管理学第118章.docx

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管理学第118章

第1章学习目标

1.描述管理的基本职能

2.识别管理者在组织中的位置

3.讨论第一次成为管理者时人们遭遇的挑战

4.描述管理者为执行基本的管理职能所扮演的角色

5.概述管理者有效开展工作必须具备的能力

管理和管理者

•管理:

通过组织中其他人做成事情的艺术

•管理者给予组织一种使命感和方向感

•管理者创造生产、分销商品/服务的新方法

•管理者通过自己的活动改变这个世界的运转方式

管理职能

计划与战略化控制组织领导与发展

计划&战略化

•计划：

一种正式过程，凭借这个过程管理者选择目标，确认行动，为采取行动分配职责，衡量行动是否成功，以及修订计划

•计划用来制定整体战略

•战略是管理者用来实现目标的一种行动

•计划不仅仅是战略，还包括大量组织行为的规制

•战略化：

对组织应该采用何种战略实现目标进行持续思考的过程

组织组织牵涉到决定如下问题

•谁从事这项工作?

•在何处做出决策?

•谁向谁报告?

•为了实现共同的目标，组织的各个部分如何协调行动?

控制

•第一步：

制定计划

•对照目标监测绩效，目标没有实现时进行干预并采取纠正措施的过程

•一个重要方面是促使员工个人与组织利益保持一致的激励

福利&激励

1.健康福利5.奖励和表彰

2.基于绩效的休假制度6。

退休计划

3.绩效奖金7。

晋升

4.教育和学习8。

儿童和老人看护扶助

领导&发展

•领导：

为了在实现组织目标的过程中有效率地工

作，激励、影响、引导组织中其他人的过程

•开发员工：

聘用、培训、指导及报偿组织中的员工（包括其他管理人员）的工作

熟练的领导者:

•推动战略性思考使用正确的激励措施

•对组织有所计划人尽其才

•积极构建组织组建高质量团队

•娴熟地进行控制

管理者类型：

总经理职能经理基层经理

问题：

约翰·亚历山大博士是环球大学（GlobalUniversity）管理系主任。

环球大学主校区位于美国纽约，校长是金·克里博士。

约翰是_______经理，金是______经理。

a.总;职能c.职能;基层

b.基层;总d.总;基层

事业部制管理层级

公司层总经理

事业部

事业部

CEO

事业部

研发

事业部层总经理

事业部

生产

营销

销售

团队

团队

团队

职能经理

基层经理

向一名管理者蜕变

•从专业工作者到管理者

-当人们出色完成当初被雇来从事的专业工作时，管理生涯就此开始

-需要能够通过他人做成事情

•胜任新工作

-在预期和现实之间可能会存在巨大差异

-工作负荷繁重

-第一年最大的挑战=“人员挑战”

人际角色

•涉及与组织内外其他人互动的角色

•管理是人群密集型工作

•人际角色:

-形象代表:

接待来访者，在社区活动中代表公司，充当发言人，行使组织使者的职责

-领导者:

影响，激励，指导他人，战略化，计划，组织，控制和发展

-联络者:

与管辖单位之外的人进行联络

信息角色

•收集，处理和传播

•角色:

监督者转播者发言人

决策角色

•正如人际角色与人打交道，信息角色与知识打交道，

决策角色则是与行动打交道

•决策角色:

-企业家:

管理者必须确保他们的组织创新、变革、开发以及采纳（方案）

-冲突处理者:

在意想不到的问题出现时进行关注并迅速解决

-资源分配者:

如何最好地分配稀缺资源

-谈判者:

对管理者而言，谈判持续不断

波音民用飞机集团CEO

艾伦·穆拉利

•决策角色:

1.9.11之后，穆拉利不得不重新谈判大约500架飞机的交付问题

2.削减一半以上的飞机产量

3.解聘27,000名员工

4.在低迷时期，关注重点是减少浪费和优化飞机生产线

5.随后，将公司未来寄托于一系列新技术，这些新技术目前正在将波音效率非常高的787梦幻飞机变成史上最热销的新型喷气式客机

管理技能：

概念技能技术技能人际技能

管理价值观：

施行的价值观共识的价值观共享价值观伦理价值观

管理激励：

渴望竞争渴望行使权力渴望与众不同渴望采取行动

第2章内外部环境学习目标

●辨识组织任务环境的主要构成要素

●解释任务环境的每一个构成要素如何影响组织

●辨识组织一般环境的构成要素

●解释一般环境的每一个构成要素如何影响组织

●讨论外部环境的变化性质

●概述组织内部环境的主要构成要素，阐释它们对管理行动的意义

1.管理者的环境：

内部环境,任务环境，一般环境。

2.SWOT分析：

优势，劣势，机会，威胁

3任务环境

波特的竞争作用力模型

对手间竞争强度：

进入威胁·替代品威胁·供方议价能力·买方议价能力。

1）进入威胁

●进入壁垒：

使潜在竞争者进入某一行业并与业内企业进行竞争的代价高昂的因素

●规模经济：

大批量产出带来的成本降低

●品牌忠诚度：

顾客对行业内现有产品的偏爱程度

2）买方议价能力

买方议价能力最强，当它们数量少，购买量大能从很多不同的企业选择相似的产品能在不同企业之间轻易转换

●买方议价能力最弱，当:

它们数量多，购买量小选择性小，不能轻易转换供应商转换成本

●转换成本

3）供方议价能力企业压倒供方的议价能力更强，当：

购买量大，能够在多个供方之间选择

在供方间进行转换的成本较低

在重要投入上不依赖于任何一个供方

4）替代品威胁

●能够满足相似需求的不同业务或行业的商品或服务

●替代品的存在是一种强大的竞争威胁，因为它限制了行业中各企业的产品定价

●如果替代品很少，企业就有提高价格的机会

4·对手间竞争强度

●产品性质

对手间竞争强度取决于产品在多大程度上属于同质产品（难以和竞争对手生产的产品相区别的产品）

●供求状况

如果需求增加，行业环境将较为有利

需求趋势受到经济增长和收入水平的影响

5.退出壁垒

关闭产能的固定成本

●基于对需求很快反弹的信心而不减少产能的意愿

●政府规制

6.调整过程

1）需求过剩，高进入壁垒：

需求过剩会持续，重大机遇。

2）需求过剩，低进入壁垒：

需求过剩不会持续，短暂机遇。

3）供给（能力）过剩，高退出壁垒：

产能过剩会持续，重大威胁，

4）供给（能力）过剩，低退出壁垒：

产能过剩不会持续，短暂威胁。

7.问题

印度零售业存在着大量的中小型公司，该行业被称之为_____行业。

如果沃尔玛进入并拿走最大的市场份额，导致该行业被少数几家大公司控制，这时该行业被称之为______行业。

A.零散；集中

B.有形；无形

C.无形，有形

D.集中，零散

8.第六种力量：

对手间竞争强度：

进入威胁、供方议价能力、买方议价能力、替代品威胁、互补商可获得行价格。

9.一般环境：

政治和法律作用力、国际因素、宏观经济作用力、技术作用力、社会文化作用力、人口作用力。

10.连续性变化vs.间断性变化

●连续性变化：

不改变任务环境中竞争基本性质的变化

●间断性变化：

根本性改变任务环境中竞争性质的变化

●断续性均衡：

一种行业演化观，认为长期均衡在创新引发行业结构发生根本性变化时，受阻于短期的快速变革

11.环境的不确定性

●环境不仅仅是在不断变化，变化的性质通常也难以预测

管理试图通过以下方式解决该问题:

●收集信息

市场调查

竞争情报

●施加控制

12）内部环境

企业的组织、员工、资源

13）文化

●由组织内部员工共享的价值观及假设的基本模型

●之所以重要，是因为影响着管理者能够做什么以及不能做什么，影响着组织鼓励什么以及不鼓励什么

14）人力资本：

知识、技能、能力。

15）资源：

有形资源：

实物资产

无形资源：

非实物资产

16）独特核心资源

独特的强大资源：

有价值、为企业拥有、不可模仿、不可替代、稀缺。

第3章全球化与管理者学习目标

一、解释什么是全球化

二、描述推动全球化的进程

三、识别全球化对商业企业的意义

四、分析延缓全球化步伐的各种障碍

五、概述全球化带给商业企业的利益

六、讨论管理一家全球企业的若干挑战

一、全球化

各国经济和商业体系日益深入交织的进程

1、全球化步伐加速两个主要原因：

●国际贸易和对外直接投资的壁垒降低

●通信和运输成本的降低

2、贸易及投资壁垒降低

●关税：

对进口商品所征收的税

●配额：

对从某个国家进口的商品的数量限制

●区域性贸易协议：

同一地域的国家之间消除贸易壁垒的协议

3、通信和运输成本：

卫星、光纤、无线技术、互联网。

4、全球化的意义

●国际贸易和对外直接投资数量上的大规模增加

●对外直接投资（FDI）的增长幅度甚至更加惊人

●对单个企业及其管理者而言：

生产全球化进展顺利

市场全球化开始出现

技术进步对这些趋势推波助澜

5、生产全球化

生产要素：

劳动力、资金、土地、能源。

6、市场全球化

●历史上截然不同的和彼此分离的国家市场融合为一个巨大的全球市场

企业在全球范围内彼此跟随,携带着：

产品运营战略营销战略品牌

●一致性取代了多样性

7、技术创新

●让管理者能够创造并管理一个遍布全球的生产体系

●进一步推动生产全球化

●加快市场的全球化进程

8、全球化的限制因素

限制了管理者在全球范围成本最低的地方进行生产的能力，也限制了管理者将全球视为一个完全同质市场的能力

9、全球化的限制因素

保护主义的限制、商业体系的国别差异、消费者行为的国别差异、社会文化的差异。

10、扩张的原因

●市场的拓展

●规模经济的实现

●地域经济的实现

●受益于全球性学习

11、企业全球化时的决策

●是将全球视为单一市场，还是定制化企业产品以反映不同国家的差异

●进入国外市场的最佳模式

●不同的商业活动在空间上如何布局

●如何更好地管理子公司

12、全球化的管理挑战

进入模式，全球标准化或当地定制化，活动的布局，跨国公司的人员管理。

13、全球标准化或当地定制化

●全球标准化战略：

将全球视为单一市场，在全球各地销售同样的基础产品

●当地定制化战略：

根据国家或区域差异调整产品供给或营销信息

14、问题

如果麦当劳在法国出售酒水，在印度出售豆制品三明治或者羊肉三明治，那么它采取了以下哪种战略？

A.许可

B.特许

C.全球标准化

D.当地定制化15.进入模式

出口、全资子公司、许可、合资企业、合资企业。

16.活动的布局

●管理者必须将企业的运营划分为单独的步骤或活动

●考虑到诸如国家在下列因素上的差异等因素之后，每项活动必须在最佳地点开展:

劳动力成本和基础设施

交通运输成本

关税壁垒

货币汇率

战略导向

17、人员管理

人员配备全球中心型，人员配备多元中心型，人员配备民族中心型。

第4章利益相关者学习目标

一、识别出组织中的利益相关者

二、描述管理者最常面临的伦理问题的类型

三、解释管理者如何做才能将伦理因素纳入他们制定决策的过程之中

四、概述支持和反对公司社会责任的主要观点

五、解释管理者如何做才能表现出足够的社会责任感

一、利益相关者

1、公司：

1、员工、顾客、债权人、股东、供应商、分销商、

2、普通大众、当地社区、政府

2、利益相关者权益主张的评估：

识别利益相关者、识别利益相关者的利益及关注对象、识别利益相关者对组织的权益主张、依据对组织的重要性对利益相关者进行权衡、确定满足不同利益相关者主张的行动、

采取行动。

优先满足最重要的利益相关者的主张。

3、商业伦理

●指导商务人员行为公认的对错准则

●对错准则被编纂成法律条文

侵权行为法

合同法

知识产权法

反垄断法

证券法

●许多行为，尽管合法，却并不符合伦理

4、管理中的伦理问题

大多数问题源自于目标和利益

相关者权利之间的潜在冲突

利益相关者的基本权利应该被

尊重，侵犯这些权利是非伦理的

5、利益相关者的伦理权利

●股东：

有权知道关于投资的及时准确的信息

●顾客：

有权充分了解自己购买的产品或服务

●员工：

有权在安全的环境中工作，有权得到公平的报偿和公正的对待

6、利益相关者的伦理权利（续

●供应商：

有权要求合同得到尊重

●竞争者：

有权要求企业遵守竞争规则，不违背反垄断法

●社区：

有权要求公司不违背社会的基本期望

7、公司的违规者

●玛莎·斯图尔特–因为就一项可疑的股票交易向政府调查人员撒谎而服刑五个月，而她的公司销售额暴跌

●泰科国际公司的CEO，丹尼斯·科兹洛夫斯基–因为花掉两百万美元举行生日聚会而成为新闻人物，被指控：

窃取公司和股东的六亿资产

●安然公司前CEO，柏纳德·埃贝斯–被指控：

共谋、证券欺诈、虚报公司财务状况、主导一项110亿美元的会计造假

8、管理者的伦理问题

●自行交易

●信息操纵

●反竞争行为

●机会主义盘剥

●亚标准工作条件

●环境退化

●商业腐败

9、自行交易的例子

●管理高层将公司资金视为自己的小金库

●管理高层利用自己对董事会的薪酬委员会的控制，给自己加薪数百万美元，或授予自己与付出不成比例的期权

●个别管理人员不是和最有效率的，而是和能给自己最多回扣的供应商签订合同

10、自行交易

拉克莱德国际公司（LacradInternational）主要销售宗教音乐和布道词的CD光盘。

公司老板罗尼·迪克松向法官承认大多数业务都是虚构的。

公司年收入从来没有超过10万美元。

然而，为了筹到225万美元为公司购买一架飞机，他告诉贷款人，公司有数百万美元的营业收入

泰科国际公司前CEO,丹尼斯·科兹洛夫斯基因为举办价值200万美元的生日宴会成为新闻人物，在最后一次传讯期间，发现他还有价值6000美元的浴帘

11.商业腐败

《外国腐败行为法》于1977年颁布

同样的物品，有的国家视为礼物，而另外的国家却被视作贿赂

该法案生效以来，只有34件案子受到审理，其中绝大多数案子最终以罚金的形式庭外和解

InVision科技公司承认曾经向中国、菲律宾和泰国的官员行贿

12、非伦理行为的根源

非伦理行为：

不道德的领导方式、非伦理的组织文化、没有考虑到伦理问题、不现实的绩效目标、员工个人伦理规范不够标准。

13、伦理规范的哲学基础

（1）

功利主义–认为行为的伦理价值取决于它们带来的后果

如果某项行为可以带来最大可能的利益和最小可能的损失，这就是一项令人满意的行为

致力于利益最大化，损失最小化

最好的决策可以为最多数量的人创造最大的利益

14、伦理规范的哲学基础

（2）

权利理论–承认人类享有最基本的权利

人的基本权利高于集体利益

例如，既然我们享有言论自由，我们也就有尊重他人言论自由的义务

某些人或机构有义务提供能够确保他人权利的福利或服务

15、伦理规范的哲学基础（3）

正义理论–关注经济商品和服务的正义分配

所谓正义分配是指要顾及到公平和合理的分配

所有经济商品的分配都应该公平，除非不公平的分配能够对每个人更加有利

无知之幕–每个人都被隐去了自己的特征

16、问题

杰瑞·詹姆斯韦，是詹姆斯韦国际公司的CEO。

他认为最好的决策可以为最多的人创造最大的利益。

杰瑞的观点属于以下哪种伦理哲学?

A.机会主义盘剥

B.权利理论

C.功利主义

D.正义理论

17.行动合乎伦理

为了确保考虑到伦理因素，管理者能做些什么：

●任命伦理官员

●领导以身作则

●建立强效的治理机制

●发扬道德勇气

●决策过程中考虑伦理因素

●建立一种强调伦理行为的组织文化

●招聘和提升恪守伦理道德的员工

18、伦理决策

如果某位商务人士对于下列问题的答案都是肯定的，那么他的决策符合伦理：

●我的决策是否与组织通常采用的可接受的价值观或标准相符合？

●我是否愿意就该决策与受其影响的所有利益相关者进行沟通？

●和我私人关系密切的人们是否会赞同这个决策？

19.不确定性

并非所有的伦理困境都有一个清晰明了的解决方案

在复杂混乱的环境中能够做出尽量公正、平衡的决策的管理者将获得额外的回报

20.社会责任

●管理者在决策制定过程中考虑某些社会标准的一种责任感

●管理者进行决策评估时，应该有意识地选择可以增进社会福利的行动方案

21、社会责任的各种观点

●企业正确的行为方式

●需要回报成就了公司的社会

●可以带来更好的财务绩效

●忽视社会责任可能会导致反感和抗议

22、全球劳工监督

耐克（Nike），巴塔哥尼亚（Patagonia），盖普（Gap）及另外五家公司已经和六个“反血汗工厂”团体联手，单独制定一套劳工标准，并附有共用的工厂检测系统

目标——取代目前重叠混乱的劳工标准，新的劳工标准使用方法更简单、使用成本更低廉

23、弗里德曼学说

●反对企业承担法律规定之外的社会开支

●企业应该追求利润最大化

●如果股东们希望用收入进行社会投资，那是他们的权利，但管理者不应该替股东们做这样的决策

第5章计划与决策学习目标

一、描述组织中计划的不同层次

二、解释战略计划、战术计划、运营计划及单元计划之间的差异

三、概述一次性计划、常置计划和应急计划的价值

四、描述典型的战略计划体系的主要构成

五、识别管理者在正式计划过程中所遇到的主要陷阱，并描述对它们的限制措施

六、讨论不良决策的主要原因，并描述管理者采取些什么措施才能获得更好的决策

七、认识公司治理的属性和基本内容

1.计划的主要步骤

●目标选择

●行动识别

●责任分配

●绩效评价

●进行调整

2、计划的层次

●公司层战略计划（CEO）

●业务层战略计划（业务负责人）

●运营计划（职能负责人）

●单元计划（部门负责人，小组，个人）

3、计划的种类

●战略计划:

勾勒出组织的主要目标以及实现这些目标的组织战略的一种计划

●运营计划:

具体规定各个职能的目标，为实现这些目标应该采取的行动，以及谁将为这些行动负责

●战术计划:

管理者为了处理已经出现的某些机遇或威胁，在中短期内所采取的行动方案

●单元计划:

职能内各个部门、工作小组、甚至个人所制定的计划

4、计划的种类

●一次性计划:

关注不会再次发生的事件的计划

●常置计划:

被用来处理经常再次发生的事件的计划

●应急计划:

用来处理有可能在未来发生的对组织有重大影响的特定事件的计划

●危机管理计划:

为处理未来有可能发生的危机而特意制定的计划

●情景规划:

基于对未来“如果……,该如何……”情景制定的计划

5.情景规划

识别未来可能存在的不同情况（情景）、制定计划应对这些情况、投资于其中一个计划但…、通过准备其他计划及其他措施两方下赌注、转换战略，如果指标显示另一个情景更有可能发生。

6、情景规划的陷阱

●将情景视同为预测

●未能使情景视角全球化

●未能重视在一些有潜在影响的领域里的情景

●将情景仅仅视同为信息

●未能使用有经验的辅导员

7.战略计划流程图

使命、愿景、价值观和目标→SWOT分析：

制定战略（外部分析

（机遇与威胁），内部分析（优势与劣势））→起草行动计划（分配次级目标、

岗位职责、日程表及预算）→实施→对照计划检查实施情况→反馈

8、背景设置：

使命、愿景、价值观及目标

●使命:

组织的宗旨

●愿景:

组织期望在未来达到的适意状态

●价值观:

管理者应该遵循的哲学倾向

●目标：

组织试图要在未来实现的适意状态

9、问题

在描述组织的宗旨时，_____应当_____-导向。

A使命;顾客

B愿景;产品

C价值观;产品

D目标;顾客

10、“使命”清单：

1结果而非手段2努力3动词4体现活动的名词

5不可识别的6简洁7宽泛与聚焦8价值增加

9独特

11、目标的特征：

1精确，可衡量2表述重要问题3有挑战性但又现实可行具

4明确规定实现目标的时间期限

12、计划的优点

●计划为组织指明了方向和意图；是决定组织目标的一种机制

●计划是管理层向不同活动分配稀缺资源（包括资金和人员）的过程

●计划决定运营预算—战略计划、运营计划及单元计划决定来年的财务预算

●计划为组织内部的个人和单位分配角色和职责

●计划使管理者能够更好地控制组织

13、对抗计划的陷阱

陷阱解决方案

过于集中；从上到下→分权式计划

难以质疑假设→情景规划；魔鬼批评

难以实施→与目标相联系；与预算相结合

未能预判竞争对手的行动→角色扮演

14、理性决策模型

未能实现预期目标→识别问题→确定决策标准→权衡标准→制定备选的行动方案→选择一个方案→实施方案→评估效果

实现预期目标→继续实施方案

15、有界理性与满意原则

有限理性:

人类提出复杂问题的能力有限，收集和处理解决问题所需信息的能力有限，合理地解决这些问题的能力有限

满意原则:

追求某一特定变量的满意值，而不是其理论最大值

16、决策直觉与认知偏差

●决策直觉

●80-20法则

●认知偏差

●先验假说偏差

●构思偏差

17、改善决策的方式

●魔鬼批评法:

制定计划的同时由一名魔鬼批评者对计划进行批评分析

●辩证求证法:

制定一个计划（正题）和一个反计划（反题），后者看似合乎情理，但与前者完全冲突

●外部观点法:

找出以往一些类似的战略行动作为参照组，确定这些行动是否成功，并对照那些以往的方案评估当前的规划项目

18、公司治理

公司治理:

通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利害关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益的一种制度安排

公司治理的目标不仅是股东利益的最大化，还要保证公司各方面的利益相关者的利益最大化

公司治理的核心和目的是保证公司决策科学化

19、公司制企业

企业制度的发展历史：

-古典企业制度时期

-现代企业制度时期

最简单的公司制企业，利益主体包括股东、管理层和雇员

股份公司的重要特点：

-永续生命

-股份可以自由转让

-出资人承担有限责任

20、公司制企业（续）

现代公司的特征导致治理问题成为现代公司的

焦点和核心

股权结构分散化

所有权与经营权分离

21、股权结构分散化

公司股权分散化的有利影响

-为资本市场的有效运转奠定了牢固的制度基础

-现代公司赖以生存和资本市场得以维持和发展的润滑剂

公司股权分散化的不利影响

-股东无法在集中行动上达成一致，造成治理成本的提高

-弱化对公司经营者的监督

-机会主义损害、掠夺的风险

22、所有权和控制权分离

所有者和经营者两个利益主体之间的分割：

公司行为目标的冲突，权利和利益之间的竞争

董事会结构与领导权结构

23、法人治理结构

（股东大会、董事会、管理层）←监事会

24、股东权益

公司治理制度安排的核心，是解决所有权与经营权分离的情况下股东的最终控制权问题

股东权益：

股东基于对公司的投资依法享有的权利和利益，股东按投入公司的资本额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利

25、大股东与中小股东

企业的所有权集中度越高，管理层做出使股东利益最大化战略决策的可能性越大

如果所有权过度集中而法律又没有保护中小股东的特别条款，控股大股东可以在任何时候及任何条件下绝对控制公司

中小股东合法权益的保护问题

26.高层管理者的激励与约束

委托人（董事会）如何通过合理的激励手段设计，使代理人（高层管理者）与其目标最大程度地保持一致，从而最小化代理成本、