做一个会说话的HR跨部门沟通的16个技巧.docx

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做一个会说话的HR跨部门沟通的16个技巧

一前言

课程一共分三个部分：

1、跨部门沟通问题的根源；2、十六个沟通技巧；3、二十个解决之道。

课程整个提炼成三个分享：

第一，沟通中怎么提炼？

只提炼一个问题，就问一句话。

第二个就是：

在多难的问题中，怎样找到最佳答案？

第三个就是跟我自己的心得有关的，我们怎么样快速地提升自己的能力？

在目前我们中层这个级别，都是沟通的高手，怎么样成为高手中的高手

既然学沟通，就要学技巧。

第二个部分，就看看跨部门沟通中这些问题是怎么解决的。

分享其他企业沟通好的，是一种什么模式？

在这张图里我们现在很多我们中层来听技巧的，给我一个新的启发。

调研这个公司，13个高管他们用数据打出来的一个结果是什么呢？

36%的人认为跨部门沟通问题的根源第一个在文化上。

我们不是要听技巧吗？

但是发觉，原来在技巧上面，首先想听的，是跟文化有关的这个部分。

第二个部分就是来分享的说沟通的机制方面怎么形成一套好的体系给到我们来用。

第三个部分有18%的人探讨了就是制度层面的问题因为有制度没执行，所以问题反复发生。

所以同样一个事情议而不决，那么依然还是有9%的人关注沟通技巧是在一种困惑的前提下打出了这个比例。

谈到目前有没有一个更好的技巧、更好的工具方法、怎样快速地提升？

如果用一句话来看：

跨部门沟通中有没有问题？

问各位，公司现在跨部门的会议多不多？

如果是跨部门的会议非常多，并且这个会议如果是救火会的话，毫无疑问的是跨部门沟通所有的体系出了问题。

再问一个问题：

同样一个问题是否反复发生，比如今天我们品质发现问题，这个问题反复出现，没有解决，客户投诉率还是很高。

我们今天各部门在沟通协调的时候，运作的效率很慢，那么我们应该反思：

跨部门体系是不是有必要进行整体进行检测？

那如果说在这个方面，感觉到好像有这个现象，那跨部门沟通这一块有一个问题

能做中层的人，都是沟通的高手，经过多年的锤炼、甚至也听了大量的沟通的课程，为什么在这个环节中跨部门沟通环节中我们感觉到好像沟通的时候有些力不从心呢？

好像有些问题各种方法都尝试过但是结果好像仍然不太满意。

如果今天我们有这样的一种想法的话，那么依然是还要探讨跨部门这块沟通到底用哪种方法更好。

关于这一块，那我在跟这十几个高管在分享的时候，他们就把自己的心得体会分享出来。

这些问题体现后，再看这家公司发生的一个实际问题，也是近期仍发生的问题，和大家分享一下：

二案例：

一场投诉引发的思考

经常谈到跨部门，受于我们中层人员自己这个局限。

而中层上面还有领导，下面有员工。

在中间这个层面，来看看高层有没有困惑呢？

这张图我相信你可能看到过，你一定看到过这张沟通过程的模型。

但是这张过程的模型在跨部门里被再次地演绎了出来，发觉什么？

发觉有很多问题，最后返本求源的时候，发觉了个问题——源头有问题！

发布信息的人这块出了问题，这个是大忌！

如果我们把事情都做了一次以后，发觉最初原来这个事情没搞清楚，那问题就大了。

那么这里边咱们分享一个小的案例：

某一企业要举办一个比较有规模的游泳比赛，要进行品牌宣传，让更多的人知道。

高层只告诉我们一句话：

品牌管理部、人力部和现在的几个管理骨干组成一个项目组，去做这项工作。

现在思考一下，这个安排清不清晰？

交代安排是哪些人、是谁、干什么。

说得很清楚。

这几个人去做，但困惑来了：

发觉这个事情，应该由品牌部主导。

但是品牌部主导的过程中，品牌部有问题——调不动资源。

大家几个部门，工程庞大，要人怎么办？

要钱怎么办？

外部的关系怎么协调、找谁？

几人商量：

这事说是说清楚了，但是细节要落地。

没办法，几人赶紧连夜搞了一套方案：

整体的策划案。

再报一次、研讨，可以了吧？

探讨外部的事谁负责、内部的事谁负责、资金有多少，然后遇到什么问题？

这个问题哪些需要高层解决的，哪些需要外部关系来辅助的，这样又清晰一些。

问题又来了：

所有的事情都安排了，发觉原来这个事大家都没有做过。

第一次探讨，几个项目组，承办这么大一个事、责任重大，而且这个事情又是第一次做，要找看看人家怎么做的。

新的问题点一个一个的层出不穷地出来了...

分析到这里，回过头来看：

源头的一个问题，今天我们只安排由谁去做，告诉你，几个人、够不够、如果不够，在第一个发布源头信息这一块，我们是否需要重新来检讨和检测。

所以我们站在高管的角度，因为我们更多的时间管理和分配，一个大的问题就是你看，假如我把这个事情，安排给你了，我说完了就要做完了。

是不是所有的事情说完了都能做完了呢。

如果不是的话那么来探讨的就是你在做这件事情时，就要有一个衡量，首先要清楚的：

你安排的这些人和这件事，他们能做到什么程度，你要进行关键点的把控。

如果这个点你不去控，在你的源头信息这个环节，他们一定会遇到问题。

在一对多沟通中，这张图哪个环节一定是出问题的？

来看一下，既然说源头的信息源，你发布信息的这个人，如果不说清楚可能有问题的话，这是需要我们第一个反思的。

我们所有的中层、高层，一定非常清楚地知道：

这件事他能做到什么程度？

这个是第一个点。

第二点，说怎么说的问题？

我相信在这块，都非常清楚——怎么把话说明白？

第三点，这个通道的问题，我们经常在通道上。

背后演绎的是什么？

是障碍的两个字。

障碍，在跨部门沟通中的心理障碍，和实际沟通中运作中的问题的障碍。

在这块恰恰的

在跨部门沟通中体现得非常多。

会议是一种通道、一对多的沟通。

我们的会议开到了什么程度：

开了还要再开；再开一次不行，还要再开第二次。

如果这样的一个通道，最后出现的是先做了再说。

如果是这种结果，障碍在这块留下了伏笔。

把这个问题留在了后边的过程之中，跨部门中有新的点又出来了。

最麻烦的是这个解码的问题。

因为有一个非常重要的现象：

我们所有沟通中，一个说了敏感但是事实又不得不说的一句话，可能说了会得罪很多人，但是它一定存在的。

好消息的时候，大家都愿意说。

留给我们分享的。

潜台词有一句话：

既然有好事的时候我们都愿意说；那有了麻烦呢？

这个麻烦跟我有关。

来我是品质部经理，我发觉我的下属，居然把品质已经做到了这种程度，这样他都自己要跳下去了。

怎么办？

来再看一下，我们今天有没有研发的高管转了一圈发觉原来是这样的问题，结构出了问题。

我们大胆地站出来：

是我的错，都是我的错。

这个损失承担得起吗？

在这个点上，涉及到你的检测机制。

对你要求的就更多了。

解码这个环节。

再看反馈：

其实经常跨部门沟通中，就在这个反馈上经常提疑义。

反馈我告诉你，你告诉我，不就叫反馈就完了吗？

但是试想一下，一对多沟通的时候，我一个人要面对十几个经理、八个经理；我刚刚要做反馈的时候，我们品质部经理在开会；刚刚要反馈的时候，我们生产部经理还在出差；刚刚遗了个小问题，就在这个环节出问题了…想一想，想做反馈很难，不容易。

如果你没有一套非常好的方法，一定让每个人在第一时刻知道的话，这块一定出问题！

这张图里，检测回来，所有的环节完全应该在这张图里。

有一个经理跟我分享了这样一句话：

我自己的体会，往往问题都出在发起者真的没有把话说明白。

所以今天给我们一个很大启示：

我们在跨部门沟通中的第一要事：

就是一定要非常清晰地告诉他，说明白。

那么一对多的难点总结起来，第一，发起者一定要考虑一对多的受众：

他能到什么程度，是否新员工，对企业非常了解，是否做过这件事？

如果没有的话，你一定要对你自己的发起后续进程进行跟踪、检测、督导。

第二个问题就是通道的选择，如果今天的通道选择，不是最适合他的，不是最适合企业的，不是最适合你目前要做的这件事的，它的障碍就出来了。

核心点：

千万不要留心理障碍。

心理障碍怎么体现？

用一件小事来说，如果你的经理出去之前是皱着眉走的、出门的声音、关门的声音比较大、走路的步骤比较重，你就要反思自己是否在这块心理出了障碍：

你看明明我做不了这件事，一定要我来扛。

资源又不匹配，告诉我：

那个市场是一片蓝海，你就去打吧！

要人没人，要枪没枪，又不得不接。

要用一个字：

扛！

什么叫中层？

中层就是忠诚吗！

中层就是中坚的力量，有些地方要扛。

好，硬扛的东西，两种结果：

要么成功——很多的中层人员就是这样，什么资源都很少的情况下成功；但也有很多在这一块力不从心的，所以这一百多个经理，在这块的体会是苦涩。

再看一下．这个反馈．其实人人都知道反馈，我们相信有很多的制度。

一定都有的：

24小时／第一时间／邮件的方式，各种各样的方式，这些就够了吗？

如果这些就够了，跨部门就没有问题了。

这些不够。

所以再反馈上来，后面再对这一张就要打一个点。

究竟哪些方式反馈是最有效的，那这张图是可记忆的。

你有任何问题的时候，来检测就检测这张图，这张图应该是可以给你一些启发。

一跨部门沟通中的常见词

跨部门沟通中，如果用几个词来形容的话，哪些词出现的频率比较高？

经常在跨部门中一个词来总结的话，有哪些？

我们经常遇到一个事，我们高层跑过来：

李经理，你的报告给我了吗？

李经理说：

我早都给你了！

前天，上一周就给你了！

高层：

是吗，那再回去看一下。

这件小事问题出在哪里？

1．主动

主动的原因，也有。

总经理很主动，下来问：

这个事有没有？

部门经理也很主动，第一时间就给到总经理。

但这个主动加在一起出了问题。

所以这一个主动：

虽然沟通中它是第一要义，在跨部门里更关键的也是这个主动。

2．推诿

第二个词，你一定非常熟悉。

但是要说句公道话，是否说推诿＝不负责任、不承担责任？

话题这么严重、敏感，我们哪一个中层没承担过责任，在我看来，没有。

我想的话，谈这两个字要谈四个字。

谈什么？

谈责、权、利益。

如果今天我们只去谈责，责——不是哪一个人能来承担的。

经常在跨部门里边，出现的一些不承担责任的一点小事

总结后发觉，有些企业中是没有的，有些企业中层管理者、部门经理不出现这个问题。

为什么？

比如说他有经济的权力，500块钱以下他可以批；他有人权，下管一级。

可以来提出，人员的选拔、确定、更换。

再看一下利的问题，部门我可以有一部分奖金来分配。

但这些都没有，来探讨承担责任。

这四个字，责和任来扛在肩上。

试问一下各位，扛得动吗？

今天有高管在，可能这句话会得罪人。

但是这个问题要谈，就要四个字一起谈。

为什么有些企业没有，但有些企业有？

所以我们经常说，没有什么推诿的事。

但是有一点，一种尖锐话题：

这算不算推诿呢？

品质出了问题，需要向领导汇报吗？

如果汇报：

他告诉我，你不承担责任、你推诿，是不是我的错？

这个是不是我们的错呢

我觉得这个不应该是我们中层人员的错。

因为如果这件事，你没有足够的授权给你，你是不敢做主的。

大客户告诉我，这块必须50%都给我返修，全部给我更换。

损失一算下，

谁都知道这笔账，几十万没有了，让我们做这个主？

我们能不能做这个主？

但是如果高层给我们这样几句话：

你可以做，以后这样的事情，你安排！

这件事情由你全权处理！

这件事情，公司文件的形式告诉你可以由你来负责的！

既然由你负责，下次不要找我！

如果没有这些话在后边支撑，我们敢签这个字吗？

我们敢处理这件事情吗？

3．反馈

再探讨，反馈谈的比较多了。

但反馈中我们真的有一些机制吗？

有一些点对点的措施吗？

如果真的没有反馈，你怎么办呢？

后边我们会探讨一些特殊的人，是做这种特殊的事的。

如果你企业没有，那可能要考虑，就这个问题依然还要强化解决。

4．执行

执行。

现在满天下谈执行力的时候，总认为执行出问题。

但是执行的打折扣和执行的度，如何把握？

后边章节来探讨。

看一看究竟怎么样做执行：

什么样的事情才是执行有度？

怎样的方式才是真正的执行力？

如果真正说你不探讨这个执行力是正确的执行力的话，你做出的东西是做的越多错的越多，问题越大。

所以往往会出现很经典的一个故事：

我们的一个叫监察副总，老总说了一件事：

这件事情你马上要处理。

好，我们的副总处理完跑过去以后，老总紧接着打电话告诉你：

不行，这件事我还要再考虑考虑。

问题来了，刚才不是告诉我们马上要做吗？

我已经做完了。

告诉我，现在他要考虑考虑。

这叫执行。

什么叫执行有度，这就叫执行有度。

我们还经常看到过一种现象。

说什么叫执行力？

老总说这块的墙这个办公室不Open，说这个墙不行，要砸掉。

老总想了以后就走过去了。

走完了以后，打电话：

“不行，我还要考虑一下。

我忘了，那后边有机房。

”刚打完这个电话，我们部门经理告诉他：

老总，告诉你，所有这块已经全都处理好了——这也叫执行。

如果今天有这样的执行的话那就麻烦了。

今天更多的是用脑做事的。

做正确的事，像老总一样做事就对了。

有的时候快了有问题，有的时候慢了也有问题。

所以今天的难点就在你这里，既然是承上启下，今天就要把这个关。

我们很多优秀的管理者，就是这样炼出来的。

那么有这种炼法，真正要看一下，强化一下这种意识：

有些管理者他是不做错事的，但有些管理者也经常是无奈的，对吗？

5．跟进

再探讨一个词，跟进。

跨部门中经常出现的就是跟进。

我们经常听到这样两个说法，说：

我们公司有专门的负责人员，比如说总经理助理，比如说我们的总助，我们还有执行专员。

那你看我们有专人做这个事，跟进这块就不会有问题？

如果我们所有的管理者探讨一下，都有人做这个事，跟进会不会有问题？

你听听秘书怎么说，秘书就说了这样一句话：

他说这件事情连老总都不敢管，这件事情让我去管，我刚来这么久。

告诉你，那个经理做了12年，这个经理做了15年，那个都是跟他一起打江山的人，他骂我出来的，我还敢去告诉他？

后边的问题比前边的问题还重要。

但是高层的想法就是今天有人在做这个事；做这个事的人告诉我，我今天没有办法做事。

这个问题依然也是跨部门中，后边留下来的你看安排了这件事。

更可气，就是这件事的反馈是做完了。

我们是遇到过这样的事情的，但是如果这件事情已经做完了，这件事情如果真的做完了，为什么下次又发生了，而且还不止一次，下个月又探讨这个事情。

那么也是在跟进这个环节，依然可能有问题的。

这两个字，我相信我们今天所有的人一定要记得。

6．确认

掏心入腑地要确认这两个字，一定要记到心里。

确认的方式，用什么方式来说算确认。

确认第一件事情，你要见到书面的东西。

我们不谈口头的。

第二个，最好有人签这个名。

就叫确认了，就是这样。

如果今天不做到这一点，一个最大的麻烦，就是在打官司过程中，我们所有的中层没有证据。

当时大家不是说好，会议决定好，会议纪要里也是这么记录，但是没有签名。

我当时就有想法，你们没听，那现在的问题就是我来做的，

那怎么办？

所以经常，我们在做咨询的过程中，更多的办法就是这个确认，一定是确认了一步再往下走：

再确认、再确认。

为什么？

一个大的问题：

就是一定要共识。

如果连名字都不签，他一定有问题。

所以你一定要解决这个问题。

但是给到我们所有管理者的。

相信大家都在用。

但是其实确认是很不容易的。

为什么？

如果这件事情换位来看的话签名，怎么签？

所以这些词经常也是跳跃在跨部门沟通中的。

如果说我们公司有跳跃过这种词，那后边来看一个词有一个解决的办法。

一定要把这个词的跳跃解决掉，你今天才算可以把这个事情做完。

二不容忽视的“部门墙”

那么跨部门沟通中究竟的根源有哪些？

相信有很多，每个企业有不同的点，总结出来应该是这样几条：

第一个就是，这一道墙。

各部门之间有一道无形之墙，看不到，也摸不着，但是它客观存在。

检验一下，咱们现场看一下。

请问各位，咱们公司现在要选一名年度的优秀管理者，现在我们是品质部，现在我们是PMC部，现在我们是销售部，现在我们是人力资源部。

你是部门最高负责人，如果要你评这名候选人的话，提哪位？

我现在在品质部，提人力部，好不好？

我在人力部，提销售部的，好不好？

下属在旁边，我们来提一提？

但是经常在这块在回归到企业现实的时候你就一定会遇到一个算难的问题。

如果我部门之中我最熟悉的就是我的下属小李跟了我这么多年，一直辛苦，每天晚间12点钟才回家，给公司做技改，已经改了好多次了。

这样的人，总经理会上表扬过。

都有，一说这个人不是人选，那还谁是人选？

但是站在全公司的角度发觉另一个部门的部门经理非常优秀，给公司研发出了好几种新的产品，销售今年搞了两个亿，大客户搞了二十几个。

你看好像也符合这个人选。

我请教了N个部门经理，你说真心话，心里想选哪一个？

他说从私心上来讲，我还是选我的下属。

我的下属我最熟悉他，但是虽然那个部门经理也很优秀，我们希望能不能有两个名额。

你看说得很开心，但是看，墙就出来了。

如果今天你是上司，你今天选优秀员工，居然不选我们部门的？

你看我们下边的下属，瞅你那个眼神，对你就有想法了。

而且那个奖金那么高，你要知道一万多，哪怕拿回来我请大家吃顿饭，激励一下我们部门总可以吧？

你看你这不是外向吗？

连自己家里，哪远哪近？

你还不衡量吗？

你看没有过好这一关。

但是坦率地说，又有多少一定要过这个关？

说我们今天，我们家里，我们最近的人，我们一手带的兄弟，我们可以不考虑，我们去考虑其他呢？

来，再看一下墙。

真的想问一下，您认为在您现在的公司哪个部门最辛苦？

哪个部门最辛苦自己最清楚。

做了多辛苦的事，几乎得到的答案，无记名得出一个几次都验证了的结果：

就是我的部门最辛苦。

既然我的部门最辛苦，那当有一些事情出现的时候，站的角度一定是自己部门的角度。

我相信你们说，用一个字形容除了忙就是累对吗？

感觉到一种什么累，头发根累。

我们经常说心累、脑累、身体累，不是最重要的累。

如果你累到头发根累的那种程度，你是真累。

当你今天要挑战自己今天要想再过更高一关的时候，一定要像总经理那样思考。

一定要站在更高的角度看问题一定要站在比自己更难的情况下来处理这个问题。

你今天跨部门的东西才好解决，如果今天你只探讨，部门和部门之间的这条平行线，跨部门的沟通还不好解决。

那么我们经常说这个部门墙，好不好砸烂？

怎么砸呢？

那后边也会探讨砸烂部门墙，更多的是靠最高层和企业的文化。

管理者，是能砸得开的这道墙。

所有的部门

不要给我有部门的概念，全公司统一一个想法、一个目标、一个声音、一个步伐、唱一首歌。

我这样，你们也要这样。

公司是你们的，不是我的。

这种境界破了以后，你看它公司出一种现象。

所有的人敢批评总经理，当然在会上私下里尊重得不得了。

所以这道墙一定有办法砸的。

但是如果不砸开它，就要客观考虑到这道墙是存在的。

所以在探讨本部门和相关部门特别是相关的利益部门的时候，要特别慎重。

三客观存在的个体差异

我们再看一下个体差异。

这个个体差异，请三位回答几个简单的问题。

第一，最喜欢看的一本书是什么书？

《致加西亚的一封信》、《做最好的自己》、《狼图腾》。

第二个问题非常关键，喜欢的颜色是什么？

三位喜欢的颜色都是：

蓝色。

比较喜欢的美食小吃是哪一个？

一位回答：

羊肉串，另两位喜好面食。

这三个问题答案很少很少有重叠的：

看的书应该不太一样。

颜色很少有三个人完全一样的，小吃也很少。

其实它反馈了一个什么道理呢？

人人有个体的差异，只问三个问题就出现差异，请问一个人身上有多少种差异？

所以每个人都是个性的，每个部门经理也都是个性的，每一个员工也都是个性的。

所以用同样一种方式，跟所有的部门经理，用一样的方式沟通，你今天跨部门你就有障碍了。

一定要因人而异，今天你的管理者，你要不用三种风格、不用五种形式、不用不同的你，来跟不同的人沟通。

你即便你沟通，你的效果不是最好的，所以这个里边后边反馈的，就是那个因人而异。

但是你怎么做到因人而异很关键。

所以后边咱们演练一下，看看不同的人怎么来沟通。

那么这里边看到的因人而异，其实是太多了。

但是有几个很关键的因人而异。

1．性格

首先是性格。

做跨部门经理中，你今天要探讨的这个性格，是你必须先熟悉的那性格。

可这么多的性相学这么多的什么问题，怎么看到人家的性格？

化成最简单的，就分成两块，不要分太多。

因为越复杂的问题越不实用，就分成内向和外向就好了。

你觉得沾哪个边，用你自己的标准衡量，也不要苛求于一定说，是不是拿个杆量一下，一定有什么明确的标准？

这个是没有答案的。

但是你自己心里要有一杆尺：

你量了以后发觉：

这个好像有点偏外向；这个有点内向。

你看怎么看是能看得到的，但这块不用说我们一定要多熟悉，因为大家朝夕相处，你对他的性格一定要非常了解。

了解他的性格，跟他的沟通非常有关。

要掌握他的节奏。

第二个步骤就是你一定要跟他同步。

如果你发觉这个同步：

他慢一点，你慢一点；他快一点，你快一点；他谈什么，你谈什么；他沉默，你沉默一会儿——这是对的，因为在他的心里你是合拍的。

跨部门经理之中首先论的就是这个性格。

2．固有心理

第二个说的就是这个固有的心理。

我三天之前得罪一个老板，是我们东北人。

我仔细反思了一下，自我反省了一下。

我为什么得罪了他？

就是这个个体差异，就是他的固有心理，特别是我们东北人，很喜欢直爽的、一针见血的，说人家一些个人的见解。

但是当做了老板以后，当有他的下属在旁边的时候，尽量不要犯这个错误。

而那一天因为大家很熟了，一不小心就犯了一下，虽然不是很严重，因为毕竟大家很熟。

但是自己有反省，这种情况不能说，为什么？

因为就犯了低级的错误。

其实每一个人他都有固有的一些东西，如果今天，我们一下子去挑战了这个东西，你恰恰第二句话、第三句话，这个印象已经形成了，你很难去再往下进行。

所以你看跨部门之间你要不考虑也不行。

3．价值观

还有一个，我很想探讨的，其实就是我们经常会探讨一些高度的问题。

就是我们说的更高层次，当你的价值观、认知越到高层的时候，我们经常会探讨一些经典比如说静水流深、大道至简、难得糊涂，其实往往更多的都探讨这些东西、这些高度。

但是你今天如果在这个方面谈的有所不同，你会发觉人家眉头是微微一皱的，或者有很多地方。

下次聊的是其他话题，不会再碰撞它了。

这个包括很多，包括您对下属的看法。

这也算一种，我们经常两个部门经理聊。

你看用什么人的时候，他的想法就是不同的。

好，那么这一块，我们说个体差异一定要因人而异。

还有跨部门协作难，几句话分享给各位就好了。

你看品质部经理说什么产品是研发出来的。

我们研发部经理说是什么产品是检验出来的

而我们的制造部经理说什么产品是投诉出来的。

如果是这样的话，为什么会协作难呢？

为什么说在跨部门中，一定是协作难的。

最关键的是什么？

是因为没有协作的标准

请问我什么叫配合？

什么叫你主责，我配合到什么程度算配合？

我没有跟你去吗？

我不参加你的会议吗？

我不把我的想法告诉你了吗？

但是那一个人说：

他没有配合我。

问题点来了，就是没有这样一个标准。

所以如果我们要想做跨部门协调的话，后面会探讨项目组的，一些具体的标准，你必须有标准出来，才能衡量什么叫配合。

这块一定要界定清楚。

四企业缺乏文化

也特别想谈一下文化的适宜，我们经常有很多的企业是整合型的，整合的文化。

刚刚两个公司并到一起也有很多的文化，是一种高层的文化，也是一种文化。

但是在文化中它叫雅文化，比如说我现在依然遇到很多改制型的企业和国企会出现一种现象。

就是所有的人在开会的时候只要最高层在，大家是不说话的。

这是一个文化。

但是只要老板一走大家滔滔不绝。

只要是跟我聊天，我发觉非常有见解，仔细反想起来它是一种文化

那这个文化里边，在跨部门中，其实我觉得，如果要解决这个的话，一定要首先考虑在文化这块入手。

所以我们见到很多的企业，原来不是探讨什么机制、什么体制、什么层面等等问题。

其实发觉，反馈回来，又是回到那个信息源那块去了。

就是如果源头本身就有问题，文化理念本身就不好落地的话，你如果继续地往下推，结果发觉有的企业，做企业文化的时候，推倒重来。

包括制度都要改，包括机制都要改。

比如说，你们现在有没有奖罚制度。

我们有没有部门经理，你们经常去乐捐、你们的奖罚制，经常使你们那个工资卡上少了那么一部分。

请问你心里的感想是怎么样的？

但是有文化的企业是不同的。

有很多企业是坚决不允许罚的，只有奖励。

为什么？

我们的文化就是这样的。

以上分享了跨部门沟通中问题的根源有哪些：

这个根源，有个体差异的、也有跨部门沟通协作的、有部门墙的、也有企业文化的、也有沟通机制的，这些层层都有。

只有真正我们深深体会到它的源头，它的问题点。

一引言

那经常有一个中层人员，问到这样一句话：

沟通的课有没有一种新的工具和方法，比原来好用？

告诉我这个方法拿过来我就可以用，有没有？

这里非常清晰地告诉各位，目前在理论研究上，还没有发现。

在沟通的理论方面，有一些非常新的突破。

但是在个人的体会上是有的。

经常有人问到我一句话：

什么是沟通的能力？

我的体会是技巧加技