表格版修正版《管理学原理》复习要点.docx
- 文档编号:9397751
- 上传时间:2023-02-04
- 格式:DOCX
- 页数:18
- 大小:26.63KB
表格版修正版《管理学原理》复习要点.docx
《表格版修正版《管理学原理》复习要点.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《表格版修正版《管理学原理》复习要点.docx(18页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
表格版修正版《管理学原理》复习要点
《管理学原理》复习要点——周星锐
考试题型
一、单项选择题(1*10=10)
二、案例选择题(2*10=20)
三、名词解释(2*5=10)
四、简答题(5*5=25)
五、计算题(10*1=10)
六、案例分析题(5*3=15)
七、论述题(10*1=10)
复习要点
一、管理概述
1、管理的基本职能。
(P14--15)
计划,组织,领导,控制
管理职能
定义
内容
着眼点
计划工作
表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程
包括估量机会。
建立目标、制订实现目标的战略方案、形成协调各种资源和活动的具体行动方案等
有限资源的合理配置
组织工作
为了有效地实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、人员配置、权力分配和工作协调的过程
包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置以及组织模式的变革等
合理的分工协作关系的确立
领导工作
利用职权和威信施展影响,指导和激励各类人员努力去实现目标的过程
包括指导、协调、激励等
方向的把握与积极性的调动
控制工作
在动态的环境中为了实现既定的目标而进行检查和纠偏的过程
包括确立控制标准、衡量实际业绩、进行差异分析、采编纠偏措施等
纠正偏差
2、管理者的定义、分类(按地位)及其职责,什么是管理错位?
(P23,P28,P30)
定义:
管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人,其区别于其他角色的显著特征是管理者拥有直接下属。
分类:
高层管理者(职责:
对组织负有全面责任。
主要侧重于决定组织的大政方针,沟通组织与外界的交往联系,为组织创造良好的内外部环境。
)
中层管理者(职责:
正确理解高层的指示精神,创造性地结合本部门的实际情况,贯彻落实高层所确定的大政方针,指挥各基层管理者开展工作。
他们的主要管理对象是基层管理者)
基层管理者(职责直接指挥和监督现场作业人员,保证完成上级下达的各项计划和指令)。
管理错位,是指管理者在组织中没有履行其应该履行的职责,或者在工作中搞错了自己的角色,做了别人应该做的事。
高:
事必躬亲,中:
上传下达,低:
只管贯彻落实不管最终结果。
3、管理者的职权:
支配权、强制权、奖赏权。
(P33--34)
支配权:
管理者拥有的支配权局限于管理者的工作职责范围之内。
工作需要强制权:
是和威胁相联系的迫使他人服从的力量。
强职权只适用于管理者要求下属履行其职责范围内的工作。
强制权发生作用的基础是下属的惧怕。
奖赏权:
奖赏权是建立在交换原则基础之上的管理者通过提供心理上或经济上的奖酬来换取下属的遵从。
4、管理者应具备的三种基本技能:
技术技能、人际技能、概念技能。
(P40—41)
能力分类
能力构成
作用
技术技能
诊断技术、决策技术、计划技术、组织技术、设计技术、评价技术、书写技术
履行决策、计划。
组织、控制等管理职能的基础
人际技能
表达能力、协调能力、激励能力、领导能力、公关能力
获取信息、履行领导职能、组织落实和创造良好的组织环境多必需
概念技能
分析能力、综合能力、决断能力
履行决策和指挥职责所必需
技术技能:
是指执行一项特定的任务所必需的能力。
人际技能:
是指与人共事,激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。
概念技能:
是指一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。
综上,并不是什么人都适合走上管理者岗位的。
二、管理思想的演变
1、西方管理思想的整体图像。
(P45--50图像)
A管理思想是在一定的历史条件和一定的民族文化背景写产生和发展起来的。
人类的管理活动也有着悠久的历史。
新兴的工厂制度所提出管理问题完全不同于以前传统组织所碰到的管理问题。
B管理工作的特点:
1、管理的重点是解决分工与协作问题。
2、管理的方法是凭个人的经验。
3、管理的主体即企业管理者由资本家直接担任。
C经验管理思想认为,组织管理的有效性取决于管理者个人的素质。
除了传统的经验管理思想外,主要的管理思想流派是:
科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想和权变管理思想
(P50-59)
提出者
称号
国籍
著作
主要内容
科学管理理论
泰勒
科学管理之父
美国
《科学管理原理》
科学管理理论的核心是认为应该通过科学研究来决定工作方法,而不是每一个工人自己过去的经验。
科学管理所要做的一切就是提高劳动生产率。
人群关系理论
梅约
行为科学创始人
原籍澳大利亚的美国
《工业文明中的人的问题》
行为管理思想则把重点放在分析影响组织中个人行为的各种因素上强调管理的重点是理解人的行为。
行为管理思想的特点在于改变了人们对管理的思考方法
一般管理理论
法约尔
现代经营管理之父
法国
《工业管理和一般管理》
他认为管理包括五大要素:
计划、组织、指挥、协调、控制,并且存在一切有组织的人类活动之中。
他认为管理上的成功不完全取决于管理者个人的管理能力,更重要的是要灵活地贯彻管理的一系列原则。
官僚组织理论
韦伯
古典组织理论的创始人(组织理论之父)
德国
《新教徒论与资本主义精神》
它强调组织的运转要以合理的方式进行而不是依据业主或管理者的判断。
定量管理思想
定量管理思想的核心是把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。
权变管理思想
权变管理思想认为世界上不存在普遍适用的最佳的管理理论与方法,每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围。
权变管理思想主要包括系统理论,权变理论,过程理论等。
三、计划
1、管理环境及其分类。
(P75-76)
管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
有内部环境,分为组织文化(组织内部气氛)和组织经营条件(组织实力),有外部环境,分为一般环境和任务环境。
2、目标制定的原则。
(P109)
确定组织目标时,要注意以下几方面的原则:
1、以满足社会或市场需求为前提并要考虑到组织的社会责任。
2、以提高投入产出率为出发点。
3、所制定的目标值应具有先进合理性。
目标制定SMART原则:
具体的(S),可衡量的(M),能实现的(A)
相关联的(R),有时限(T)
3、组织目标的含义及其作用。
(P103,P108)
含义:
组织目标是指一个组织在未来一段时间内要达到的状态。
作用:
组织目标是组织存在的前提,是组织开展各项工作的基础,是管理者和组织中一切成员的行动指南。
1、组织目标是组织进行计划和决策的基本依据
2、组织目标是组织内部分工和协调的准则
3、组织目标是高效率的前提,也是业绩考核的基本依据
4、组织目标是重要的激励手段
4、目标管理的基本思想和实施步骤。
(P115)
基本思想:
目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法,它首先由组织中的上级管理者与下级管理者、员工一起制定组织目标,并由此形成组织内每一个成员的分目标,明确规定每个成员的职责范围,最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。
1、以目标为中心(目标管理强调明确目标是有效管理的首要前提)
2、强调系统管理(目标管理强调目标的分解,要求总目标和各分目标之间以及分目标与分目标之间要相互支持,相互保证,形成相互支援的目标网络体系,从而保证目标的整体性和一致性)
3、重视人的因素(目标管理是一种参与式的,民主的,自我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
实施步骤:
最高管理者预定目标;重新审议组织结构和职责分工;共同确立下级目标;上下级进行协商并达成协议。
5、计划的作用。
(P129)
计划的最终成果是对未来发展的行动方针作出预测和安排,有效地计划是一切成功的秘诀,计划做得好可取得很多收益:
提供方向;有效配置资源;适应变化,防患于未然;提高效率,调动积极性;为控制提供标准。
6、决策的定义及类型。
(P149-152)
定义:
决策是为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
类型:
A按决策的重要程度,可分为战略决策,管理决策,业务决策B按决策是否具有重复性,可分为常规决策和非常规决策C按决策的性质可分为确定型,风险型,不确定型。
7、管理决策学派的代表人物是谁?
其主要观点是什么?
(P152)
代表人物西蒙。
主要观点:
管理就是决策
8、理性决策的过程。
(P153-158)
判断问题——认识和分析问题;确定决策目标;拟定可供选择的行动方案;分析评价各行动方案;选择满意方案并付诸实施;监督和反馈。
9、头脑风暴法、决策树法、不确定型决策法。
(P160-163)
头脑风暴法:
四原则:
自由思考:
延迟评判:
以量求质:
结合改善,5-9人决策树法:
模拟树木生长,从出发点不断分支来表示所分析问题的各种发展可能性,并以各分枝的损益期望值中的最大者作为选择的依据。
不确定型决策法:
极大极大损益原则(悲观法=大中取大法);极大极小损益原则(乐观法=小中取大法);最小后悔值原则(大中取小法)
四、组织
1、组织结构设计的过程。
(P182)
组织设计步骤:
A明确完成组织目标所需进行的活动。
B将这些活动按某种模式进行归类落实。
C建立能使各部分活动相互之间协调的体系。
组织结构设计步骤:
A岗位设计:
工作的专门化
B部门化:
工作的归类(职业部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、综合部门化)
C确定组织层次(组织层次的多少与管理幅度的大小有直接关系。
管理幅度是指某一特定的管理者可有效管辖的直接下属人员数,取决于管理者的能力、下属的成熟程度、工作的标准化程度、工作条件、工作环境)
2、岗位设计的方法:
职责专门化,职责扩大化、职责丰富化。
(P188-189)
职责专门化:
即将岗位设计得尽可能简单,将工作划分得更细小更专业化。
职责专门化有助于提高员工工作熟练程度,从而取得更高的效率和更好的业绩。
职责扩大化:
是通过增加一个岗位所包含的不同任务的数目从横向扩展岗位工作内容,从而减少该岗位中同一任务被重复执行的频率。
管理者通过将原来划分过细的任务重新组合形成一个内容广泛的新岗位,从而使该岗位的工作技能多样化和任务的特性得到提高。
职责丰富化:
是指通过增加工作深度,使员工得以对他们的工作实行更大的控制,从而将更多的工作意义和挑战增加到工作之中。
丰富化后的岗位应当允许任职者以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。
3、常见的部门化方法:
职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化。
(P183)
职能部门化:
即按工作的相同或类似性进行归类。
产品部门化:
根据不同的产品种类来划分部门的需要。
地区部门化:
即按地理区域设立部门。
顾客部门化:
根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门
4、管理幅度和组织层次的概念及其相互关系。
(P183)
管理幅度:
是指某一特定的管理者可有效管辖的直接下属人员数。
组织层次:
组织中每一个部门的职位等级数。
相互关系:
管理幅度与组织层次成反比关系。
5、何为扁平结构?
何为锥形结构?
其优缺点是什么?
(P184)
扁平型结构
锥型结构
定义
管理幅度较大、组织层次较少的组织
管理幅度较小、组织层次较多的组织
优点
管理层次少,管理人员也少,可以节约管理费用;要求上级授权;必须制定明确的目标,政策和计划
可以进行严密的监督和控制:
上下级之间的联络迅速
缺点
上级主管负担较重;上级有失控的危险;要求管理人员有较好的素质
上级往往过多地参与下级的工作;管理层次多,管理费用多;最高层与最低层的距离长,信息传递慢,容易失真。
6、常见的组织结构形式(直线-职能制、事业部制、矩阵制)的图形、优缺点及适用范围。
(P190-193)
直线-职能制:
优点:
既保持了直线制集中统一指挥的优点,又吸取了职能制发挥专业化管理职能作用的长处。
(具体来说,这种结构指挥权集中,决策迅速,容易贯彻到底;分工细密,职责分明;减轻直线管理者的负担,又可充分发挥专家的特长;容易维持组织纪律,确保组织秩序,在外部环境变化不大的情况下,易于发挥组织的集团效率。
)
缺点:
1、增加了高层管理者的协调工作量;2、不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才;3、反应较慢,不易迅速适应新情况
适用范围:
目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
事业部制:
优点:
既保持了公司管理的灵活性和适应性,又发挥了各事业部的积极性和主动性;使总公司和最高管理层得以从事重大问题的研究和决策;有利于培养高层管理者;克服组织的僵化和官僚化
缺点:
不能有效地利用公司的全部资源;管理部门重叠设置,管理费用增加;对事业部一级管理人员的水平要求较高;易会削弱整个组织的协调一致
适用范围:
面对多个不同市场大规模组织。
矩阵制:
优点:
有利于加强各部门间的配合和信息交流;便于集中各种专门的知识和技能,加速完成某一特定项目;加强组织的整体性;增加了组织的机动性和灵活性
缺点:
项目负责人没有足够的奖励和惩戒手段,项目负责人的责任大于权力;双方管理增加协调难度
适用范围:
适用于创新性任务较多,生产经营复杂多变的组织(主要适用于突击性,临时性任务)。
7、区分三种权力类型:
直线权力、参谋权力和职能权力。
(P225)
直线权力:
是组织中上级指挥下级工作的权力,表现为上下级之间的命令权力关系。
直线权力是管理者所用有道特殊权力
参谋权力:
是组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议的权力,属于参谋性质。
组织中的任何一位成员都拥有参谋权力。
职能权力:
是某一岗位或部门根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力。
职能权力是一种有限的权力,只有在被授权的职能范围内有效。
直线权力与参谋权力之间的关系:
参谋建议,直线指挥;
直线权力和职能权力之间的关系:
直线有大权,职能有特权。
8、授权的定义、优越性及授权的原则。
(P228-231)
定义:
授权就是指上级赋予下级一定的权力和责任,使下属在一定的监督之下,拥有相当的自主权而行动。
优越性:
A可使高层管理者从日常事务中解脱出来,专心处理重大问题;
B可提高下属的工作情绪,增强其责任心,并增进效率;
C可增长下属的才干,有利于管理者的培养;
D可充分发挥下属的专长,以弥补授权者自身才能之不足。
原则:
A明确授权的目的B职,权,责,利相当C保持命令的统一性D正确选择受权者E加强监督控制
9、影响集权与分权的主要因素。
(P232-233)
影响集权与分权的因素可能来自主观方面,也可能来自客观方面。
从主观方面来说,组织首脑的个人性格,爱好,能力等都会影响职权分散的程度。
一般而言,客观因素比主观因素起着更为决定性的作用,客观因素包括:
组织的规模(规模越大,越要分权);职责或决策的重要性(越重要,就越可能集中在上层,集权为好);下级管理人员的素质(如果组织中缺少合格的素质良好的管理人员,高层可能倾向于集权);控制技术的发展程度(控制技术的提高将会加强组织原有的权力分配倾向,集权的更集权,分权的更分权);外部环境的影响(最重要的是政府对各类组织的控制程度)补充:
组织稳定时需要集权,动荡时需要分权。
五、领导
1、领导影响力的来源。
(P244)
影响力有两个基本来源
A、领导者的地位权力(伴随一个工作岗位的正常权力),我们称之为职权或正式的权力B、下属服从的意愿,我们称之为威信或非正式的权力
职权与威信是领导者之所以能够实施领导的基础
2、领导者与管理者的区别。
领导者通过运用组织所赋予的权力,把各种分散的因素结合成一个整体,激励群体齐心协力实现共同目标(即领导者是指拥有管理职位并能影响他人行为的人)。
而管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人,其区别于其他角色的显著特征是管理者拥有直接下属。
管理者从事管理,领导者进行创新;管理者是“拷贝”,领导者是“原版”;管理者着重维护,领导者着重发展;管理者关注系统和结构,领导者关注人;管理者依靠控制,领导者激发信任;管理者看眼前,领导者看长远;管理者问的是“怎样”,“何时”,领导者问的是“什么”,“为何”;管理者关注利润,领导者纵观全局;管理者模仿,领导者创造;管理者接受现状,领导者挑战现状;管理者是标准的好兵,领导者自有主见;管理者把事情做好,领导者则做正确的事。
(也可这样理解:
领导者的影响力来自职权和威信,管理者对下属施加影响要通过合法的请求方式,通过奖励等辅助方式,通过惩罚性方式,通过恰当的说明方式,通过本人的个性方式,通过鼓励号召的方式,通过对信息情报进行控制的方式。
)
3、三类领导理论各自的研究侧重点及基本观点。
(P247)
研究侧重点
基本观点
领导品质理论
研究领导的品行、素质、修养
领导的有效性取决于领导者个人特性
领导行为理论
分析领导者的领导行为和领导风格对其组织成员的影响
领导的有效性取决于领导行为和风格
领导权变理论
研究影响领导行为和领导有效性的环境因素
领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响
4、领导行为理论:
勒温理论、四分图理论、管理方格理论。
(P248-251)
勒温理论:
领导的工作作风分为三种:
专制作风,民主作风(工作效率最高),放任自流作风(工作效率最低)。
四分图理论:
领导行为分为以人为重和以工作为重。
以人为重和以工作为重的领导方式是相互联系的
管理方格理论:
贫乏的管理(不称职的管理);俱乐部式的管理(轻松的领导方式);任务式的管理;团队式管理(协调配合的管理方式);中间式管理
5、领导权变理论:
费特勒模型、应变领导模式理论。
(P251-254)
费特勒模型即“有效领导的权变模式”,费特勒认为任何领导形态均可能有效,其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
他把领导方式分为以人为主和以工作为主两类。
影响领导有效性的环境因素:
领导者与下属之间的相互关系;职位权力;任务结构。
费特勒的研究结果表明:
根据群体工作情景,采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度。
应变领导模式理论是由何塞和布兰查提出的,把注意力放在对下属的研究上,认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。
所谓成熟度,是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小,它取决于两个方面:
任务成熟度(无需别人的指点就能完成工作,就高)和心理成熟度(如果一个人自觉去做,而无需外部的激励,就高)。
6、人性假设理论的基本观点。
(P281)
人性假设理论即X-Y理论,由麦克雷戈提出。
X理论认为大多数人生来就是懒惰的,普通人都没有什么抱负,不喜欢负什么责任,少数人能克制自己,这些人应当负起管理的责任。
对此,组织为了达到既定的目标,必须对大多数人采取强制性的管理方法,管理者主要的职责是计划,组织,监督,控制,运用职权使下属服从,采用严格的控制、具体的规章制度来规范员工的行动,用金钱来收买员工的效率和服从。
Y理论是以马斯诺的需要层次论和阿吉雷斯的成熟——不成熟理论为基础而提出的。
主要内容:
厌恶工作不是普通人的本性;人愿意实行自我管理和自我控制来达到目标;人的自我实现的要求和组织需要的行动之间并不矛盾,对目标执着追求而取得成功本身就是一种报酬;人是有责任心的;人们在解决组织的各种问题时,有着较高的想象力和创造性;在现代工业社会条件下,普通人的智力只得到了部分的发挥。
除此,人性模式还可根据人对于自身的认识过程分为自然人,经济人(以最小的代价获得最大的满足),社会人(受社会群体规范),复杂人(人是矛盾的统一体)。
因此,有效的管理者职能从不同的人性模式中吸取精华而采用一种折中的方法:
即人与人是不同的,人是会变的,必须把人作为一个整体来考虑。
7、激励的含义及其特点。
(P279)
含义:
激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。
最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
8、激励理论:
需求层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论分别由谁提出?
其主要内容是什么?
如何应用?
(P285,P289,P291,P293)
提出者
主要内容
如何应用
需求层次理论
马斯洛
他把人的需求归结为五个层次,由低到高依次为生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要和自我实现需要。
A人的需要是分等分层的,呈阶梯式逐级上升;B需要的存在是促使人产生某种行为的基础;C当某种需要得到满足以后,这种需要也就失去了对行为的唤起作用。
马斯洛把需求分为五类,从企业经营消费者满意战略的角度来看,每一个需求层次上的消费者对产品的要求都不一样,即不同的产品满足不同的需求层次。
将营销方法建立在消费者需求的基础之上考虑,不同的需求产生不同的营销手段。
双因素理论
赫茨伯格
A满意的对立面是没有满意,不满意的对立面则是没有不满意B激励因素是以人对工作本身的要求为核心的C只有激励因素的满足,才能激发人的积极性
期望理论
弗洛姆
人是理性的人,对于生活与事业的发展,他们有既定的信仰和基本的预测;是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性的估计来决定其是否采取某种行为的
公平理论
亚当斯
人是社会人,一个人的工作动机,不仅受其所得报酬绝对值的影响,而且受到相对报酬多少的影响。
管理者必须对员工的贡献(投入)给予恰如其分的承认,否则员工就会产生不公平的感觉。
管理者客观地评价工作业绩和确定合理的工作报酬,以及敏锐地估计员工的行为。
强化理论
斯金纳
强化理论主要着眼于如何引导人的行为,使它朝着组织所希望的方向进行。
改造策略:
正强化、负强化、不强化、惩罚、综合策略。
A以正强化为主B及时准确C方式因人而异。
9、常用的激励方法。
(P296-299)
最基本的方法是工作激励、成果奖励和培养教育
工作激励(合理设计,分配工作):
A工作内容要考虑到员工的特长和爱好B工作目标应具有一定的挑战性;
成果激励(针对员工的需要给予合理的报酬):
A奖品必须能在一定程度上满足员工的需求B奖励的多少应与员工的工作业绩挂钩;
培养教育(通过教育培训,增强员工自我激励的能力):
A通过思想教育树立崇高的理想和职业道德B通过专业技能培训提高员工的工作能力。
六、控制
1、控制的含义。
(P306)
控制是在计划,组织,领导职能的基础上对具体组织活动进行检查和调整的过程。
2、控制的基本过程。
(P310-311)
确立控制标准;衡量实际业绩;进行差异分析;采取纠偏措施
3、控制的基本原则。
(P312-314)
重点原则;及时性原则;灵活性原则;经济性原则
4、控制的类型。
(事前、事中、事后)(P315)
控制类型
核心问题
基本目的
事前控制(又称事先控制)
在工作正式开始前应做哪些必要的事情
保证某项活动有明确的绩效目标,保证各种资源要素的合理投放
事中控制(又称过程控制、现场控制、实时控制)
在工作进行过程中应做什么以改进绩效
及时处理例外情况、纠正工作中发生的偏差
事后控制
工作完成了,但做得如何呢
把好最后一道关,并根据对实际工作绩效的评价,为未来的事前控制和事中控制打下基础
注:
加粗部分为重点掌握内容,一般涉及简答、计算、案例分析及论述题。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 管理学原理 表格 修正 管理学 原理 复习 要点