企业人才梯队建设方案.docx
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企业人才梯队建设方案
企业人才梯队建设方案
一、后备人才梯队建设概要
(一)建设类别
1、针对中层梯队人才(在职骨干管理层人员)——“精英计划”;
2、针对骨干管理梯队人才(在职骨干操作层)——“提升计划”;
3、针对骨干操作梯队人才(在职操作层人员)——“发展计划”。
(二)建设原因
1、公司发展战略要求。
为提升公司服务品质,塑造公司品牌形象,需
要有一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。
2、职业团队建设要求。
通过人才建设、培训,提高团队的市场竞争力。
3、人才状况。
学历水平:
硕士学历占0.9%、本科学历占3.2%、大专
学历占10.3%、中级职称以上员工占5.7%;离职率:
2011年离职率
**%。
(三)建设目的
1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,通过实施基于公
司发展战略的培养计划,发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作
用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
(四)建设原则
1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职
位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作采用周期式培养方式,保证优
秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及项
目作为培养基地,共同实施培训工作。
4、人才共享,推荐部门/项目优先选用的原则。
推荐部门/项目因业务发
生变化等原因没有任用的,公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性;由低级向高级逐步深化、逐渐递进性;
层级间的系统性。
(五)组织形式
1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作,并为各部门/项目
人才培养工作提供支持。
2、各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养,并配合人力资源部
实施相关人才培养工作。
3、具体分工为:
公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作,
各项目负责骨干操作层的培训工作。
二、后备人才梯队建设程序
(一)战略地图
请参见附件一。
(二)甄选程序
1、梯队人员选拔标准:
中层梯队人员:
①认同企业文化,品德端正,上进心强、责任心强,纪律性强,团队意
识强。
②知识面广,业务技能较强。
③学习能力突出,思维有逻辑,工作有条理。
④善于沟通交流,善于抓问题要点,善于给出解决方案。
⑤性格开朗,处事沉稳,考核优异。
⑥大专以上学历,工龄6个月以上。
管理梯队人员:
①认同企业文化,品德端正,考核优异,业绩显著,业务娴熟。
②具备从事本专业(行业)的专门知识和技能。
③有较好的沟通能力和团队意识。
④高中以上学历,1年以上工龄。
绩效考核优异者。
保洁、绿化人员学
历可适当放宽要求。
骨干操作层梯队人员:
①认同企业文化,品德端正,考核优异,业绩较显著。
②在所在岗位序列内业务技能熟练。
③具备一定的沟通能力和团队意识,愿意进行自我提升。
④高中以上学历,1年以上工龄。
绩效考核优异者。
保洁、绿化人员学
历可适当放宽要求。
2、甄选程序
3、特殊人员的进入
凡2009-2011届公司及集团级优职,XXX公司第一届技能大赛一等奖
获奖选手均直接进入所在序列的梯队人员库中,无需进行筛选。
三、后备人才梯队建设培养实施
(一)培养原则
1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划,计划的制定必须遵循以下
原则:
需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系
统性;
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门/项目采
取分工协作的方式来实施培养计划。
(二)实施方式
1、培养模型——TACT
TACT是以教育培训(Training)、个人提高(self-Arise)、导师辅导
(Coaching)、行动学习(Taskassignment)为核心环节的后备人才
培养体系。
2、具体培养方式
请参见附件二。
(三)内容来源
1、公司发展战略、文化导向及管理政策要求;
2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划(个性化)重点内容的
参考依据;
3、梯队人员自身专业提升需求,自我选择外部培训机构举行的各类培
训或认证;
4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。
(四)培养内容
1、【公司安排】共性需求:
管理基础知识+管理技能(自我管理/管理
他人/管理团队/管理工作等);
2、【个人选择】个性需求:
业务能力短板+管理实务操作(项目管理/
成本管理/品质管理等);
3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列
培训、学历提升培训等。
(五)过程管控
1、沟通机制:
加强与后备队的沟通,了解其所思所想并及时解决相关
问题,解除其后顾之忧;
2、反馈机制:
及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相
关主管;
3、考核机制:
实施阶段性考核,对优秀者给予表扬激励、表现一般者
给予相应要求和压力。
(六)培养考核
1、整个培养过程采用学分制,梯队人员每完成一项课程经考核合格后
取得相应学分。
2、考核结果运用:
实施季度考核,考核得分在末位者予以淘汰;考核
得分前3位者予以奖励。
3、每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标,每
月对培养过程进行效果反馈记录,定期向人力资源部报备,人力资源部
进行跟踪整理,分析培养效果,以便及时做出方案调整。
四、后备人才梯队建设激励
通过激励管理团队,以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良
好人才基础的目的。
根据考核结果,对培养导师实施激励,共分为以下
四类:
五、退出及处罚机制
1、梯队人员在培养期间岗位发生调动,可进行梯队的更换,但不添加
新成员;
2、培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象,立即停止培养并取消
其梯队人员资格;
3、未准时或未向人力资源部提交名单、相关报表或其他要求提交的文
件,对相应梯队人员或负责人处以100-500元的罚款。
六、约束机制
相关规定参照《培训管理作业指引》进行。
七、梯队人才培养计划推进表
八、人才梯队培训课程体系表
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