管理体系和企业标准化.docx
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管理体系和企业标准化
管理体系和企业标准化
引言
企业建立质量、环境、职业健康安全管理体系时往往强调单一(或某种组合)体系的作用和重要性,而忽视企业整体标准体系的建立,由于这些管理工作是企业整体工作不可分割的一部分,假如仅仅强调这些工作而忽视这些工作与其他工作的联系,忽视其他工作与这些管理体系之间的相互作用和相互制约,那么这样建立的管理体系往往收效甚微。
如果把三个管理体系放在企业标准体系整体框架内进行策划、实施和改进,就可以比较容易地构建一个以企业战略为导向的标准体系,由于获得了企业高层管理者的重视和企业的整体推进,这样的标准体系的建立、实施和改进都会变得比较容易。
本文就在企业标准体系框架内建设管理体系的各种关系、管理体系的建设对人力资源的要求、相应体系的定位、以及基于自我改进的机制等方面进行了探讨。
一、管理体系和企业标准化的关系
企业标准化是企业管理的一项基础性工作,标准化就是知识共有化,非标准化就是知识专有化,而知识专有是传统农业和小生产的典型管理方式,这种管理模式与现代企业管理理论是格格不入的。
企业标准化可使企业的生产、经营、管理活动的全过程保持高度统一和高效率的运行,从而实现获得最佳秩序和经济效益的目的。
企业标准化的对象是企业生产、技术、经营、管理等各项活动中的重复性事物和概念。
而企业的各项活动主要由重复性的事物和概念构成,这些重复性的事物和概念标准化之后,企业许多过程(当然不是全部过程)就会像一部自动运行的机器,企业的管理者不必总是干涉它,它就会按照管理者的意图自动运行、改进、停止,甚至自动进行评估、改进、设计和创新。
企业标准化是企业权力下放(授权)的前提,没有企业标准化,所谓的权力下放只不过是一个诱人的圈套而已。
企业标准化是企业管理的一项基础性工作,一个成功的企业,标准化带来的不仅是工作的规范,更能通过企业标准化简化操作、降低成本、优化流程、提高产品和服务的一致性,最终为企业带来广阔的市场机会。
象通用电器、福特汽车、海尔集团等世界级企业,标准化使他们具有了标准的质量规范,形成了特有的竞争对手难以模仿的产品和服务。
目前国内的卷烟企业在面对国际经济一体化和建立现代企业制度的新的变革和竞争格局的情况下,要实现新的发展,必须加强企业标准体系的建设,把企业标准体系的构建和持续改进,定位于保证企业战略目标的制定和实施的重要内容,像重视企业战略、重视产品营销、重视生产经营一样重视企业标准化工作。
目前,按照烟草行业标准化管理的要求,我厂建立了GB/T19001质量管理体系、GB/T24001环境管理体系和GB/T18001职业健康安全管理体系。
这些体系的建立,促进了企业标准化建设的发展,规范了质量、环境和职业安全健康等工作的管理,为企业的其他管理工作起到了示范作用。
但是,目前管理体系建设也不同程度地存在一些共性的问题,如在建立三个管理标准体系的过程中,有时会发生“两张皮”的现象,文件规定的内容与实际做的事情不一致,甚至仅仅为了外部审核而编造文件和记录。
三个管理体系之间重复策划、检查、评审和审核,文件之间的不协调性以及管理、执行、验证人员执行标准的不一致性等问题也时有发生,这属于一种严重的管理资源浪费,因为它不仅不能给企业带来效益,反而给企业带来过高的管理成本,给员工带来不容低估的负面认知。
另外,有的员工认为,通过了质量、环境和职业安全健康体系认证就表明企业实现了全方位的标准化,把个别管理体系的建立作为孤立事件看待,没有从企业标准化这个整体来认识管理体系的作用。
企业是一个整体,企业的任何一项工作都不会孤立的、静止的存在,企业的任何一个管理职能、管理部门和管理制度都是为了实现企业的总体战略而设置的,离开企业的总体战略,企业的任何职能、任何过程、任何产品和任何规章制度都不存在。
企业就像一部汽车,您不可能离开整部汽车,仅仅优化一个轮子或一个座椅就能够快速前进。
为了实现企业的战略目标,企业需要一整套制度,这一整套制度就是企业标准体系,这一整套制度理所当然地包括了质量、环境、职业安全健康等各种管理制度。
企业标准体系也是一个完整的体系,企业标准体系以技术标准为主体,包括管理标准和工作标准,国家标准《企业标准体系――要求》(GB/T15496)、《标准体系表编制原则和要求》(GB/T13016-1991)和《企业标准体系表编制指南》(GB/T13017)对此都进行了明确规定。
实施质量、环境和职业安全健康管理体系而建立的相应文件是企业标准的一部分,并且仅仅是企业管理标准(也可能包括一些工作标准的内容)的一部分,这些管理标准的实施离不开其他管理标准的支持和配合,更离不开技术标准和工作标准的支持和配合,没有技术标准和工作标准的配合和同步推进,再好的管理标准也只能是空中楼阁。
管理体系的实施和改进也是一个综合性极强的工作,这项工作不仅仅是质量、环境和职业安全健康有关部门的孤立的职能,没有其他部门的支持和配合,管理标准的实施只能是一相情愿。
企业的标准体系需要统筹策划,不能强调一点而忽视其他,否则极容易产生企业管理的“亚优化”现象。
有的管理者对企业中一些管理体系不能得到有效实施的现象感到很迷茫,这有可能就是因为在建立这些管理体系时只强调某些方面的重要性,缺乏企业标准体系的总体思路的结果。
如有的企业强调“质量第一”、“安全是天”、“环境至上”等概念,这些内容作为口号喊几声,应该说没有什么问题,更何况大家已经习惯了这样简单化的思路和工作方法,但是细细琢磨起来问题就来了,质量第一、什么是第二呢?
安全是天、什么是地呢?
环境至上、什么至下呢?
没有整个企业标准体系作为保障,没有技术作为支撑,哪里来的质量?
环境和安全又从何谈起呢?
因此,企业在建立单一或某些类别的管理体系时,必须使之与企业的整个标准体系相协调,要理清企业中各类标准的作用和相互关系,切实防止那种“干什么强调什么重要”的以局部代替全局、以偏概全、只见树木不见森林的管理方法。
我厂根据国家标准、行业标准和企业发展规划,以贯彻国家标准和行业标准为主线,结合实施质量、环境和职业健康安全体系,建立以GB/T5606《卷烟》、《卷烟工艺规范》等为主体的技术标准子体系,以《卷烟品牌许可生产质量保障通则》(YC/T198)等规范性标准和质量、环境、职业安全健康等管理性标准为主体的管理标准子体系,以烟草行业相关岗位规范等为主体的工作标准子体系,以此把企业的生产活动和管理业务活动紧密联系起来,把员工的工作质量和产品/服务质量联系起来,保证企业生产技术和经营管理的协调一致。
二、企业标准体系建设的人力资源基础
企业建立标准体系目的在于使生产经营管理的全过程保持统一行动和高效运行,进而获得最佳秩序和经济、社会效益,提升企业总体竞争力。
企业标准体系建设的主体、客体都是围绕人来展开的。
因此,作为一项系统工程,建设企业标准体系需要人力资源的支撑,同时,企业标准体系的建立也促进了企业的战略人力资源建设。
1、对领导者的要求
领导者是企业的决策者,是企业蓝图的规划者。
在标准体系的构建中,企业各级领导要首先学习、理解、掌握构建企业标准体系的作用和意义,积极支持体系构建,为构建企业标准化体系进行决策、协调和提供必要的资源保障。
从以往企业管理体系审核和笔者工作经历中可以体会到,体系构建的难点和运行不畅的关键症结,80%的原因出自领导。
倘若领导对于企业标准体系建设持消极应付态度,那么,各项工作就很难开展,勉强建立的企业标准体系的有效性、效率以及执行力就会大打折扣。
2、对员工的要求
企业标准体系建设涉及生产经营管理的各个层面、过程和岗位,每一名职工都不可能游离于企业标准体系之外,都要有相应的标准对其责、权、利予以规定。
而要做到这些,员工必须具有标准化的意识,必须懂得标准对自己的行为和成果的要求,自觉执行标准,用企业标准的要求规范自己的行为,否则建立高效、顺畅的标准体系就如纸上谈兵。
3、对企业标准化工作团队的要求
在企业标准体系建设中有时会遇到这样的问题,企业成立了相应的领导机构和办事机构,但是,这些团队成员总是存有临时应付的思想,团队中的工作人员往往认为企业标准体系建设是企业某些职能部门的事,因而工作积极性不高。
而相关业务部门又认为有专门的企业标准化工作团队,企业标准体系建设工作与己无关,出现过相关部门扯皮和配合不够的现象。
为此,必须解决专业工作团队与企业职能部门之间的协调配合问题,建立一支高效的企业标准体系建设团队。
我厂在建立企业标准体系之初,由工厂领导牵头,由企业管理、质量检验、人力资源、财务会计等各个层面,具有相当经验的人员组成企业标准化工作团队,团队成员的目标在于从共同的体系建设要求和各自的专业领域来理解和落实各阶段工作计划,以制定切合行业标准和企业实际的技术、管理和工作标准体系。
必须明确,企业标准体系工作团队是一个临时性的工作机构,既然工作是临时性的,那么目标也是临时的,不必要求这样的工作团队有长久的打算,企业应当尽最大努力减少临时性机构的设置,否则会造成职能重叠、机构交叉的混乱局面。
企业标准体系的实施和持续改进等工作应由职能部门完成,企业标准化的任务必须与企业的职能机构的设置相一致,企业各职能部门的工作分工是相对稳定的,因此,企业标准化必须考虑不同部门的工作职能,把过程责任与企业职能统一起来。
4、提高培训的有效性
为确保企业标准体系建设的成功,必须对企业标准体系建设团队和全体员工进行培训,为了保证培训的效果,首先要识别和确定培训需求,根据不同层次制定培训计划。
譬如,高层领导主要掌握企业标准化的意义、作用、领导、授权与协调;中层领导理解企业标准体系构建的意义和本部门实施企业标准化的工作重点以及部门间的良好沟通;而企业标准体系构建团队除了掌握以上内容外,更应掌握标准化体系构建的一些技术手段、方式、方法,学习企业标准制定、发布、实施和修订的方法、技巧和程序,同时,培训的效果评价也要积极实施,以形成培训的“PDCA”的螺旋升级。
三、企业标准化与企业管理体系的结合
企业的根本任务是以有限的资源投入,生产出符合市场要求的产品,并获得尽可能多的经济效益,为国家创造和积累财富。
为此,企业需要把人力、物力和财力资源等生产要素加以系统、科学地管理,以降低成本、提高效益和质量。
因此,企业标准化不是一项孤立的活动,需要与企业其他管理活动协调一致,我们经过多年的探索,总结出建立企业标准化体系“四个结合”的方法。
1、企业标准化与管理的系统方法相结合
卷烟工业企业的标准很多,如企业技术标准包括:
卷烟产品设计标准、工艺标准、设备技术标准、质量检验标准、安全技术标准等。
管理标准包括:
设计与开发管理标准、采购管理标准、生产管理标准、设备管理标准、质量管理标准、环境管理标准、职业安全健康管理标准等。
工作标准包括管理人员工作标准、操作人员作业标准等。
所有标准之间,必然会存在错综复杂的联系和接口,这就需要以生产经营过程为主线,以企业关注的质量、成本、交货期等要素为切入点,从生产经营输入、内部管理到最终产品输出,对企业的各个过程进行全面的梳理,做到技术标准保证产品标准的实现,管理标准服务于技术标准,工作标准保障管理标准,环环相扣,相互制衡,实现企业最佳秩序和企业效益的不断提升。
2、企业标准化与过程方法相结合
企业标准体系是围绕企业的生产经营展开的,而生产经营系统,是由顾客需求识别、产品设计和开发、原材料采购、生产计划控制、制造过程控制、工艺质量控制、不合格品控制、质量改进、销售与服务等一级流程和财务、劳动工资、人力资源等支持性过程组成的,而每一个过程又可以分出许多的二、三级子过程。
通过标准的应用、总结前人的经验、过程分析和/或动作研究,可以大大降低企业各个岗位的试错成本,使过程更加具有重复性和再现性,提高过程的有效性和效率。
在过程方法的应用中,要求各部门主管和各岗位员工重点识别和控制各自的主要过程,并进而识别出这些过程的输入、资源和活动,确定过程对企业战略目标的主要贡献(输出),制定过程控制的标准,明确过程的责任者,这样就把过程方法落到实处,防止了泛泛议论的空谈。
3、企业标准化与管理体系相结合
在企业标准体系的建设中,还要注意企业标准本身的质量。
企业标准在满足国家和行业强制性标准要求以及国家标准对企业标准的格式、术语和其他技术性要求的前提下,应尽量采用员工能够一看就懂、一学就会的文字描述,切忌采用生僻晦涩的语句、学术味很浓的辞藻、贪大求洋的格式来编写企业标准,有的企业的质量手册(或其他文件)下笔千言、离题万里,这样的企业标准是存心不让员工看懂,也根本不打算执行的“八股”。
对于管理标准中相同或相近的条款要求要尽量在一个文件中规定,其他文件需要时可以引用,要切实防止多处规定、反复陈述的现象,更不能自相矛盾,使员工无所适从。
管理体系有效实施的基本前提是有一个合适的文件,而合适的文件必须是企业根据自己的管理实际编写的文件,它既不能照抄照搬、也不能八股横生,在满足要求的前提下,往往文件越少、记录越少越有效。
种类过多和篇幅过大的文件、过于教条的记录正是管理体系不能得到有效实施的绊脚石。
企业在建立管理体系时最好不要寄希望于咨询公司,大多数所谓的咨询人员关注的并不是你企业的管理体系是否有效,他们可能更加关注的是咨询费用的多少以及咨询费用的支付时间和方式,因此,厚厚的文件和生涩的表述就成为咨询机构的百宝箱。
多种体系相结合,不仅体现在多种管理体系的整合上,更重要的是需要把整个企业标准化体系进行统一策划和实施,把三个管理标准融入到企业标准体系之中,使之成为企业标准体系这个有机整体的组成部分。
我厂在企业标准化体系建设中,首先确定了流程式标准体系构建模型,即以生产经营流程为主线,将GB/T19001、GB/T24001、GB/T28001、YC/T197、YC/T198、GB/T5606等国家标准、行业标准要求融合到企业标准体系之中,通过对经营活动的技术、管理、工作标准的控制,以创造最佳秩序和效益。
其中,生产经营过程的策划和过程的分类分级的目的在于实现各过程的责、权、利分工,符合细节化管理要求;GB/T19001、GB/T24001、GB/T28001、YC/T197、YC/T198、GB/T5606等标准在相应级过程的分解非常重要,这不仅是符合性的问题,更是实现过程和体系的充分性、适宜性和有效性的前提和基础,需要企业标准化团队的精心策划、组织和落实;生产经营过程和体系的监视测量是过程反馈的主要组成部分,应精心策划和实施,以确保测量的有效性;生产经营过程改进和体系改进是过程反馈和评估后的行动,需要企业的决策者从人力、物力、财力诸方面进行必要的资源投入。
以过程为导向的企业标准体系遵循“PDCA”循环,自身具备自我改进功能,对于提升企业的标准化水平和企业竞争力产生了积极的推动作用。
4、企业标准化与信息管理相结合
管理的一个重要职能是控制,而控制是与信息反馈紧密相联系的,缺乏有效反馈的系统早晚都要走向崩溃。
一谈到信息人们往往联想到计算机,实际上这是一个不全面的认识,在企业管理中,信息永远是重要的,但重要的是信息的内容,而不是沟通的媒介。
有计算机的帮助,可能使沟通的速度更快一些,但是没有计算机也不一定不能够沟通。
目前一些企业建立了企业资源计划管理系统(简称为ERP,实际上是一个价钱可观的计算机软件),既然花钱购买了这样的系统,就要充分发挥它的作用,使企业标准体系建设与企业信息系统的建设和应用结合起来。
但是这种结合并不是现成的,因为现有的ERP系统并没有考虑质量、环境和职业安全健康等管理体系体系的需求,即便是有所考虑也必须结合企业的实际,而不能千篇一律地模仿、套用。
因此为了实现这种结合,企业的管理者需要针对三个管理体系的要求,掌握一些专门的管理技能和统计分析方法,包括测量系统分析、失效模式分析、过程控制方法等,这样才能够及时有效地收集管理体系的信息,分析管理体系的变异,进行信息反馈,满足企业标准体系有效运行的需要。
结束语
质量、环境、职业安全健康管理体系是企业标准体系的一个组成部分,在建立管理体系时,从企业标准体系的全局上来策划、实施、评价和改进这些管理体系,可以有效防止企业管理的“亚优化”现象的发生,提高管理体系的有效性和效率。
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