浅析终端促销策略.docx

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浅析终端促销策略

终端促销

终端促销策略越来越受到众多厂家和商家的青睐。

究其原因，主要有：

　　1、厂商分析

　　身临剧烈竞争的市场环境中的每一个企业，都在可能的市场缝隙中寻求着更大的开展空间。

既要压缩本钱、降低利润求得价格竞争优势，又须增加费用投入用以争夺和开拓市场，在这双重压力下，企业尽可能寻找低本钱、高效益的市场开拓手段。

尤其当多数企业缺乏大规模的广告促销实力时，投入相对较少而直接和即时效果良好的终端促销策略便被广泛运用。

同时，终端是产品销售渠道的最终突破点，消费者将在此直面产品、品评产品并作出选择，于是有限的店面空间和货架面积便成了珍贵的促销资源，众厂家在此各施手段、演义商战。

此外，在和终端商家的密切沟通中，通过提供广告支持、协助售货、货源保障、价格优惠、设备援助、人员培训等等效劳措施，厂家既可获得进行终端促销的空间展示资源，又可提升客情关系、掌握市场主动、调控销售通路。

　　2、消费者分析

　　产品资料越丰富的市场上，消费者得到的产品资讯却越来越少，即我们生活在一个“浅尝资讯式购置决策〞的时代。

资讯的流量和内容都越来越多，消费者只得被迫在周围爆满的资讯杂音中杀出一条路来。

消费者在这片资讯的汪洋中蜻蜓点水，把获取的碎片剩余整合起来，组织成某种知识，并据以行事。

他们知道的只刚好足够应付使用，对他们而言，他们认知到的就是事实。

消费者处理资讯的浅尝式手法，使得厂商的产品或效劳的讯息必须在最终的购销冲撞点再一次强化确认，使终端促销信息成为聚拢资讯记忆、引发购置欲望的最后一击。

同时，消费者购置行为中的冲动性购置也恰恰是由于销售现场的各种诱因而引起的，如店内陈列、折扣告示等。

厂家做好终端促销，可以大大刺激消费者的随机购置。

　　3、产品分析

　　大多数的食品属于低值易耗产品，即单位价值小、一次性消费、不断重复购置。

对于这类产品，消费者的购置属于“寻求变化的购置行为〞，即品牌间虽有差异，但消费者不会消耗太多的精力去比拟选择，参与程度低。

比方对饼干的购置。

消费者会经常改变饼干品牌的选择。

在购置时，往往是没有多少评价地选择某种品牌的饼干，等吃饼干时才加以评价。

再次购置时，消费者也许由于厌倦了原有的口味或者想品尝新口味而转向另一种品牌。

品牌的转换是因为寻求变化，而不是对产品不满意。

于是，市场领导品牌通过占领货架、防止脱销及提示性的频繁广告来鼓励习惯性的购置行为。

而对市场领导品牌进行挑战的品牌那么通过低价、优惠、赠券、免费样品及强调试用新产品的活动来鼓励寻求变化的购置行为。

于是，在终端狭小的货架空间里，促销活动如火如荼地不断演义着新篇章。

在众多的终端促销手段中，较为重要和经常使用的策略主要有：

　　1、宣传品〔POS〕

　　在销售终端，醒目的货架标志可卖出更多的商品。

世界著名的食品业巨人纳贝斯克食品积其多年的促销经验认为，折扣标志可增加销量的23%，产品确认标志可增加销量的18%。

由此可见，厂家应最大限度地利用货架条框、挂旗、宣传卡、海报等POS。

但在POS的运用过程中，可能出现一些问题，如设计水平达不到表现产品的目的；摆放凌乱的POS造成店面的混乱、无序；POS材料使用不当，易污染、易折损，反而影响广告促销效果等。

所以，在POS的使用中应注意：

设计应独具风格，以醒目、亲切、诱人的感觉唤起消费者愉悦的心情和购置的欲望；POS的布局应协调、合理并引人注目；POS的选材、形式应能充分利用光、彩、音、动及其组合以完成现场促销要求；时时保持货架和POS的清洁度，并及时更换陈旧的POS。

　　2、最正确陈列位置

　　要使产品尽早出现在人流面前，获得注意和吸引购置，理想的位置应是人流最先经过的地方，即顾客一进门就可以看到的位置以及顾客高流通区。

尤其对于市场占有率较高的产品品牌，占领第一货架的端头位置往往也是向消费者及竞争者显示其品牌知名度高、市场占有率大的最直接的手段。

　　3、货架陈列原那么

　　〔1〕货架陈列根本原那么：

　　数量：

增加陈列面的数量将强化视觉冲击力、营造商品丰富之感，增加销量。

　　集中：

所有本企业的系列产品集中陈列，可获得关联性、整体性的品牌联想和影响力。

　　颜色：

醒目的颜色和得宜的配色可增强产品丰富、选择性强、企业深具势力的顾客印象和陈列效果。

　　照明：

借助恰当的光源照射，可以强化商品的色彩彩度，加深商品精致、高贵的美感效果，并营造出如罗曼蒂克、热情、凉爽等等预期的展示效果和购物气氛。

此外，还能吸引购置者的注意力并引发对商品的亲和力。

　　主导产品：

销量最大的主导产品应占有最大的陈列空间。

　　突出：

关键品牌产品应陈列于第一最正确位置即与视线平行的位置。

　　〔2〕最正确货架高度原那么：

　　第一最正确位置：

与眼睛视线平视。

　　第二最正确位置：

齐腰水平，相当于第一最正确位置销量的74%。

　　第三最正确位置：

膝盖或腰水平，相当于第一最正确位置销量的57%。

　　〔3〕货架空间原那么：

　　货架空间陈列面积应与产品品牌的市场份额相匹配并尽可能扩大，尤其在关键商店中应超过主要竞争对手陈列面之和。

　　〔4〕儿童食品陈列：

　　儿童产品应陈列于儿童眼睛视线平视的位置使儿童容易看到并拿到。

　　〔5〕新产品陈列：

　　新产品的陈列应扩展以减少非本产品的陈列面，防止压缩本企业其它产品的原有陈列。

4、第二陈列与堆头

　　第二陈列可带来第二次整体视觉冲击和购置时机。

第二陈列应远离本产品货架走道，设在超市入口、收银处等地方，以最大限度增加冲动性购置时机。

堆头陈列至少能提高50%的销售量。

明显的堆头标志，如产品标识、价格标牌、折扣告示等等，可提高销量的200%。

堆头的体积大小也对销量的提升起决定性作用。

　　5、保持食品的新鲜度

　　厂家业务员在商店拜访时应及时检查客户处是否有超生产日期较长或已到警示日期的产品，业务员必须判断该产品的销售趋势，是否会出现滞销现象而造成产品的新鲜度低而仍未能售出。

否那么，应及时提出处理申请以减少公司损失，如建议促销活动等。

　　6、理货

　　厂商应派出自己的理货人员随时理货，或由自己的业务人员按协议规定要求、监督并配合商家及时理货。

理货员应做好以下工作：

　　〔1〕保持厂家要求的最正确视觉和销量陈列标准，并使货架充分饱满。

如纳贝斯克食品在各个超市的饼干陈列，各品牌饼干的黄金陈列标准顺序一般如图1所示；而货架〔以四层货架为例〕陈列顺序一般如图2所示。

奥利奥

鬼脸

趣多多

纽顿

华丽

可喜

乐之

图1品种陈列顺序

家庭装

卷装

卷装

家庭装

图2货架陈列顺序

　　〔2〕检查产品新鲜度情况。

　　〔3〕检查POS的使用情况并妥善维护。

　　〔4〕堆头的位置与标识维护。

　　〔5〕价格检查。

　　〔6〕随时提出提高促销水平的建议。

　　〔7〕确保产品包装完好，清洁尘土，及时更换破损产品。

　　7、独特的陈列器具和陈列形态

　　厂商自身提供的标有企业标识的陈列器具，如乐百事的陈列筒、双汇的冰柜、德芙的陈列架、罐装可乐的“艾菲尔铁塔式〞陈列架以及各种小食品的专用陈列器具等，结合自己产品的特点进行独特的陈列，并变化成各种个性化的形态，强化了吸引注意、刺激需求、方便购置的陈列效果。

　　8、手段多多，善加选择

　　除上述终端促销策略外，还有提供免费样品、附赠礼品、折扣赠券、有奖销售、特价包装、交易印花、现场表演、优惠酬宾、因量作价等等方法可供选择，并辅之以热情、周到的效劳，整洁、舒适的环境及积极的购物气氛，策略到位，终端制胜！

 饮料通路的精耕细作

在营销实践中，我们经常碰到这样的问题：

销售人员如何定员最为合理？

如何配备促销资源？

如何准确预测销售量？

如何快速获取市场信息？

如何有效地对业务人员的工作进行检查？

如何确切了解产品在销售通路中的流动状态等等。

通过实施通路精耕的市场策略，我们取得了一定的成效，现就此与同行共同探讨。

一、何谓通路精耕

　　通路精耕是针对零售终端及批发商通路各环节的销售管理作业方式。

通过对目标市场区域划分，对通路中所有销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化效劳和管理，到达对市场产品销售状况、竞争状况的全面管控，树立公司产品在通路中的竞争优势。

　　实施通路精耕基于两点：

零售终端是实现产品交换价值的场所，惟有零售点的销售才是真正的销售，通路的构建是实现这一目的的手段；来自于销售终端的市场信息是最有效的信息。

二、通路精耕的内容与表现形式

　　通路精耕的核心内容是对零售终端及相关层面的量化管理。

　　人员定量：

根据零售终端的数量及开发方案，按比例配备人员。

　　工作内容定量：

每天须拜访的零售终端的数量必须到达公司标准；必须按照公司规定的拜访频率完成任务；必须完成公司规定的业务工作内容。

　　拜访路线量化：

根据对终端的了解，按照划定的工作路线，按程序拜访。

　　拜访频率量化：

根据每家零售终端的级别确定拜访频率，做到重点客户重点效劳，以使人员使用、时间使用更有效。

　　通路精耕的具体表现形式是：

一张图、一条线、三张表、六个定。

　　一张图：

销售网点分布图。

根据掌握的销售网点资料，包括经销商、批发商、配货商、零售点，在地图上明确标出来，并编号。

　　一条线：

根据分布图，设定业务主任工作区域、业务代表工作线路。

在工作区域、路线上根据分布图标出该线网点位置、客户编号、拜访频率。

　　三张表：

客户登记表〔客户档案〕。

记载客户详细资料、经营状况等，该表是所有工作的根底。

客户效劳表。

包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该说明确规定了业务代表的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息。

订货表。

根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户定货。

　　六定：

业务人员相对稳定，每个业务人员的销售区域相对稳定，每个业务人员负责的销售网点相对稳定，每个网点的访问具有相对稳定的频率，每个业务人员工作路线相对稳定，每个点的访问时间相对稳定。

三、通路精耕的实施

　　通路精耕的实施是一个动态的过程。

它包括根底资料的收集、整理——通路精耕的初步实施——资料的修订、区域及路线的调整、拜访频率的修正——通路精耕的实施。

　　这一过程是一个循环的过程，随着实施过程的进行，新资料的出现，调整与修正将不可防止，由此使区域划分及路线分配渐趋合理和优化。

　　1.通路精耕实施的第一阶段

　　根底资料的收集：

收集所有零售终端的资料，建立客户档案，画出地略图。

客户档案包括：

店铺名、负责人名、地址、、性质〔固定还是流动〕等。

　　根底资料的整理：

根据客户档案及地略图，绘制业务分布网点总图并按区域线路整理客户档案，在总图上标明客户所在地及客户编号。

　　客户简单分级及确定首批开发目标：

根据以上资料及公司产品情况，确定开发目标，以大型商场、卖场进行产品展示；以学校、幼儿园附近商铺、住宅区商铺作初期开发的Ａ级客户，十字路口、繁华地带商铺为B类商铺重点开发；一般商铺Ｃ类不作重点，依据不同区域选择性开发。

　　路线设定及拜访频率的初步确定：

针对以上分级，确定拜访路线及拜访频率。

在此阶段集中人力、物力资源，保证货物供给、POP、促销品的分配，A、B类客户访问率每周不少于2次，Ｃ类每周不少于1次，使铺货率达80%以上。

　　路线调整与Ｃ级店开发：

约经2个月的运行，Ａ、Ｂ类店的销售、进货情况已相对稳定后，调整人力以每人管理200～300家的数量、每周拜访1次的频率指定人员负责管理及销售跟进，其余人员对Ｃ级店重点开发。

　　C级店的开发：

每人每天50家店按路线访问。

　　此阶段大约需经3个月左右的时间，然后着手进行通路精耕的第二阶段。

　　2.通路精耕实施的第二阶段

　　通路精耕的第二阶段主要是对第一阶段的总结、资料的修订、数据分析，在此根底上合理修订客户级别，调整拜访频率。

核心是以销售量为根底的数据分析。

　　资料的修订：

及时补充新增资料，分析客户情况。

　　数据分析：

根据销售资料，准确计算各店产品销售情况，进行每店平均销量、每店销量与总销量百分比分析。

由此得出产品销售所必需的经营信息。

　　平均销售量分析：

用于销售量预测。

　　通路中产品的存货分析：

结合销售量分析确定市场需求量方案，进而进行生产量方案；分析存货的生产批号，解决库存产品存在问题，安排促销等方案。

　　通路产品的周转率分析：

确定进货的时间及数量，减少运输、库存等销售费用。

　　百分比率分析：

用于客户等级确实定。

　　客户等级标准：

根据客户销售情况的统计资料，进行每店销售量与总销售量百分比分析，将客户由大到小排列。

累积销售量占总销量40%的所有客户为A类客户，累积销量占总销量25～39%的客户为B类客户，其余为C类客户。

　　制定拜访频率：

　　A类客户：

方针是稳固占有，资源支持。

拜访频率每周2次。

严格产品上架率、保证供货、外观陈列、展示生动化。

在POP、促销品、销售奖励上政策支持。

　　B类客户：

稳固占有，抢占货架，挖潜促销，提升销量。

拜访频率每周1次，并辅以产品推广人员的店面、店头促销。

　　C类客户：

主要特征是周转慢、销量小，应对原那么是维持供货，少量屡次，保证上架和陈列。

拜访频率每8天1次。

　　路线调整：

将A、B、C店以不同色彩标示在地图上，观察分布情况，对访问路线重新调整，结合业务代表工作能力，本着合理利用时间、保证拜访频率、工作时机相对公正的原那么分配工作区域，划定工作路线。

　　如此分析、分类、调整，形成新的客户等级表、工作路线图，开始新的运作。

当然，这种调整不能一次到位，必须随时注意资料的更新，定期检查、分析、整理、调整直至到达业务管理、业务开展最优化。

四、通路精耕的组织、实施及检查

　　组织：

由公司安排，要求强行实施。

规定明确的时间进度，各办事处经理负责，全面推行，并作为工作考核、资源支持的依据之一。

　　检查：

公司主要按照工作进度表检查。

包括：

文件图表的检查；组织的检查；市场覆盖面的检查；Ａ、Ｂ类店的检查；批发商、经销商的检查；销售业绩的考核。

　　办事处的检查：

办事处经理对Ａ、Ｂ店进行定期或不定期的抽查，对下属业务主任的工作检查、资料的检查与分析。

　　业务主任的检查：

业务主任须对批发商、配货商的市场覆盖面进行详细了解，伺机扩大批发及配送层面，以提高送货效率。

并对下属业务代表实施日常检查。

五、通路精耕的实施条件

　　通路精耕是在通路构筑完成的根底上进行的细致化、深入化管理，没有形成良好的市场通路，就谈不上通路精耕。

　　通路精耕是一种量化管理，准确及时的根底资料是实施通路精耕的前提条件，是通路精耕的开始。

　　通路精耕是一个过程管理，由一系列的步骤组成，在此过程中，资料的更新、数据的分析是有效实施的关键。

　　通路精耕不仅是对业务的管理，更重要的是对人的管理，一线组织者的智慧、素质、工作态度、作风将决定实施的成效。

　　通路精耕涉及到大量的数据处理过程，所有的经营信息都反映在经营数据中，计算机、专业软件将是有效实施通路精耕的有力工具。

　　我们在市场运作中，首先在湛江、惠州等区域市场试行了通路精耕市场策略，结果发现，这里比别的地区取得了明显的绩效，业务员的管理水平、销售业绩、市场信心都有明显提高。

由此公司在1999年11至12月份利用销售淡季，在各个区域市场全面实施推广了这一策略。

 产品通路运作

由于地理环境的影响，Ｗ市的消费市场较为封闭，其市场操作也具有一定的特点。

现以娃哈哈系列产品为例，将这一市场的通路运作阐述如下。

一、市场、超市

　　1.理顺关系

　　随着城市的开展和消费者收入的提高，消费者对购物场所的要求越来越高。

因此，购物环境良好的商场、超市及配送连锁店逐渐成为产品销售终端的主要阵地形态。

W市区的两家经销商也意识到了这一点，因而对市内各大商场、超市的争夺十分剧烈。

为防止恶性降价或其他不符合公司利益的竞争行为出现，公司出面将市内商场、超市进行协调分配，已经明确由两家经销商供货的卖场可以继续由他们供给，但必须分别列出详细名单并且相互成认，一般情况下不得向对方商场直接供货，除非对方没有做到后面第２、３条并获得公司确认。

而对于尚未由两家经销商直接供货的商场、超市，可在供货价不低于公司限价的根底上进行公平竞争，或由公司与双方协商分配，然后公司进行业务人员和政策方面的配合，使双方能够直供各自的卖场。

　　2.保证供货

　 在明确两家经销商的直供商场后，双方市场经营责任也随之明确。

当时，市区大局部卖场都有局部品种断货情况，其原因一方面是经销商未及时送货、补货，另一方面是自身也已断货。

为此公司出面与双方达成共识，要求保证商场通路供货充足、及时，假设总是出现断货现象，公司将拿出政策与人员辅助另一方取得此家商场、超市的直供权。

当然，如果经销商能够做到供货充足、及时，公司也会有相应的奖励政策。

　　3.做好陈列

　　由于公司在Ｗ市实行经销制而不是直营，因此与各大卖场经营业务关系最密切的是经销商及其业务员，虽然公司销售代表在各卖场巡视时也会对产品进行标准陈列，但假设想保证公司产品的陈列做到最好，那么必须调动起经销商及其业务员的积极性。

经销商可以使商场做到有货可陈，而业务员那么是随到〔商场〕随〔时〕陈〔列〕。

我们可以通过实行标准陈列奖励政策来到达这一目的。

　　上述政策，根据对象不同分为经销商和业务员两局部，两者相辅相成，缺一不可。

业务员局部进行分值式评定，由五大板块组成，具体规那么如下：

　　〔1〕特殊陈列。

即商场、超市内除正常货架陈列外，另有堆箱〔堆地、堆头〕陈列、端架陈列或公司特制的陈列架陈列等。

假设陈列饱满无缺货，可获得20分；假设空无一物，那么为0分；假设陈列有缺货现象，那么按产品摆放的饱满程度获得0～20分之间的相应分数。

　　〔2〕正常货架陈列。

其评分内容主要由以下几方面组成：

　　A.位置分。

以五层货架为例，如果公司产品陈列在黄金陈列线，即第二层，那么得4分；假设陈列在第一层和第三层，那么得3分；第四层，得2分；第五层，得1分；假设无货，那么得0分。

　　B.排列面积分。

产品摆放在货架上最外面一排的数量，就是产品的排面。

产品各口味在货架上同时各有2个排面可得1分，4个排面得2分，6个排面得3分，没有排面得0分。

　　C.排列数量分。

各产品在货架上的摆放数量到达10个〔板〕可得1分，20个〔板〕可得2分，依此上溯。

假设数量缺乏10个，那么得0分。

　　D.相对位置分。

假设本产品相对竞争产品位置最正确，可得4分；位置次之，可得3分；依此类推，位置最差，那么得0分。

　　E.相对面积分。

假设产品排面最大，那么得4分；排面第二大，那么得3分；排面最小，那么得0分。

　　评分方法为：

每家商场陈列总分值为100分，每月由经销商、业务员报商场名单，获得公司确认后，由公司销售人员每月到商场抽查3次进行评分，取平均值作为最后成绩。

奖励方法：

每一商场分值可奖励相应业务员人民币1元，假设各商场全部评定为总分值那么所有业务员奖励总金额为人民币1000元。

经销商局部奖励给负责经理，奖励金额与自己属下业务员获奖总额相同，即假设属下业务员奖励总金额得总分值共1000元时，经理也可同时获得1000元奖励。

这样可鼓励业务员努力做好产品陈列并积极催促商场订货，鼓励经销商经理积极向公司订货并及时向商场补充货源。

二、批发通路

　　1.精选二批

　　虽然经销商今后工作的重点对象是各大商场、超市、连锁店，但就目前看来，批发户——零售店通路分销日常消费品的数量也不小，估计与商场的销量在伯仲之间。

因此在近阶段，批发通路仍需认真做。

考虑到经销商的实际情况和公司的政策，二批商的选择益精不益多，即选择那些拥有较多且稳定的、有一定资金实力、在固定区域销售、有送货能力的二批商，市内各区选1～2家即可。

　　2.广开三批

　　精选二批的目的，主要是弥补经销商分销能力上的缺乏，而广开三批是为了让产品销量再上一个台阶。

W市约有4000家零售店，假设想使他们都销售公司的产品，肯定需要大量三批商的参与。

而三批商的开发，最直接有效的方法就是有奖促销。

公司设定等级、奖品，在产品旺季到来之前，在二批商处广泛展开促销活动，吸引三批商前来进货，这样做一方面销售本公司的产品，另一方面挤占了竞争产品的货款，到达了完成销售、打击对手的目的。

　　3.提高铺货

　　公司产品最终要在零售点销售，而通过调查，发现各零售点普遍存在缺货情况。

因此完成销售任务的一个增长点，就是提高产品铺货率从而促进销量的提升。

方法有二：

一种是通过广开三批，利用他们手中既有渠道逐渐提高铺货率；另一种方法效果较好，但费用较高，具体做法如下：

　　〔1〕寻找有固定零售点、有意愿并有车送货的二批、三批商。

　　〔2〕划定铺货区域范围，以能在一周内完成铺货为宜。

　　〔3〕抽出专人、专车进行铺货，铺货政策为每户零售点进一箱送两瓶〔或其他奖励形式〕。

　　〔4〕批发户随货送上产品价目单及自己的联系方式。

　　〔5〕对铺货零售点登记，以便公司检查奖品发放情况和日后及时补货。

　　〔6〕公司对铺货的二、三批商有一定奖励，除了提供随货赠品外，还可提供2元／户的开户费〔或其它奖励〕。

三、关于冲货问题

　　外埠产品的倒货行为多是以降价为手段，从而形成恶性循环，使分销商逐渐失去经营信心〔没有利润可赚〕，最终致使企业失去整个市场。

　　打击倒货行为一方面要靠公司从严约束，另一方面需要营造良好的市场气氛，使经销商能够一致对外也会取得较好效果。

具体方法是：

当市场上出现外埠产品低价倾销时，大经销商可迅速联手将其全盘买进，然后责令外埠经销商将产品原价赎回，否那么以更低价全部销回其外埠市场。

除非那家外埠经销商不愿再经营公司产品，否那么一定会有所约束。