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营销管理案例

上海财经大学硕士研究生课程《营销管理》案例

案例一：

顺风嗨客到顺风家的转变

作为中国民营物流公司的老大，顺丰早就凭借着它的的物流脉络，开始触及电商领域，除了其生鲜电商顺丰优选外，顺丰开通的线下业务-嘿客，在全国范围内开设线下实体店，来提供商品购买、ATM、话费充值、飞机订票、水电费缴费、寄取快件、冷链物流、团购/预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务。

这被不少人看作是顺丰对零售业和电商业务的新挑战，但事实上，顺丰“嘿客”更像是对快递最后一公里模式的改造——以用户自提代替快递员送货上门。

从去年5月到11月，半年时间就在全国开了近3000家店，可谓发展迅速。

顺丰当时想的是把嘿客独立运营，顾客进店通过扫码就可以购物，然后回家等待送货上门即可。

这感觉，想象起来，十分完美。

从电商引导物流到物流决定电商

如果上网查阅一些顺丰速运的历史和资料，你会发现这是一家颇具色彩的企业：

成立于1993年的顺丰速运以深港地区的商务信函递送起家；老板王卫神秘形象以及颇具争议的直营化模式让他们在2002年之前甚至都没有自己的总部——即使那时已经占据了广东地区大部分市场；凭借2002年的SARS以及后续引发的航空业萧条，顺丰不但扩张了自己的业务，同时还成为第一家民营包机的快递公司。

也正是因为SARS，国人开始认识到电子商务的存在，2003年的淘宝、2004年的京东。

随着电商的发展以及深入生活，普通用户开始发现，“快递”这一项业务也变得与自己息息相关。

电商给物流行业带来了机遇也带来了限制。

2013年前后，华东地区的“四通一达”（圆通、申通、中通、汇通、韵达）至少超过了60%的业务均来自淘宝。

5年前可能一年也不收一次快递的人，现在一周不收一次快递或许就感到哪不舒服。

而针对淘宝卖家的批量下单、代为包装等业务一方面方便了用户，一方面也决定了快递公司的走向。

在这其中，顺丰是个异类,淘宝只占了顺丰业务的10%，虽然少了一大块业务范围，但是却避免了打价格战，也能避免一定程度上被电商企业牵着鼻子走。

顺丰很快看到了电商的机会——相比起来，顺丰无论是配送一公斤的黄金还是一公斤的废纸，所消耗的成本和所得利润几乎是一样的，但商家却能从这两样商品中获得截然不同的利润。

最终，顺丰决定自己做电商，加以自己的物流服务，所谓肥水不流外人田，2012年5月31日，顺丰优选因此而生。

而顺丰所选中的电商内容也正是对物流配送，尤其是冷链配送要求极高的食品生鲜，凭借这个优势，顺丰优选迅速在生鲜电商市场中占据了主导地位。

嘿客想挑战零售业地位？

或许对于顺丰来说，只有生鲜市场的电商还远远不够，毕竟虽然有物流的优势，但是生鲜库存成本过高和顾客购买频率不高使得其很难带来过多的利润。

所以顺丰优选在扩展产品内容的同时，开始筹备实体店店铺。

顺丰要开便利店。

据了解，杭州、上海、北京地区的嘿客地理位置大多都选择了类似情况的地点：

人多、偏远、消费力不高、配套设施不强。

而店内与其说是便利店，不如说是一家展示商店。

店内放置了三台触控屏，其中一台是店员操作使用，另外两台供用户操作选购。

不过内容与在其他平板或者手机上选购无异，相当于为了没有电脑、手机、平板的用户准备的设备。

另外店内墙上摆的都是一些宣传单，主要内容还是顺丰优选的生鲜产品，同时也包含一些与麦乐购等在线品牌的合作，并且进行优惠（并非只有在嘿客才有优惠）。

用户需要扫描二维码来进行购买，当然，这个购买流程需要用户有自己的账号，所以如果完全没用过网购的老年人群，就算来到嘿客也很难进行购买。

虽然之前有消息表示，嘿客未来会摆放一些供体验试穿的商品，但是从店里布局来看，已很久没什么合适的地方可以摆放这些了。

体验一圈下来，嘿客似乎不能给消费者带来什么。

进入店铺依然是网购体验：

“查找商品-在线下单-支付-回家等待收货”。

这一系列动作在家中电脑、手机上都能完成，来店内就显得没有意义了。

如果说为了方便不熟悉网购的用户来进行购买，嘿客又没有提供单独的渠道（比如不需要注册，现场支付现金等）。

有人认为，嘿客的模式与英国连锁店铺Argos类似，但这两家店有着本质的区别：

首先Argos不卖食品，更为突出的是销售玩具、小家电和家用电子产品以及家具、金银珠宝和运动休闲品方面，严格意义上并不能成为便利店。

其次Argos虽然店内同样不陈列物品、只放置琳琅满目的宣传册、用户可以用多种方式购买（店内选购，网购，电话短信购买等），但是实际上商品被储存在门店后面或楼上的仓库里，除非缺货情况，否则顾客是可以当时就取走货品的。

嗨客与711、罗森、全家等众多功能性的便利店相比，它好像也不够“便利”。

另外，全家现在在江浙沪地图开始推广两公里内送货的服务，以全家的覆盖范围（江浙沪地区超过1200家）和扩展速度（预计2015年全国超过4500家店铺），想从他手中抢到便利店的零售利润并不是那么容易的事情。

最后一公里”争夺战：

用自提代替快递员

不过，嘿客要做的还有另外一件事，就是众所周知电商面临的一大难题：

最后一公里。

电商的模式一直以来都是门到门的配送，这也是“足不出户购物”的核心。

不过，随着需求人群的增大，以及分布地区的扩大，对于物流来说压力变得越来越大。

虽然从转运站到转运站之间只需要增加货运量来解决问题，但是集散点到顾客这一环节却不能通过简单的增加业务员来解决。

一方面增加业务员就是增加成本和管理难度，另外一方面一些相对偏远的地方配送时间会消耗掉业务员的时间。

就连顺丰，从以前的北上广6点前下单，第二天早上就可以送到，到现在需要两天的物流时间，体验已经远不如前。

为了解决这最后一公里的问题，大多数物流公司选择了“自提点”的方式来缓解这一压力——在人口密集的地方设置自提点，用户无论是寄件还是取件，都可以到这个自提点办理，亚马逊在上海地区就与全家合作，设立了近300家自提站。

除此之外，还有天猫服务站、校园小邮局等类似的模式。

甚至有部分用户反映，北京一些地区申通快递已经开始强行不进行“门到门配送”，而是直接以“家中无人”为理由将货物放到自提点并通知用户自取。

无论对于物流公司来说有多大的压力，以往的门到门服务变为现在要去到固定地点进行寄/取件，纵然客观上来讲是对整个行业和市场带来良好发展的方式，但是对用户来说降低体验就是一个不可接受的问题。

为了培养用户的习惯，需要从利润上给予用户补贴。

嘿客除了上面提到的业务内容之外，另外一个重要的业务就是寄取优惠，无论是寄件还是取件，都可以享受2元的优惠。

同时一些顺丰优选的产品购买如果选择到店自取也会享受快递上的优惠。

似乎这么看来，嘿客的模式就说得通了：

为促使用户上自提点取货，在为用户节省快递费的优惠政策外，还提供了店内下单、生活服务等“附加价值”。

嗨客的服务优势

1.

商品预购

门店通过海报、PAD等方式展示海量商品，客户预付货款购买所需商品，并可享用顺丰的高质物流服务。

2.

网购线下体验

客户到店体验实物商品，并通过二维码扫描、门店PAD等多种形式下单。

不上网，享受精彩网购！

3.

JIT服务

客户不用支付货款即可预约商品的到店试穿（或试用）服务，体验后再决定是否购买.JIT让网购更加安心！

4.

金融服务

门店为顾客提供ATM、VTM等金融服务，把银行服务带到家门口。

5.

便民服务

门店提供衣服干洗、飞机票预订、话费充值、缴水电费等多项便民服务，客户足不出户即可乐享轻松生活。

6.

快件自寄自取

客户可选择到店收寄快件，节省等待收派员上门的时间，保证个人隐私，更可享受一定的优惠。

顺丰的嘿客模式到底运营的怎么样，是否和餐饮、电影票等O2O模式具有一样的高粘性和高频度呢？

未必，从实际的效果来看，顺丰的线下商铺模式并未能有效地转化店面周边的有效消费需求。

那是什么原因？

1、嘿客店面提倡的模式是O2O，但是对其覆盖的客户人群来看，未必能吸引或者是培育出适合O2O的细分客户群体。

在电子商务和线上直接消费占比越来越高的今天，以线下门店展示商品图片，再附加线下物流匹配的模式，并不能很好的提高购物和消费的效率，反而显得累赘，特别是对于在目前从PC端购物向手机端购物转移的趋势下。

2、盈利模式还存在讨论空间。

嘿客店的运营成本始终是一个刚性的支出，包括店铺租金，员工费用，装修费用和一定的营销成本，一年单家店铺大概在50万元左右，但是从盈利模式来看，顺丰的嘿客店主要是通过收取上架的商家产品的手续费，以及部分的广告费用，并无其他稳定的赢利点。

而对于顺丰嘿客店面的实际销售效果存疑的情况下，手续费和广告收入是需要一个长期的积累过程的。

3、和电商平台相比，嘿客店的产品和服务并不具有优势，一个是价格上的，一个是商品的数量上，对于社区或者商圈的客户而言，对特定的商品需求是有一定的规律的，在不能保证具有价格优势的前提下，客户在电商平台上进行消费的概率仍然会较高，性价比也比较高。

其实存在这样的逻辑，传统零售和金融服务商在互联网电商和金融的冲击下，开始极力地拉近与客户的距离，因为不论是零售商的广场也好，金融业的银行网点也好，与客户的距离和时间、精力成本的距离都较大，而以电商和互联网金融的零成本和零时间、地点的距离，其实是很大程度上将服务送到了客户面前，虽然也存在一些商品真假和安全性的问题，但这种趋势是不可逆转的：

拉近与客户的距离。

嘿客转型顺丰家

5月18日本来应该是是顺丰“嘿客”的一周岁生日，可是顺丰却选择在这一天对外宣布，将会把“嘿客”升级，逐步改为“顺丰家”，首家顺丰家门店也于当天在深圳开业。

不过，很明显这并不是是顺丰送给“嘿客”的生日礼物，而是要放弃“嘿客”这个品牌。

那么，顺丰此番将“嘿客”升级为“顺丰家”，到底是换汤不换药，未来仍然没戏;还是能够壮士断腕，取得新生呢?

首先我们来看改后的名字，顺丰家，说明是顺丰旗下的产品，而且是跟家有关，清晰明了，不再像嘿客那样让人摸不着头脑了。

确实，顺丰在速递行业积累了那么好的品牌声誉，如果不放大使用，就太可惜了。

其次，将嘿客和顺丰优选整合到一起，共用资源，“顺丰家”将来会成为“顺丰优选”的社区服务店。

我们知道，顺丰优选主打的是食品生鲜，如果送到的时候，家中没人，也是麻烦事。

选择下次再送，不仅响应客户体验，也会增加顺丰的成本。

而嘿客本来就多集中在社区附近，这样，遇到类似情况，就可以先把货放到顺丰家，等客户回到家之后再送，两全其美。

和顺丰嘿客相比，“顺丰家”整体主色调亲切明亮，让人耳目一新，店内功能区分类更细化，购物功能更便捷。

店内商品展示区分为当季美食专区，全球直采专区、母婴海淘专区、新鲜到家专区以及会员专区等。

同时，中远期目标在于为用户提供生活速递类，免费便民类及私人定制类等服务功能，根据计划，这样的功能会逐渐增加至逾百项。

这样一来，顺丰的嘿客店就可以从原有与社区联系有限的标准化电商服务模式，切换到联系更为紧密的社区O2O模式，服务内涵主要是与家庭的线下消费需求息息相关的食品、保健、物流，乃至于以后的医疗和金融等服务。

问题讨论：

顺风嘿客的转型能否解决问题取得新生?

案例二：

贝塔斯曼（Bertelsmann）为何退出中国市场

1995年，30岁的艾科·里森博格和太太一起来到上海。

这个操着一口北京话的德国人在北京大学学了8年中文。

他每天打着领带，穿过福州路的菜市场，去上海科技图书公司的狭小顶层阁楼上班。

　　这个人并非一个小人物，而是贝塔斯曼直接集团中国区CEO——当年，世界四大传媒巨头之一贝塔斯曼（Bertelsmann）正式进入了中国。

　　艾科眼中是一个拥有十几亿人口的巨大市场。

他握在手中的则是集团不断被复制成功的经验，而且这个市场正处在起步阶段，等待他去创建一个美好前程。

　　170年的历史已经足够这个公司骄傲了，其还有在全球成功推行的经验，其为会员量身定制图书并推动图书直销的书友会，在全球已有4000万用户。

敏感的选题策划能力，丰富的出版经验，以及成熟的资本操作，为该公司带来了过百亿欧元的集团年收入。

一本克林顿自传，贝塔斯曼就付出了1000万美元——这笔交易的金额可跻身美国出版史上顶级版权交易之列。

　　贝塔斯曼让中国人第一次从信箱里找到自己的图书商品目录，而随着商品目录来的还有针对用户消费特点的独特内容。

这是在中国传统新华书店和“二渠道”之外的另类图书直销模式。

　　13年的时间里，他们让中国的读书人记住了贝塔斯曼这个拗口的名字；他们在中国有了150万的会员，创建了中国最大的图书俱乐部；他们的年营收达到1.5亿元人民币；他们几乎把旗下所有业务都见缝插针地搬到了中国。

　　但成功还是没有如期而至。

2008年6月13日，贝塔斯曼宣布关闭分布在全中国的38家21世纪连锁书店。

而旗下负责书友会和BOL业务的直接集团也随之解散，全部高管已经离开中国。

　　在欧洲，去书店买书、看书已经成为人们的生活习惯。

高书价、低房租也成为书店遍地开花的有利条件。

而在德国，书友会不仅受到那些爱听德国民乐、持传统思想的空巢老人的欢迎，对于任何一个年龄层的家庭成员都有足够的吸引力。

贝塔斯曼的很多会员甚至不愿去实体书店买书，书友会几乎就是他们购书的惟一渠道。

深知这点的贝塔斯曼在欧洲开展了大批直营店业务。

书友会是170年历史的贝塔斯曼的骄傲，作为在欧洲的成功营销模式，它承载着贝塔斯曼在华图书业务的光荣与梦想。

会员卡、印制精美的会员册、8折甚至更大的折扣、购书小礼品……这些都让1997年的中国读者感到新鲜和惊奇，邮购贝塔斯曼图书在1990年代后期成了一种时髦，“贝塔斯曼”这家德国老牌公司在年轻一代中国人心中深入人心。

书友会是贝塔斯曼在中国这张大棋盘上下的第一步棋。

会员制、精美的印刷图册、大比例的买书折扣、邮购……这些都让1997年的中国读者感到很新鲜。

曾经辉煌的贝塔斯曼中国书友会，一度是德国媒体巨人发力进军中国市场的资本。

书友会几乎垄断了实体门店之外图书销售的渠道，虽然它从未给德国总部贡献利润。

当你看到满大街、各校园内到处走动的“蓝色”入会推销员时，当你看到不少杂志整版刊登书友会广告时，当你不时收到印制精美的书友会会册时，德国人的自信和资本让中国读者在新华书店之外终于有了更多选择。

但是每一个环节的背后，都是大量资金的投入。

仅图册一项，贝塔斯曼每月的花费就是300万元人民币。

为了扩大影响，贝塔斯曼长期在大众期刊上刊登广告。

以该公司的老合作伙伴《读者》为例，2007年每期中插广告的要价就是18.5万元。

　　贝塔斯曼法国书友会的董事长JoergHagen把其典型会员定义为“一位两个孩子的母亲，喜欢看畅销的平装版罪案和言情小说”。

但在中国，典型会员则是大学生，喜欢青春励志书，或者是职场规则读物的粉丝。

　　为了搜集这一群体的历史购买纪录和消费习惯，贝塔斯曼专门建立了CRM（客户管理信息系统），不是一味地等待订购电话、E-mail进来，而是可以针对特定用户进行电话营销。

“你买过《论语心得》，那么现在推出《庄子心得》，你会有兴趣吗？

”贝塔斯曼的客服人员用电话的形式来扩展业务。

　　1997年，贝塔斯曼成立呼叫中心，雇佣20余名员工负责简单的热线接听、来信回复工作。

2007年底，呼叫中心已拥有近150名员工为客户提供服务。

呼叫中心年平均处理来电超过400万个，外拨电话超过200万个，短信发送、回复电子邮件、信件总量也有近150万。

　　实际上，贝塔斯曼一直在努力建设其物流和客服体系。

为了保证顺畅快捷的物流体系，贝塔斯曼争取到专属邮政编码。

款到发货时，贝塔斯曼能自盖邮戳、粘贴邮单，绕过位于上海张江的邮局分拣中心，从而把物流周期缩短了三到四天。

通过与二十余个物流供应商确立长期合作关系，贝塔斯曼在国内67个城市建立了快递业务。

而在上海自主的配送网络中，贝塔斯曼每天要运送1000至1200个邮包，还要保证图书包装整洁。

　　至2007年为止，贝塔斯曼已经利用各种符合法律规定的合作方式，把它的势力渗透到了图书出版业的每一个环节。

　　但是，书友会并不完全讨好。

按照贝塔斯曼入会协议，如果会员在一个季度内没有买书，贝塔斯曼就会向会员发出“警告”，如果在本季度内还没有买书，贝塔斯曼将向你推荐一本书友会精心挑选的图书。

如果会员坚持不为“推荐”的图书付费，将会被取消会员身份。

此举招致许多会员的不满。

华东师范大学学生、会员王城说：

“这项规定多少带有强迫购物的感觉，书友会没有考虑到会员的经济问题，也没考虑到这个季度内，会员可能的确没有喜欢的书。

”

　　为平息会员抱怨，贝塔斯曼书友会也取消了“强制”购买的协议。

但这从一定程度上阻碍了书友会的发展。

　　业内人士透露，贝塔斯曼中国书友会在2003年、2004年的营业额达到了巅峰状态，为1.5亿人民币，之后两年却缩水至几千万元。

当时，书友会CRM系统储存了800多万名会员的信息，其中150多万会员平均购买5次以上，30多万会员购买超过10次。

　　2003年，贝塔斯曼将之前相继成立的面向会员的“书友会在线”和面向非会员客户的“贝塔斯曼在线”合并，将新网站命名为。

整合后的BOL网站设有书友会会员专区，提供书友会推荐的图书。

在该会员专区之外，BOL针对大众展示大量图书、音像、游戏产品，书友会会员在购买这些产品时将享有至少5%的折扣。

这可以说是中国最早的网上书店形式。

　　贝塔斯曼此举意在扩大书友会规模，以此增加销售和收入。

但当时的贝塔斯曼直接集团亚洲区总裁艾科·里森博格（EkkehardRathgeber）曾表示：

“贝塔斯曼目前在中国最主要的营收仍然来自传统的书友会，份额大概占到80%，另外20%则可能来自BOL。

”

贝塔斯曼于1995年进入中国书业的时候，看到的是中国的人口红利，或许他们还会认为中国书业中尚缺乏很强的竞争对手。

他们曾声称企业的赢利暂时可以不予考虑，他们有能力支付大量的前期市场开发费用，他们甚至做好了10年不赢利的准备。

他们从书友会到零售连锁，一步一步走了过来。

附录：

贝塔斯曼的中国路线图

1995年2月，德国贝塔斯曼公司和中国科技图书公司合资建立上海贝塔斯曼文化实业有限公司。

1997年，贝塔斯曼以书友会形式进入中国图书分销市场。

同年，贝塔斯曼成立呼叫中心。

2002年7月，贝塔斯曼中国区发生高层人事变动，并将目光转移到开设贝塔斯曼中国直营店的战略上来。

2003年，贝塔斯曼将之前相继成立的面向会员的“书友会在线”和面向非会员客户的“贝塔斯曼在线”合并，将新网站命名为。

2003年12月，贝塔斯曼获得民营书业企业北京二十一世纪图书连锁公司40%的股份，成立首家中外合资全国性连锁书店。

2005年5月，辽宁出版集团与贝塔斯曼注册成立辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司。

2006年，贝塔斯曼直接集团接连关闭北京、杭州十多家连锁书店，转而以“店中店”的方式，与家乐福合作。

2007年12月，贝塔斯曼与榕树下文化信息咨询公司合资成立贝榕集团。

2008年1月，贝塔斯曼设立亚洲投资基金，初始资金为1亿美元。

其投资方向分为三项，包括媒体（新旧媒体）、教育和外包。

2008年6月，贝榕策划公司结束同贝塔斯曼的合作，转而与上市公司辽宁出版传媒组建合资公司。

2008年6月13日，贝塔斯曼宣布，旗下二十一世纪图书的36家分布在18个城市的门店将于7月31日前全部关闭。

2008年7月3日，贝塔斯曼集团宣布，终止其中国书友会业务，即上海贝塔斯曼文化实业有限公司在华的全部业务。

问题讨论：

你认为是什么原因造成了贝塔斯曼最终退出中国大陆？

案例三：

金霸王（DURACELL）电池的产品调整

金霸王公司作为世界上著名的碱性电池生产和销售企业至今已经经历了75年的历史，金霸王是目前世界碱性电池销售量第一的著名品牌。

见表1。

表1金霸王2000年全球市场占有率（%）

品牌

销售量市场占有率

销售额市场占有率

金霸王

41.6

47.9

劲量

26.4

27.3

雷特威

9.2

6.6

威那

3.3

3.7

菲力普

1.3

1.5

资料来源：

Acneilsen市场调查公司

一、金霸王在中国的业务发展状况

1、金霸王在中国的发展历程

金霸王电池于1993年9月进入中国市场。

1994年分别在北京、上海、广州设立了销售办事处。

经过两年的产品推广后，1996年12月金霸王（中国）有限公司正式成立，并在东莞建立了世界一流的碱性电池生产工厂。

2、金霸王在中国的业务发展

在金霸王进入中国的7年中，为中国开发了一个新的电池产品市场—碱性电池，而且还带来了一套全新的电池产品的营销模式。

在产品方面，金霸王不断推出新产品。

在进入中国市场初期首先推出中国市场还没有的碱性电池（当时中国市场只有碳性电池），同时电池使用了附有硬纸板的吸塑包装，改变了当时电池没有包装的现象，并在包装中置有电池测电带，使消费者可以直观地判断电池的剩余量，之后又推出了更为方便的置于电池本体的测电带。

在沟通方面，金霸王敢于投入大资金，仅电视广告一项，每年投入都在3-4千万元之间。

金霸王以兔子作为形象代言人，在1995年至1998年之间分别推出了打鼓兔、划船兔、手术兔、足球兔（1998年法国足球世界杯期间）、贸易经理篇、进化篇等。

在电视媒体上进行大规模投入，无论在中国还是在世界的电池行业中，金霸王都是第一家。

从1993年9月进入中国市场到1994年年底，金霸王的销售量从零上升到了1600万粒，金额为600万美元。

之后的三年每年均以两位数的速度递增，1997年其在中国的销售量达到最高峰，为9300万粒，金额达4300多万美元。

但从1998年开始连续三年销售额下降，市场份额也逐渐萎缩。

二、中国电池市场的发展状况

1、电池消费总量不断增长

中国的电池（指便携式一次性电池）市场的发展速度相当之快，从1993年的年消费量20亿粒，19亿人民币发展到2001年的40亿粒，50亿元人民币。

2、碱性电池市场占有率不断增加

越是复杂的用电器对电池的瞬间电流的输出水平、电池的耐用性要求也越高。

碳性电池的制作工艺与原材料的限制，使其性能远不如碱性电池，同时碳性电池生产与回收再处理的高污染也是其致命的缺陷之一。

因此，碱性电池取代碳性电池成了一种趋势。

目前，美国、日本等发达国家的碱性电池的使用比例都已超过了50%以上，有的国家已达到了70-80%。

见图1。

图1中国电池市场的变化

3、中国的国产电池品牌逐渐占据了主导地位

与金霸王等国外品牌的销售从顶峰到下降的状况形成对照的是中国的国产品牌在碱性电池上的销售量却节节攀升，从默默无闻到异军突起，南孚电池已成为中国碱性电池市场上的真正领导者。

见表2。

表2中国碱性电池市场上的品牌市场占有率（%）

竞争品牌

1999年

2000年

销售量

销售额

销售量

销售额

金霸王

13.8

19.6

7.3

10.1

劲量

4.8

7.2

2.6

4.1

超霸

2.6

2.2

2.0

1.8

雷特威

0.6

0.7

0.3

0.4

南孚

45.8

30.1

53.2

36.9

555

5.9

9.5

7.0

12.3

白象

5.9

6.7

7.1

8.7

三、金霸王的产品策略调整

在进入中国时，金霸王的目标顾客是重点城市（北京、上海、广州、成都等）、一级城市（主要省会城市）的白领群体。

因此，其产品策略是高价高促销。

当时中国的碳性电池的价格5号一节在0.5元-1元之间，而金霸王一推出就卖6元，按照当时一个BP机的售价2000元左右来衡量，金霸王认为定价是合理的。

在金霸王进入中国以后，国内先后从美、法、日、韩等多国引进了大量的碱性电池生产线，国产品牌的价格一般在2元左右，这就使国产品牌的销量有了很大的提高，国产品牌细分出了一个中档市场，是成功的主要原因。

见图2。

图2中国的电池市场格局

为了应对中国电池市场竞争的新格局，金霸王作出了产品策略的调整。

首先以6元的