建立最佳的领导团队模型培训.docx

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建立最佳的领导团队模型培训

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建立最佳的领导团队模型培训讲师：

胡一夫

胡一夫老师

——培训业知名的“光头导师”

主讲领域：

国学文化、企业管理与营销策划

讲师简介——

前沿讲座特邀讲师

本土实战营销策划人

中国总裁培训网特邀讲师

交广企业管理咨询公司独家签约讲师

多家财经、管理、品牌杂志与网站特邀撰稿人

北大、清华、复旦等6所著名高校特邀讲授专家

讲师介绍:

河南大学毕业；曾任多个地区政府、旅游局顾问与景区营销总监，并在国内十家大中型企业担任CEO、企业顾问与独立董事，现为交广企业管理咨询公司独家签约讲师。

这是一位多家知名企业高管、企业家联合推荐的实战企管专家——在这些企业中胡老师的管理智慧与营销策划得到了高度认同与应用。

近十多年来，足迹遍布欧亚及中国大陆地区，在先后为国内外各类企事业单位提供了大量的策划、咨询服务，举行了上千场主题演讲与管理培训，为数万人进行各类商务决策与各类管理课题的授课。

胡老师多年从事企业的管理模式与营销策划体系建设的研究，多次参与MBA、EMBA、企业家论坛，并精心开发30多门系列性的管理内训课程，欢迎机构合作。

招牌课程：

营销策划课程：

《品牌策划之道》

《营销技巧与营销管理》

《孙子兵法与营销策划》

领导智慧课程：

《决胜谈判桌》

《创新思维训练》

《商业模式与赢利决策》

《危机公关与危机管理》

《企业家素质与领导艺术》

国学研究领域：

弟子规、儒家、兵家

《孙子兵法系列课程》

《孝经与员工忠诚度管理》

《弟子规企业培训系列课程》

培训风格：

吹糠见米，直指人心；

语言诙谐，穿透力强；

行于其所当行，止于其所当止!

写意处如高山流水，激情处如火山迸发！

媒体采访：

新浪网访谈直播（2006年）：

公司政治

CCTV-2访谈直播（2008年）：

弟子规与国民教育

河南教育电台访谈直播（2008年）：

赢在职场

千龙新闻网访谈直播（2009年）：

企管界的“国学风”

中金在线访谈节目（2010年）：

投资担保企业如何突围？

商都网访谈节目（2010年）：

国美“黄陈之争”话题

培训案例：

联想集团、中国移动、中国联通、中国电信、横店集团、蓬达集团、安利（中国）、东风雪铁龙、广州恒大集团、广州合生创展、郑州中信银行、中国民生银行、中信银行洛阳分行、上海浦发银行、湖北十堰邮政储蓄、秦皇岛商业银行、深圳发展银行、西安交行、浦发银行郑州分行、杭州农行、杭州西南证券、天津农行、青岛建行、齐鲁证券、建设银行河南省分行、深圳中海石油、广州南方石化、上海联想电脑、北大方正、国美电器、上海英格索兰、格兰素史克、诺和诺得、凯德置地、亚信科技、宇通客车、九阳豆浆机、沧龙钢构、新华书店、泸州老窖、新郑卷烟、中孚实业、首阳山电厂、武当山、太极湖、襄樊政府与旅游局、洛阳政府与旅游局、沙坡头景区等等。

如何建立最佳的领导团队模型

1权力分配不当

领导者的权力分配不当，就是权力与职位、职责不相匹配，也就是破坏了职权一致、责权对等、层级分明原则，从而造成有职无权、职大权小，无职有权、职小权大，有权无责、有责无权，权小责大、权大责小，责权不清、推诿扯皮等等现象。

领导权力分配一般有两层含义，一是权力在组织中的分布，这是从组织结构角度对权力的分配；二是指权力的授给，是从事务和工作的需要出发，领导者根据实现任务和完成工作的需要将其权力的一部分授给下属。

一般来讲，第一层权力分配因为是按照组织结构和组织形式进行的，所以每一职位权力的大小和责任的轻重都有相对稳定的规定；相对于第一层权力分配，第二层权力分配在权力和责任的大小上都有相当的灵活性。

这样看来，第二层权力分配较为容易出现权力分配失当现象，第一层权力分配则较少。

2领导权力错位

权力错位即领导者的越权，指领导者实际行使的权力超越职位相应权力的现象。

越权，广义讲既有范围上的越权，又有使用上的越权。

范围上的越权，又分为僭越本分、兼理旁涉与越俎代疱三种情形。

僭越本分，原指不守本分，冒用上级名义、礼仪和器物，此处用以指行使上级领导职权；兼理旁涉，指在未被委托和接受代理的情况下行使其他领导范围职权；越俎代庖，此处专指行使下级领导者的职权。

在领导实践中，越权是一种极为有害的现象。

首先，它破坏正常工作秩序。

分级领导、分工主管、各司其职、各负其责，这是领导活动系统的正常工作秩序。

而越权行为破坏了这一正常工作秩序，因为它使得人们职责不清、位置不明，如同改变机器运转方向和速度，必然失去功能。

其次，越权不利于团结。

越权实则“侵权”。

上级被侵权认为侵权者飞扬跋扈、颐指气使，定有取代之心，因而或迎头痛击，或暗中设伏；平级侵权引起勾心斗角、关系紧张；下级被侵权则产生被“罢黜”心理，认为上级不信任自己。

3权力不受

权力不受有正当不受与无由不受之分。

所说正当权力不受，是指下属对领导者职业特权与越权行为的抵制。

我们熟知的“将在外，君命有所不受”，就是孙子对齐威王越权行为的抵制。

而对领导者职业特权的抵制，则是我们极为赞扬的，因为它是同以权谋私现象的一种难能可贵的斗争。

所说无由权力不受，是指下属对领导者职位权力的抵制。

这种抵制是不能容许的。

有人认为，你领导对了我就听，你领导错了我就不听。

这个问题较为复杂，但并不是一本糊涂账。

这里必须弄清楚“领导错了”是什么意思。

如果仅是你认为的，那不能算数。

比如领导者的决策，即便真的错了，从决策与其实施之初看，人们无法认定其错，又没有更好的决策出台，那下属还是要依计而行的。

4领导权力变异

领导权力变异，主要表现为使用权力的“越位”现象，即无限制地使用权力，将权力泛化到自己的职业中去，从而使自身职业的服务功能（职业规范所规定的应该做的乃至必须做的本职工作）转化为职业特权。

所谓职业特权，是指超出职业规范的规定，利用职业之便实施对他人的控制能力。

职业特权不只属于领导权力变异，每个有职业的人都有可能获取职业特权。

比如旅客列车上卧铺车厢的列车员，他手中有少数机动卧票。

按其职业规范规定，这是为解决有特殊需要的旅客（如急症患者）的困难所赋予他的职业权力。

可他却超越这个规定，将这几张卧票部分乃至全部出售给于票价外肯拿出一定好处费的人，这就使他的职业服务功能变成了职业权力。

职业特权的实质，是以权谋私。

少数领导者利令智昏、见利忘义、见利忘法，最后终将自食恶果，走上人民的审判台。

领导者的职业特权，在现实生活中造成极大危害，它不仅直接造成国家、集体、人民群众的有形财产损失，还使按规定该办的事办不成，严令禁止的事却畅通无阻，更严重的是它败坏了社会风气和党风，破坏党和政府与人民的关系，必须坚决反对。

5领导权力旁落

权力旁落不同于上述第二层权力分配即权力授给，后者是领导者有意识的、明确的授权行为，是根据实现任务和完成具体工作的需要采取的必要措施；而前者没有明确的授权行为，是在长期过程中，领导者的权力被他人逐渐蚕食后形成的不正常局面。

领导权力旁落，一种是表现为领导者的无奈、认可、默许，另一种则表现为领导者与权力蚕食者的激烈“夺权”冲突。

不管哪种表现形式，权力旁落的领导者都只是个牌位，形同虚设。

这样的领导者“门庭冷落”，很少有人向他请示、汇报工作，他的指示无人照办，指挥失灵。

二、权力冲突调适

1正确定位，树立“公仆”角色

领导者是人民的“公仆”，这是由社会主义国家的一切权力属于人民所决定的。

人民是主人，领导者的权力是人民给予的。

由于领导职权获取方式的间接性，往往使我们的一些领导者看不清自己的职权是人民赋予的。

他们认为，领导者的职权是直接由上级组织授予的，所以他们只知道对上级组织负责，不知向人民负责的道理。

相反，下属是归我管的，我自然高你一头。

其实，包括最高权力机关在内的各级组织权力，最终都是人民赋予的，人民赋予我们权力，当然不是让我们把它变异成为谋取私利的个人特权，因为领导者以权谋私是对人民利益的侵害。

领导者要真正做到向人民负责，就必须依法行使职权。

依法行使职权，就要严格按照法律、法规确定的范围、规范、方式来用权而不能背其道而行之。

要做到依法行使职权，首先就要知法懂法。

有的领导者触犯和违背了法律和法规，犯了错误乃至犯了罪，还在惊异“什么时候出了这么个法律”，岂不滑天下之大稽?

2加强权力监督和控制

首先，要建立健全领导权力管理的规章制度，逐步走上法制化道路。

要确定并逐步公开领导者权力的大小、职责范围、工作目标、实际行为、财产及工资状况等，让人民了解用权状况，予以公正评价。

这是应该而且也是能够做到的。

要建立各级领导的述职、检查、审查、专案调查制度，并切实实行之，对领导权力严加控制。

其次，完善权力监督系统，包括党的监督系统、国家监督系统、法律监督系统。

再次，要有严厉的制裁手段，主要包括行政处罚与刑罚。

严厉制裁，不只是对经济大要案的罪犯该抓的抓、该判的判、该杀的杀，其它领域需要进行行政制裁的也不应放过，该降职的降职，该罢官的罢官，该开除的开除。

不这样，人心难平，社会稳定就无法保证。

3领导者改善控权能力

领导权力的力度，关键在于领导者的内在素质。

首先是领导者要廉洁奉公，做到一身正气、两袖清风。

我们说过，任何群体中都难免有“刺儿头”和歪风邪气，领导者能不能排除这种抵制权力运行障碍，根本问题不在对立面的强硬，而在于自身的正气如何。

一个品德高尚，思想境界很高的领导者，定会得到群众的拥戴，群众会成为他同坏人坏事斗争的坚强后盾。

相反，己不正，何以正人?

其次，领导者要有专长。

无能的领导者会使下属不服气，他的权力当然要打折扣。

一位成就斐然、领导艺术高超的领导者，会令下属钦佩折服，自然愿意接受其支配。

再次，领导者要心胸宽阔，公道正派。

对于下属来讲，最讨厌上司的妒贤嫉能、压制人才、揽功推过，有道是“良将无功”。

领导者把功推给下属，有过揽过来，不但不会损害自己的威望，还能美化自我形象，造就一个人人心情舒畅、生动活泼的政治局面。

金无足赤，人无完人。

一个职权范围较大的领导者，很难做到样样精通。

聪明的领导者可以起用在某些方面专长超过自己的下属。

汉高祖刘邦在总结自己之所以能够战胜项羽的原因时说：

论带兵打仗，我不如韩信；论管理钱粮，我不如萧何；论运筹策划于帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良。

但是“三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也”。

最后，领导者要不畏权贵、不徇私情。

领导者看准的事儿要说了算、定了干，不仅自己不破坏规矩，还要对亲友严加约束。

如果违犯规章制度，不管是谁，自己的亲友也好，顶头上司的亲友也好，该怎样处罚绝不宽恕。

领导者徇私情、畏权贵，有一次坏规矩的事儿，他的权力就运行不灵了。

有了这几点，领导者虽说未必就是完美无缺的，但他的腰板儿可以挺直起来，他的领导权力是有威有效的，可以做到有令则行、有禁则止。

三、最佳领导团队

1领导群体结构

随着生产力和科学技术的迅速发展，现代社会活动日趋复杂，领导人才个体在组织管理活动中的支配能力和影响作用，已经逐渐被领导人才群体的支配能力和影响作用所代替。

在领导社会活动（包括生产活动）的过程中，德才素质再好的领导人才个体，也不过是整个管理机器中的一个“零件”，他必须通过和其它“零件”组装成正常运转的管理机器，才能对管理对象发挥显著的组织领导作用。

因此，我们在重视提高各级领导人才“个体素质”的同时，更应该重视尽快提高各级领导人才的“群体素质”。

只有按照科学的组合原则，建立起各级领导班子的“最佳群体结构”，领导人才的良好“个体素质”，才有“用武之地”。

如何运用科学的组合原则，将各种领导人才组合成一个个最佳群体结构，从而最大限度地发挥他们的人才效能，是领导人才学重点研究的内容之一。

领导班子是一个由若干领导成员组成的系统，它应该有也必然有自己的结构。

所谓领导班子群体结构，就是指在领导班子内部领导成员的排列组合方式以及各种有关要素的排列组合方式。

不同的领导班子群体结构，有不同的群体性质和功能。

就像物质的结构一样，物质的性质和功能，不仅取决于组成它的元素（分子和原子），而且还取决于元素（分子或原子）的排列组合方式。

同样是碳元素，仅仅由于碳原子的排列组合方式不同，就可表现出迥然不同的特性。

如石墨和金刚石，一个比较松软，一个非常坚硬。

这种化学中极为普遍的现象，称为“同分异构”。

一个领导班子也是如此，它的性质和功能，不仅仅与各个领导成员的个体素养有关，而且还取决于这些领导成员的排列组合方式，也就是领导班子的群体结构。

领导班子群体结构，从属性上分，通常可以分为“硬结构”和“软结构”两大类。

每一类又可以分为若干个互相独立又互相联系的亚结构。

（1）硬结构

领导班子群体结构的“硬结构”，主要是指领导班子内部各个领导成员之间的排列组合方式以及他们的“个体素质”的搭配形式。

“硬结构”的实质，就是领导群体的智力结构。

智力结构就是班子中具有不同智力的人的排列组合方式。

领导者中的“全才”是很少的，一个领导班子的绝大多数成员是“偏才”，他们的品德各有良莠，知识各有高低，专业各有长短，智能各有上下，气质各有差异，年龄各有大小。

如果对各个领导成员进行合理的组织、安排、协调就可以使其静有其位，各得其所，各负其责，各司其职；动有其规，各谋其政，各用其权，各献其能，从而发挥1＋1＞2的巨大整体能量。

领导人才群体的“硬结构”，是一个多序列、多层次、多要素的动态平衡体，它由若干个亚结构组成。

本书将领导人才群体的“硬结构”，划分为六个亚结构，这就是：

品德结构、知识结构、专业结构、智能结构、气质结构和年龄结构。

智能是指人们获得知识和运用知识、经验解决问题的能力。

智能结构，指的是领导班子中各种不同智能类型的人的配比组合。

弗兰西斯·培根在《论学问》一文中指出：

“各种学问并不把它们本身的用途教给我们，如何应用这些学问乃是学问以外的、学问以上的一种智慧。

”应用知识需要智能，智能的培养和发展也离不开知识，但是智能的大小与知识的多少并不成正比，而且也不能伴随着学习知识的过程自然而然地形成，必须有意识地培养和锻炼。

因此，在注意传授一定基础知识的同时，更应重视人的智能的开发和利用。

（2）软结构

领导班子群体结构的“软结构”，主要是指根据领导管理活动的需要，对各个领导成员实行有效的管理和协调的方式。

“软结构”的实质，就是领导群体的管理结构，或者叫协调结构。

它主要包括六个亚结构，这就是：

核心结构、整体结构、整分合结构、沟通结构、封闭结构和弹性结构。

最重要的是核心结构。

领导班子的内聚力、战斗力和工作绩效，往往和这个群体有无一个坚强而富有凝聚力的领导核心有着直接关系。

俗话说：

“鸟无头不飞”，“家有千口，主事一人”。

任何一个富有功效的领导人才群体，都必须有一个思想政治素质好，领导能力和协调能力比较强，专业知识比较扎实，深受大家拥戴的“主心骨”，这个“主心骨”，就是领导人才群体的“班长”。

然而，尽管每个领导班子，都有一个由上级部门任命的法定的“班长”，可是，有的“班长”却在领导班子里起不到应有的核心作用，致使整个领导群体四分五裂，形同散沙。

而有些“班长”，虽说起到了一定的凝聚作用，可是作用的大小也因人而异，结果造成各个领导群体发挥的整体功能不尽相同。

由此可见，一个领导人才群体，是否具有理想的核心结构，对于其能否发挥最佳群体效能，往往起着至关重要的决定作用。

既然理想的核心结构，在领导班子发挥最佳群体效能的过程中，起着如此重要的决定作用，那么，究竟什么样的核心结构，才能称作理想的核心结构呢?

为了搞清这个问题，我们不妨首先剖析一下，在实际生活中常见的几种“核心结构”的模式。

①单核结构

这种结构模式，往往具有一个明显的“强核”，将各个领导成员牢牢地凝聚在自己周围，如同原子核四周围绕着电子一样。

这个“强核”，就是居于领导群体核心地位的“班长”。

由于他具有超乎其它成员的威信和影响力，所以他能够十分顺利地对其他成员“发号施令”，而其它成员也对他心悦诚服，甘愿接受他的领导。

这样，由于这个“强核”所起的凝聚作用，使整个领导群体形成一个有力的拳头，在四化建设中足以胜任繁重艰巨的组织管理工作。

毫无疑问，单核结构是一种理想的稳定结构。

它与上级领导机关物色“班长”的意图和目标是一致的。

②双核结构

这种结构模式，通常由两个联系紧密的“核”组成“核心”，对其他领导成员产生有效的凝聚作用。

出现“双核”的原因，不外乎以下几种情况：

一是“班长”的威信和影响力属于中强水平，难以发挥“强核”的作用，因而不得不借助于某个副手的才干，两个人形成“主从型”双核，将其他领导成员团结到自己的周围。

二是党政一把手德才水平不相上下，两个人关系密切，互相尊重，形成“并列型”双核，共同驾驭和指挥整个领导群体。

双核结构，也是一种比较理想的稳定结构。

它通常是在组织管理活动中，通过领导群体的“自我协调”形成的。

③隐核结构

在少数领导班子中，存有一种反常现象，就是属于核心地位的主要领导，德才素质较差，起不了应有的“核心”作用，而另一个领导成员，却具有超乎其他成员的威信和影响力，连主要领导也对他佩服得五体投地，逐渐养成了遵照他的意见办事的“习惯”。

这种“明核”形同虚设，“隐核”暗中起凝聚作用的结构模式，就叫隐核结构。

隐核结构是一种反常的不稳定结构。

它与上级领导机关选配领导班子时的意图和目标相违背，明显暴露了“班长”没有选好选准的缺陷。

为此，只要发现隐核结构，上级领导部门就应该及时对这个领导群体进行考察。

倘若“隐核”确实德才俱佳，就应立即让其成为法定的“明核”；倘若“隐核”不适合当“明核”，则可以另行选派一个精明强干的新“班长”来当家，从而使“隐核”自行失去“核心”作用。

④多核结构

这种结构模式，是一种极不稳定的内耗结构。

表现形式是在一个领导班子里，出现三个以上的小“核心”，他们各自为政，各行其是，使整个领导群体四分五裂，难以形成一个有力的拳头。

造成这种状况的原因，大多是“班长”基本素质较差，领导班子内政治思想工作薄弱，党的组织生活不健全。

少数领导群体，也可能存在组织不纯的现象。

上级领导部门一旦发现多核结构，就应立即进行调整。

⑤无核结构

和多核结构相比，无核结构属于一种比较“温和”的不稳定结构。

它既无一个明显的“强核”，又无若干个互相掣肘的小“核心”。

在此类领导班子里，大家实行“自我管理”，干劲强弱不均，绩效好坏不等，整个领导群体形同一盘散沙。

造成这种状况的根本原因，在于“无核”，即缺乏一个称职的“班长”将一班人统起来。

为此，上级领导部门应该及时给此类领导班子物色一个好“班长”。

（3）管理结构

实现领导班子的合理结构是群体优化的关键。

但是，领导成员的排列组合，不同于其他物质的排列组合。

人有思想、有感情，其“个体素质”在一定的内外在条件的影响和制约下，经常处于动态变化之中。

人在一个群体结构内，又不像电子元件或机构部件那样，一旦组合为一个整体，它就会机械地按照指定的程序运行。

为此，要使领导班子这个群体充分显示出结构作用，就更需要注意协调运行，即领导成员之间的互相协调、互相补充作用和它对客观环境的应变能力。

这种确保领导群体协调运行的管理方式，就构成了群体结构的另一个重要组成部分——管理结构。

“软结构”与“硬结构”相比，有以下三点显著区别：

其一，“硬结构”通常是在科学预测（人才考察）的基础上，由组织、人事部门进行选配；而“软结构”则是在领导班子组建以后，在上级领导部门的帮助下，由领导班子进行“自我调试”。

其二，“硬结构”具有相对的稳定性；而“软结构”则必须随着客观环境的经常变化及时进行调整，稳定性较差。

其三，“硬结构”主要致力于不同“个体素质”的排列组合；而“软结构”则是对不同“管理要素”的协调、疏理。

领导人才群体的“硬结构”和“软结构”还有一点明显的区别，就是前者主要是通过上级领导部门直接插手负责组建的，而后者，则是在领导班子组建以后，通过领导群体的“自我完善”、“自我协调”逐步完成的。

由此观之，一个领导群体，是否在组建“硬结构”时打下良好的基础，对于它在今后组建理想的“软结构”，具有多么重要的影响作用。

当然，“软结构”组建好了，反过来又能促使本来不错的“硬结构”发挥更大的群体效能。

这就构成了“硬结构”和“软结构”之间相互联系、相互影响、相互依存的辩证关系。

2如何构建合理的领导班子

（1）首长选副职

首长必须选配好自己的副职以形成以首长为领导核心的决策班子。

这是管理现代化的一个重要标志。

①副手不是“传话筒”

首长选择副职时，首先必须明确所选拔的副职不仅仅是自己的助手、执行者，而主要是决策集体中的一员，他们必须明确每一决策的背景、前景，积极参与决策。

实践证明，副职参与决策程度越高，其责任心越强、执行越自觉、行为越规范、效率越高。

任何只将副职当做自己的“应声虫”、“传话筒”，或要求副职只能顺从己见不得异议的首长，势必要失败。

②副手应该是你的影子助手

被选人才的素质、才能一定要与所任职务的职权、职责、任务相称。

首长所选副职人才，特别是主要副职人才，一定要具备这样的素质，即首长因故离职、离单位时，能担负起对随时可能到来的重大问题的决断能力和相应的组织能力。

③副手要与下属打成一片

首长所选人才，一定要考察本单位大多数（70%以上）群众对该人才的接受程度，即要看群众对该人是否信任、支持。

否则，会产生不良后果。

（2）选好“士卒”，优化结构

①通才型人才。

该类人才知识面广博，基础深厚、善于出奇制胜、集思广益，有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。

当首长本身不是这类通才时，一定要选拔通才副职，以为肱股智囊。

②补充型人才。

补充型人才最适于做首长副职助手。

该类人才又分两种，一是自然补充型，即具有首长所短的方面的长处，进入班子，便顺乎自然地以其之长补首长之短，强化了班子集体优势。

此类人才主要在于首长善于挑选。

二是意识补充型，即能自觉意识到自己的地位、作用，善于领会首长意图，明白首长的长处与短处，积极地以己之长去补首长所短。

③竞争型人才。

这种人才有能力、善应变、勇拼搏，无嫉妒之心，有赶超之志，敢冒风险，争取重大成就。

有时会对首长造成某种心理压力、推力。

首长应认识到竞争型人才是开创新局、拓宽道路所必须的。

首长应关心这类人才，主动与之展开友谊竞赛。

④潜在型人才。

该类人才年轻人居多，其才华初露，但未成熟，处于潜隐阶段，需经过一定的培养、实践、训练、考核，方能脱颖而出。

⑤实干型人才。

实干型人才是每个领导班子的必有人才。

这类人才埋头实干，任劳任怨，高效率、高质量、高节奏，是首长身边不可少的人才。

但是，在许多情况下又不善于保护自己，往往为明枪暗箭所伤。

首长应善于保护他们。

⑥忠诚型人才。

忠诚型人才是任何时代、任何阶段的领导者所欢迎的人才。

而作为社会主义社会制度下的首长，则应具现代社会的“忠诚观”。

领导“叫干啥就干啥”，领导“指哪打哪”，不提建议，也不提意见，此谓“初级忠诚”；领导“叫干啥就干啥”，对领导的指示能举一反三，按正确方向把事情办得更完善、更满意，此谓之“中级忠诚”；敢于对领导的决策提出不同意见以至反对意见，敢于批评、揭露、纠正领导者的错误，不计个人得失，以党的事业为己任，勇于力排众议，或犯颜直谏，或提出自己的代替方案，此谓之“高级忠诚”。

（3）“组阁”五原则

成功的管理者在寻找后备力量时，即在“组阁”时采用下列原则：

①下属要有全面考虑本部门的能力，同时懂得如何解决好这些问题。

谁能很有逻辑性地陈述问题发生的原因及解决的办法，谁就是你满意的人选。

②应选择那些有勇气的人。

勇气必然产生坚定的、充满精力的、动机清楚、目的明确的行动。

那些能洞察整个工作程序的始末同时乐意于把它干好的人，就有能力胜任任何复杂的工作并把它贯彻到底。

③关键性的下属必须富有创造性，必须成为你在解决问题过程中有创新见解的助手。

显然他们有时会独行其是，不入俗套，但他们富有想象力，并完全有能力创造出一个新的方案。

④忠诚是下属人员最基本