浅论电子商务中的客户关系管理.docx

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浅论电子商务中的客户关系管理

浅论电子商务中的客户关系管理

摘要从客户关系管理的概念出发，联系当前实际，分析了企业客户服务水平在电子商务时代增强企业的竞争力方面发挥着的重要作用。

关键词客户关系管理电子商务因特网

1客户关系管理的概念

客户关系管理实际上并不是一个新生事物，早在20世纪80年代，自动销售系统（）和电话、计算机集成系统（）就已经在国外的企业中广泛应用。

系统可以帮助企业管理销售定额计算销售人员的提成，预测利润，协调销售人员的活动；系统可以为客户提供800电话服务，通过自动菜单选择和交互式语音反馈，让用户很快地与专业电话服务人员通话，记录交谈数据。

客户关系管理（）就是对客户关系进行管理的一种思想和技术，换句话说，客户关系管理是一种"以客户为中心"的经营理念，它借助于信息技术在企业的市场、销售、技术支持、客户关系管理等各个环节的应用，以改善和增进企业与客户的关系，实现以更优质、更快捷、更富个性化的服务保持和吸引更多客户的目标，并通过全面优化面向客户的业务流程使保留老客户和获取新客户的成本达到最低化，最终使企业的市场适应能力和竞争实力有一个质的提高。

2在电子商务时代客户关系管理的新特点

在传统条件下实现客户关系管理有较大的局限性，主要表现在客户信息的分散性以及企业内部各部门业务运作的独立性，基于因特网的客户关系管理是一个完整的收集、分析、开发和利用各种客户资源的系统，它的新特点有：

（1）集中了企业内部原来分散的各种客户数据形成了正确、完整、统一的客户信息为各部门所共享;

（2）客户与企业任一个部门打交道都能得到一致的信息；（3）客户可选择电子邮件、电话、传真等多种方式与企业联系都能得到满意的答复，因为在企业内部的信息处理是高度集成的；（4）客户与公司交往的各种信息都能字对方的客户数据库中得到体现，能最大限度地满足客户个性化的需求；（5）公司可以充分利用客户关系管理系统，可以准确判断客户的需求特性，以便有的放矢的开展客户服务，提高客户忠诚度。

3客户关系管理带给企业的主要优势

（1）降低成本，增加收入。

在降低成本方面，客户关系管理使销售和营销过程自动化，大大降低了销售费用和营销费用。

并且，由于客户关系管理使企业与客户产生高度互动，可帮助企业实现更准确的客户定位，使企业留住老客户，获得新客户的成本显著下降。

在增加收入方面，由于客户关系管理过程中掌握了大量的客户信息，可以通过数据挖掘技术，发现客户的潜在需求，实现交叉销售，可带来额外的新收入来源。

并且，由于采用了客户关系管理，可以更家密切与客户的关系，增加订单的数量和频率，减少客户的流失。

（2）提高业务运作效率。

由于信息技术的应用，实现了企业内部范围内的信息共享，使业务流程处理的自动化程度大大提高，从而使用业务处理的时间大大缩短，员工的工作也将得到简化，使企业内外的各项业务得到有效的运转，保证客户以最少的时间，最快的速度得到满意的服务。

所以，实施客户关系管理可以节省企业产品生产、销售的周期，降低原材料和产品的库存，对提高企业的经济效益大有帮助。

（3）保留客户，提高客户忠诚度。

客户可以通过多种形式与企业进行交流和业务往来，企业的客户数据库可以记录分析客户的各种个性化需求，向每一位客户提供"一对一"的产品和服务，而且企业可以根据客户的不同交易记录提供不同层次的优惠措施，鼓励客户长期与企业开展业务。

（4）有助于拓展市场。

客户关系管理系统具有对市场活动、销售活动的预测，分析能力，能够从不同角度提供有关产品和服务成本，利润数据，并对客户分布，市场需求趋势的变化，做出科学的预测，以便更好地把握市场机会。

（5）挖掘客户的潜在价值。

每一个企业都有一定数量的客户群，如果能对客户的伸层次需求进行研究，则可带来更多的商业机会。

客户关系管理过程中产生了大量有用的客户数据，只要加以深入利用即可发现很多客户的潜在需求。

4电子商务发展中的客户关系管理实施

首先，必须统一思想，提高认识。

这不仅需要企业高层领导的支持和推动也需要提高员工对客户关系管理重要性的认识，要让员工充分认识到客户是企业最为宝贵的财富，没有满意的客户就不可能有员工的前途，同时客户繁荣满意与忠诚度需要靠每一位员工通过积极的努力去精心地培育，客户关系管理需要充分发挥每一个员工的自觉行动下，才能保证客户关系管理真正落到实处；其次，要组建项目实施团队。

客户关系管理系统的实施必须有专门的团队来具体组织领导，这一团队的成员既应包括公司的主要领导，以及企业内部信息技术、营销、销售、客户支持、财务、生产研发等各部门的代表，还必须要有外部的顾问人员参与，有条件的话还应邀请客户代表参与到项目中来。

最后，进行业务需求分析。

从客户和企业相关部门的角度出发，分析他们对客户关系管理系统的实际需求，可以大大提高系统的有效性。

因此，对客户关系管理系统进行业务需求分析是整个项目实施过程中的重要环节。

电子商务离不开因特网，网站是电子商务中企业与客户进行联系的特殊且重要的平台和沟通工具。

网站将提供产品和服务的厂商与最终客户之间的距离消除了。

作为客户，可以通过网站直接向厂商咨询信息、投述意见，发表看法；作为厂商，则可以利用网站实现向客户提出一对一的个性化服务。

另外，企业通过网站可以了解市场需求和客户信息，加快可信息传递、加快了商流的周期。

在一定程度上可以说，正是由于电子商务网站提供了企业与客户（包括潜在客户）之间的新的沟通渠道和沟通方式，才使电子商务具有如此旺盛、鲜活的生命力。

为了和客户沟通，在电子商务中采取的措施：

（1）电子邮件链接，便于客户和网站管理者通过邮件联系。

邮寄目录，请客户签署邮寄单。

让所有在邮寄单上的人及时了解你所提供的最新产品，为了把客户放在邮寄单上，在做第一次交易的时候询问客户的电子邮件地址，可以提供给他们两种选择，一种是明确列在邮寄单上，一种是不明确的，一旦有了地址，勾画出他们的购买行为，就可以传送适当的信息了。

不久就会感受到顾客反馈的信息。

（2）网络社区，培养稳定的客户群。

社区建立的原则基于基本的心理学常识，人类不喜欢改变，不喜欢决策。

一旦他们寻求某种大目标的时候，就会融入到一个团体中去，他们不愿意轻易放弃。

考虑到客户第一次决定购买你的产品的难度，如果使下一次购买的障碍尽可能的低，他们就会非常满足，创造一种环境，让客户在其中培养良好的感觉，认识到他们是被理解的，成为了一种强势集团的成员；运用电子公告板，供客户在网上公开发表意见。

通过邮件列表，定期或不定期向不同的客户群体发送不同信息；网上调查，了解市场需求和客户消费倾向的变化；网上呼叫服务，及时解答客户的问题和投述。

（3）客户购物专区，存放每一个客户的购物信息，便于客户跟踪、查询订单的执行。

与顾客进行成功互动的一个先决条件是：

需要向客户提供其购物全过程的全面情况，以推动他的购买决策。

应当非常明确地告诉客户何时预定，一旦预定了商品，就要告诉它的价格。

这中说明应该包括购买前、购买中、购买后。

这样，提高了购物过程的透明度。

5结语

无论产品多么的好，无论品牌多么有名，如果要保持对竞争对手的优势，吸引一批又一批的回头客，做好客户服务是唯一选择。

实际上任何产品和服务，从生产到会计核算，都有可能成为商品，每一个竞争者都希望自己在各方面都做得很好，尽量消除缺陷。

如果企业要从竞争中胜出，那么，可以使企业保持持续优势的一项就是优秀的客户服务。

许多企业客户关系管理的实践表明：

在电子商务发展时代，有效实施客户关系管理是企业保持旺盛生命力的强劲动力，只有客户关系管理的成功，才有电子商务的成功，也才有企业持续、快速、健康的发展。

客户价值管理：

企业持续赢利的秘密

企业生存的意义是什么？

就是赢利，这就是所有企业成功运作的根本目的。

作为企业文化，可能有其生存的远景价值，员工可能有忠诚、努力的行为模式取向和向心力，对于社会则有它的生态环保、经济持续推动力的价值。

但这一切都需要赢利，没有做到这一点就无法生存下去。

没有听说过人们去关注过无法取得成功的默默无闻的小公司，而股东也不会为这样的公司进行投资。

　　企业要取得成功，就要赢利。

这不但是企业生存、而且是持续存在并发展的必然前提。

企业只有通过让产品/服务使客户受益，以使自身价值流正常运作。

最终通过价值流的运作产生剩余价值并使之累积，最终达成赢利的目的。

　　回到这里，我们问问自己？

消费者为什么会购买我们的服务/产品，为什么有时好卖，有时不好卖？

有的人买，而有的人又不买？

还有的人买了一次以后，就不愿意继续购买了。

有些营销高手说了，这很正常嘛!

做销售那有每次都那么好运的，要当做正常事件来看。

　　大的企业，必须有大的销售量和回款才能支持其运转，这就不是几个营销高手可以解决的游击作战了。

这种时候，就需要有快速其深的市场营销和渗透能力才能完成，它将取决于前期对于人文理念层次，从社会生物学、科学文明和社会关系等高度对未来的发展趋势作出战略规划。

并通过生产、组织、管理、营销等各方面共同努力的最终结果来促成这种渗透能力和完成目标。

我们通过分析影响这一过程的存在和变化的共同作用的各种因素，来解释和指导我们的行为。

　　分析客户价值构成

　　·客户价值原理

消费者为什么选择我们的产品/服务，到底是因为什么？

是什么因素左右形成这个决定？

我们将从消费者的行为和价值流来进行分析。

我们都知道，人的需求满足有许多种的方式。

有些是重复性质的、有些则是偶然性质的；有些是重要的，有些则是不太重要的；有些可替换的，而有些则是不可替换的。

（见图一）在总的支出呈现在一定范围的情形下，将有一个选择组合。

这个综合将在各类满足需求的产品/服务中选择，组成满足需求组合。

在这个选择的过程中，决定取舍的是什么样的规则呢（见图二）？

像春夏秋冬循环组成一年一样，完成人的需求的满足也有一个循环的价值流（见图三）。

一般来看，越处于需求理论下层的需求，越是关键性的。

就企业和消费者的关系，则如下图（图四）。

通过企业价值流的循环流动，生产出产品/服务来满足客户价值流动的需求，而客户则用货币来支付获取满足需求的代价。

·客户组织形态

客户组织的形态，将带我们深入客户组织内部，发现客户决策机制和关键的部分。

　客户单位个体与群体利益

总体而言，客户单位个体与群体的长期利益基本是一致的。

但也有许多的诸如短期、有限选择时会发生矛盾。

这时，就会发现个体与群体的差异性。

这种差异主要源于组织内部资源占有和利益分配的不平衡性矛盾，当然，在大多数时候，非理性决策也主导了这种矛盾的表面和尖锐化。

　　如果单从产品/服务销售提供商来说，是无法避免的。

需直面的问题，如果处理的好，可以为己方提供助力；如果处理不好，则还可以表现为毁掉整个交易。

当然，这也是滋生灰色交易的方便条件，对于长期发展的利益来看，则应该不超过法律和道德框架运作为要。

今天成就你的交易的主要个体，一旦在远期的矛盾运动中处于下方的话，那你们的合作就玩完了。

而且，不规范交易将使你的信用遭到严重削弱。

关键决策者与非关键决策者

从人类的社会实践中，金字塔形的组织结构被证明是十分有效的组织。

而现实的社会中，从政府、公共组织到企业实体，都是这一种类型的延伸。

在这样的体制中，关键决策者和非关键决策者也就成了事实的存在。

企业的关键决策者也是企业权力的握有者，这一层级几乎控制了企业相关的方方面面。

但在实践中可以发现，虽然在大多数企业中，关键决策者往往位于领导的位置上。

但也有例外，一些关键的决策由一些不显眼的人物在后面推动。

出现这种情况原因一是产权和利益形成及分配的机制在起作用，自古而来的外戚干政就是这种情形的最佳诠释。

二是出于非正式资源拥有者的组织外影响力的对组织的影响。

如果从产业链及利益相关理论来理解就很容易了，一些人在产业链中处于关键位置，致使整个都将受到其行动的影响，以致于企业的决策实行成本增大。

比如，沃尔玛这种企业就是最好的诠释，它主导着零售商业的关键位置终端的很大份额，则它的供应商的对于成本的变动将变得很谨慎。

　　领导与基层员工

　　不过，从一般的组织来看，企业领导还是常规的主导企业的主要决策者。

但是，不应忽视的是基层员工和领导者的互动变化趋势。

当然，单个的基层员工和单个的领导在企业利益体系中比重是不一样的，但是在极个别的例外中，比如群体的基层员工联合博弈行动将在某个时间层面相对的超越领导。

还有就是企业内非正式的利益联系网。

让一些从正式组织机构中看起来无足轻重的人，在某些企业行为中表现出令人惊讶的巨大干扰力量。

　　动态客户价值变化趋势

客户的利益点和利益结构并不是不变的，它由企业内外一系列的矛盾主导着。

这种变化表现在以时间、关系层次、不同企业结构位置等的方面，运动影响着这些企业的各种活动。

　客户价值变化的必然性

客户价值变化直接源于企业内部和外部环境的不稳定性，毛主席的关于事物矛盾对立统一变化的法则很好的解释了这种现象。

首先是企业外部环境的变化。

企业所处的价值链系统各环节组成部分的对比产生变化，将直接影响着价值链系统内的其他部分。

当然，在价值链中位于主导地位环节的变化，将更大的影响着价值链。

在当今多数供大于求的行业形势下，消费者无疑是最能体现这种变化的环节。

其次是企业内部环节。

内部环境的各组成部分也和外部环境一样，形成一个封闭的小环境。

这个小环境的稳定取决于内部的各个组成部分。

这种矛盾一般的以几种层面来分。

一是环节，生产和销售就是一个天生的矛盾部分。

二是利益结构，主要领导的派系和观点斗争在大多数情况下成为这种变化的主旋律。

客户价值构成中的个体与组织矛盾的变化

客户企业内部的个体与组织整体的利益变化一般源于其产权和利益分配。

当企业处于创业阶段时，初创者和员工的利益分配处于共同速率，员工还比较能保持其向心力。

一般的企业，到了另一个发展阶段以后，比如说成熟期。

市场有了、资金有了，不同领导在利益分配的期望上，就有了分歧。

当然，做为普通员一般是不享受企业利润分配的。

这也是普通员工和领导层或者说是企业主的分歧主因。

有人说，共患难容易，共富贵难，就是说的这种情况。

企业发展形势的好转，将造成不同员工、不同领导之间价值最大化的差异，这种差异将使企业的内部环境变得更加复杂。

不过，这种情形，也不非一无是处。

适度的混乱将使企业形成一种动态的平衡，互相的攻讦使彼此的问题和缺点得以曝光、改正和净化。

对于销售商来说，更容易有进入企业进行消费的机会，不过决策就相对困难点。

不同时期位于不同层次的组织对象的变化

　　不同时期位于不同层次的组织对象的变化，更是复杂的。

首先资源是稀缺的、不均衡的，比如说，董事长只有一个，一个部门只有一个领导。

这样，位于不同层级的人就有了天然的矛盾。

在大多数情况下，这种矛盾将按一种规则来分配，比如说业绩。

但一旦这种规则失效或是作用力减弱的时候，矛盾就将趋于表面化和尖锐化。

这种变化也将对我们表现为一种客户消费人格性，动摇变化都源自于这种消费人格。

因此，研究和利用这种人格内在的变化趋势将更有利于我们的销售。

价值链系统关系的管理

我们今天分析客户价值链的一个基本支撑点在于，位于整体行业价值链不同层次的客户自身的普遍性个体差异。

当然，我们分析这种差异的目的在于促进销售，这就不可避免的要与客户进行互动沟通和交流。

表现为，我方的价值链系统与客户的价值链系统在共同的大系统的影响下进行能量交换。

我方通过交换，售出产品/服务，而对方则消费，来推动双方价值链系统的正常运转。

这样的话，两个价值链系统的关系成了这些问题的重要体现。

过于紧密，将使我方过度依赖于对方，如果对方价值链出问题，将直接影响我们。

形成多米诺骨牌效应。

如果太远，则难以维持和完成正常的交易。

　　耦合程度管理

　　耦合度是描述两个系统距离的一个形容，正常的两个系统必然是互相影响的。

从积极的方面看，则使双方的价值链系统越来越好，并产生剩余价值。

从坏的方面看，一方的问题，将直接影响到另外一方。

　　之所以用耦合来说明这一个概念则是因为，这种关系有双重性质。

从好的方面看则能够促进销售；从不好的方面则一是会使消费方的问题通过价值链系统延递到我们这边，影响我们这边的稳定，二是过于紧密的耦合程度将浪费过多的资源，是不合算的。

　　再者，我方也不会只销售产品到一个客户，那么也就意味着我们我们只会与一个价值链进行能量交换。

如何经济的、在投入最小化的前提下获得最大收益并使其可持续发展就是需要研究的问题。

　　共生原则

　　任何系统存在的一个前提是产出大于投入，这样才能维持正常的运转。

共生就是这样，也是我们与客户可持续合作的前提。

共生原则一是要我们通过我们的投入产出活动促进客户的良性存在和生长；二是通过这一个原则让我方能够成为客户价值链的一个组成部分，建立能量交换。

　　优化客户价值

　　优化客户价值的意义在于通过一系列的活动，使我方逐步成为对方价值链中的重要环境。

这既保持了持续销售的低成本、又使我方得以控制对方价值链，便于获取最大利润。

　　优化产品/服务在客户价值链空间与位置点

　　优化客户价值的第一步在于，优化我们的产品在客户价值链空间的位置。

由处于次要的位置逐步往主要的、关键的位置进行置换。

重新组合产品/服务在客户价值链构成

重新组合产品/服务在客户价值链中的构成在于时时关注客户的需求变化，来优化我方产品/服务的价值构成。

主要表现为根据客户需求，开发新的产品替代现有产品组合或是优化现有产品组合的品质、降低价格来巩固和优化双方的耦合程度。

置换产品/服务在客户价值链的位置

置换产品/服务在客户价值链的位置主要是用新的功能更强大或是成本更低的产品/服务替换我们或我们的对手在竞争对手价值链中的产品。

推动价值流的流动

这里是最后的部分，也是最主要的部分。

我们通过需求的层次、侧重点和客户价值链构成的分析，了解了客户决策的实质。

但这是不够的，我们还有赢利的目标没有实现，我们将通过推动客户价值流的流动来实现对剩余价值的无限追求。

影响客户决策过程的策略

我们知道了客户的决策过程，就可以根据具体的决策过程进行影响。

比如，在投入有限的情况下，局部的加强对关键决策人的沟通，最终以较少的代价来促使客户形成选择我们产品的决策。

推动客户的价值链的运行速率

一个显而易见的事实就是，客户的消费量取决于客户价值链的运转速率。

比如说，客户在原本一个月消费一次西餐的速率提高一倍。

那就需要两份的西餐供应量，这将直接表现为我方的销售量的提升。

运用客户价值链差异，切进客户价值链系统

在开发新的客户上，我们大多通过利用客户组织内的不稳定和差异来使我们的产品/服务得以进入客户的价值链系统中。

借助物流优势降低制造商成本

对于制造商来说，降低成本永远是他们在经营管理中需要不断探索解决的问题。

在已经进入的后工业经济时代，企业间在降低成本、改良产品品质和扩大销售方面的竞争已经发展到相当成熟的地步，企业在生产领域进一步挖掘“利润增长点”的空间已经十分有限。

根据日本物流成本学说的权威学者西泽秀提出的“第三个利润源”理论，就大力进行设备改造、扩大生产能力、增加产品数量、降低生产成本依次来创造剩余价值的“第一利润源”和依*先进的科技进步来提高劳动生产率、降低人力消耗或采用机械化、来降低劳动消耗的“第二利润源”的潜力越来越小，利润开拓也越来越困难，因为物流和其他独立的经济活动一样不仅是总成本的构成要素，而且是单独盈利因素，可以成为利润中心，所以通过有效的物流服务可以给接受物流服务的生产企业创造更好的盈利机会，成为生产企业的“第三个利润源”。

在市场竞争日益激烈的今天，原材料和劳动力价格利润空间日益狭小，劳动生产率的潜力空间也有限，加工制造领域的利润趋薄，*降低原材料消耗、劳动力成本或大力提高制造环节的劳动生产率来获取更大的利润已较为困难。

因而，商品生产和流通中的物流环节成为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源”，而保证这一利润源实现的关键是降低物流成本。

因此，生产企业为了提高自身的竞争力，取得成本竞争的优势，必须将眼光转向于物流——“降低成本的宝库”。

　　据国家发改委最新数据资料显示，国际上通常把物流总费用与ＧＤＰ的比率，作为衡量一个国家物流管理水平的重要指标，发达国家这项指标一般为10％左右，而中国目前的水平是21.3％。

2004年，中国工业企业流动资金平均周转次数为2.16次，流通行业也不到４次，远远低于发达国家的水平，中国物流成本比发达国家高出一倍。

中国物流与采购联合会常务副会长丁俊发在第三届中国企业采购论坛上指出：

“目前，我国生产型企业物流成本占到总成本的20％至30％，甚至更多。

”有的资料认为上述比例在40％左右。

发达国家目前物流成本占总成本的10％左右，美国这个比例是9.5％，国内企业和发达国家企业还有10个点以上的差距，物流管理粗放落后，已成为制约中国制造业发展的重大瓶颈。

　　既然物流管理是“第三利润源”，那么，生产企业应怎样做才能有效地降低成本呢？

我认为，关键是要用现代物流理念做指导，建立包含物流成本数据库的信息系统，再造企业的整体业务流程，用好社会物流力量，将经营意识、双赢意识灌输到企业管理全过程中去。

由于企业所属行业的不同，其对物流成本的管理也就有所不同。

但总的说来，企业降低物流成本的基本途径如下：

一、借助现代化的物流信息管理系统，控制和降低物流成本

　　企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

要实现物流成本的降低，首先必须了解物流的实际情况，建立物流成本数据库，对物流系统进行分析，有了基础数据，就有了比较基础，就可以发现问题并加以改进；有了比较基础，才可能制定目标，建立新的物流系统。

其次、物流降成本是个系统工程，物流系统成本之间存在着效益背反规律。

在物流各项功能之间，某一种功能成本的降低，会使另一种功能成本增加。

由于构成物流成本的元素众多，各种费用互相关联，工作千头万绪。

因此，要想切实的进行，就必须设立工作目标，明确任务，确定工作优先级，以项目管理的方法，有序受控的开展，最终获得系统的利润。

企业的物流成本由供应物流子系统、生产物流子系统、销售物流子系统和废弃物物流子系统中的显性成本（固定成本）和隐形成本（变动成本）构成。

显性成本存在于运输、仓储、装卸、搬运、配送、流通加工和信息传递等具体的基础设施、设备资源和运作过程中，隐形成本存在于由于物流运作不畅导致的库存费用增加所形成的资金利息成本、库存资金占用的机会成本和市场反应慢的损失及管理不善造成的货物损失和损坏的成本。

例如：

北京英克科技公司根据云南白药的企业需要，采用3系统，通过管理咨询、标准化实施与维护，为云南白药量身定做的物流信息化解决方案，使云南白药核心部门的信息流、物流、资金流、知识流进行了并行处理。

通过实施，云南白药销售收入增加14%，库存下降15%，减低了企业的资金占用；延期交货减少了30%，提高了企业在市场竞争中的信誉度；企业采购提前期缩短2周，节省了采购费用；生产成本降低10%，有效地增加了企业的生产利润感与市场竞争能力。

　　另外，企业利用好社会网络资源，更及时准确地了解外部物流信息和物流资源。

据悉，泛珠江三角洲区域（泛珠三角）内企业将获益于近日开始建立的香港首个符合全球数据同步标准的数据池。

B2B电子商务解决方案供应商（）日前宣布，已获香港货品编码协会委托开发及管理一个数据池。

凭借这个数据池，供货商和经销商可更快地交换准确、最新且符合国际货品编码标准的产品信息，从而减低物流成本。

通过保证准确的产品信息，该数据池将促进更高水平的协作和新科技应用，例如无线射频识别，将可让不同地区的供货商、分销商和制造商改善效益水平、以更强的竞争能力进行全球贸易,取得更好的回报。

数据池技术在商业领域的使用有望使众多企业电子商务开支进一步降低，并减少其物流成本。

二、业务流程与物流程序再造，降低企业生产成本