高管离职报告.docx
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高管离职报告
高管离职报告
篇一:
高管辞职报告
辞职报告尊敬的董事长,总经理:
提笔写此辞职报告,内心是百感交集.不知不觉间加盟我们a公司已经近两年了,伴随公司走向高速成长,个人()也增加了不少见识,遗憾的是本人没有足够的能力和实力挑起我们a公司公司转型成功的大梁,自己工作失误颇多,不能有效的根据公司实情进行变革,再加上个人工作作风相对刚硬,缺乏灵活性,工作方法不到位,以致造成诸多不良影响,有负董事长及各位董事的厚望.这两年来我们欣喜的看到员工进步都非常的大,在我们这个行业来说,整个华中大区中,我们a公司的员工素质已经达到了一定的高度,让很多客户非常满意,这都是以董事长为首的董事们长期努力倡导的结果.但员工素质提高的速度还是远远落后于企业发展的速度,这对绝大部分转型的民营企业来讲都是一种挑战,很多企业因此走向了不同的命运.这个阶段我们不仅仅是跟竞争对手较劲,更重要的是我们要跟自己较劲,自己无法突破,只会限于以打击竞争对手为主要竞争策略的误区,不过这是中国民营企业发展过程中的一个必然现象,并不是我们a公司公司所特有.结合企业前期员工骨干化,董事长您提出了骨干素质强化提高;根据企业组织结构的设计,针对重点岗位推出了内部竞聘,并初步制定出了时间表;重点抓细节,从生活和工作各个方面的细节优化来促进变革等等,这些高屋建瓴的做法让我深感佩服.说到加入我们a公司的原因,其实也很简单,刚开始我并不是特别看好咱们这个行业的公司,因为发展水平太低了,加入需要时机,是董事长你的那句"做一个让Y省最受尊重的大企业"打动了我,来到这个企业现在想想,也就是
奔着你本人来的,因为在Y省像您这样放得开的有强烈的社会责任感的企业老板很少见.在Y省前几年流行有句话:
一个好员工碰到一个好老板不容易,一个好老板碰到一个好员工也不容易,您是一个好老板,但我不是一个好员工.非理性的冲动总是会受到惩罚的.当初加盟我们a公司的时候我没有深入的了解企业的实际情况,对在企业的家族成员情况知之甚少,没有做好充分的前期准备,以至后期工作不力,严重影响了公司的发展和士气的提高.我想以后不管何种空降兵到来,特别是中高层的空降兵,董事会都要将公司的详细情况介绍给职业经理人,尤其是公司的思想观和价值观,做事的通常原则和做法,特别是中高层管理人员这方面的原则和做法,不充分了解公司的情况都会形成职业经理人与高端决策层的分歧,这是思想认识层面上的差异引起的冲突.我们决策时的许多意见不统一,就是这个问题前期没有沟通好.我坚持以职业操守和成熟的决策模式为基础,
而执行董事或企业中的其他家族成员及受他们深刻影响的中高层管理人员,却是根据企业现有的不甚合理的规则.我们a公司以后需要在这个方面多留意一下,毕竟以后高管多了,要注意思想认知上的一致性,不然必然会造成职业经理三步曲:
一见衷情,互相猜疑,不欢而散,这种宿命模式我希望我们a公司公司可以打破.企业管理的变革有时需要的是外力的挤压或是改革了就走的匆匆过客.只要把组织结构以战略为导向,细化流程,疏通晋升通道,利益均沾的机制打造好,企业就不是因为职业性经理人的离职而产生较大的动荡.对于我们a公司来说,我属于那种匆匆过客,在主人家待的时间太长了对企业来说是不利的.这主要会表现为人力资本与股本间的冲突,经理人在企业的收益中占有一定的比例,毕竟这是以智慧为增值性的收益.中国民营企业中,人力资本的收益并没有资本投资收益来的直接和实在.中西部地区,包括部分发达地区的企业中,说话份量重的多是资本的话语权,而非职务权,从这个角度来说,企业员工更尊重的是资本,而非人力,即是俗语所说,拿人钱财,替人消灾.职业性的经理人要想在企业中成功的变革,就必然
走向权力三步骤,谋权,掌权,固权,这三步也就是企业内部权力斗争的三步曲,没有足够大的权力和势力为基础,想在中国的企业中成功的变革是不可能成功的.职业经理人在中国难做最主要的因素就是这个,一边要根据自己的职业操守去认真的工作,不能让公司出现外部性的问题,一边要进行内部权力的斗争和较量,权力斗争失败的一般在企业都待不住,任何权力斗争失败的人都不会得到尊重.许多人认识不到未来的趋势,看不清前景又不知道如何去变,最有把握的就是保守,稳定于现在就是最重要最主要的.这类人群就是这种思维模式,思想的重大差异就会导致更大的行动上的差异,冲突到一定级别肯定就是激烈的权力斗争了,这是不可避免的.我们a公司公司一直极力避免这类斗争上升到一定级别,尤其是在公司高速成长时期,大规模高级别的权力斗争将会严重影响公司的生存质量.在此方面我也一直尽力维护,因为新人的融入有个过程,而我是去变革的,新人初期会把希望都寄托在我的身上,他们不懂的企业逻辑,是很容易以支持变革为表面现象,以激进式的变革来争取自己的权力和利益,从而造成新旧冲突,思想的差异会拉开的更大,毕竟大大小小的新人都是我一手招聘过来的.因此,必须有一方要忍耐,妥协.不然企业瓶颈不可能及早解决,只会随着权力斗争的结束和机制的完善而告终.现在我们a公司公司还很脆弱,经不起折腾,更不能因为政治性的冲突将您全部的
心血毁于一旦,毕竟一个企业家建立一个具有口碑不错的企业是很不容易,我不想我们a公司公司的转型因为我个人而推迟或是毁掉许多人赖以生存的前途,您的亲人和大部分的元老离开了我们a公司是很难生存下去的.我们a公司公司温和的,渐进变革式前进是非常必要和重要的,因为我们a公司品牌虽然有很大的优势,但人员各方面的素质的提升却是渐进的,必须积累到一定程度,公司不会因为局部的外科手术或是全局性的调整影响到公司的生存.阴去其弊则怨不生.抓住要点,循序渐进.以利益均沾机制打造为基础,以人才的全面能力培养为重点,公司发展瓶颈的突破就是靠所有中高层管理人员管理思维的扩散
度,处理突发事件的能力,系统化运作的能力,团队作业能力.将职业性经理人放到股东的位置上去运作效果也许更好一些,但就我的问题来说,是公司一个难题,我们a公司要突破的最佳时期也就是这两三年,但我在20XX年是不可能以股东的身份出现的,这只会让其他的股东及家族的一些成员不满,产生更复杂的局面,从而影响到企业的生存和发展.这是我不愿看到的.20XX年至20XX年这两年公司最重要的事情有三件,一是法人治理结构的调整,提前做出框架,解决公司高层建筑的组织结构与运作的问题,二是将利益均沾的分配机制打造出来,稳定和绑定骨干力量,三是将中高层决策机制及运作模式磨合出来,中高层必须形成一个利益一致,目标一致的高效团队.对我们a公司来说,我也只能尽心尽力尽到这个份上了,毕竟我也是想让我们a公司好起来,改革并不能立时解决许多问题,我们需要的更多的是等待,忍耐,创造能解决问题的时机.我是做咨询出身的,带有许多咨询的通病,加入企业后最易犯的就是"晁错之错",以已度人,而推恩令是行之有效的.我们a公司现在也是因为我的变革无成效而疲倦,不满,郁闷,总体来看也算是给企业是做了一点铺垫性的工作,但没有有效的改变企业的行为习惯,这是我的责任,我的能力不强造成的.好在,已经已经有了一个好的开端,变革的火已经烧起来了,所有的仇恨都会冲着我来,但许多新的规则已经在执行了.我的离开对我们a公司来说是一个新的契机,也是一个新的良好的开局,您只要守住这些就行了,我相信这方面您比我的心更为迫切.XX副总一职的人选要求我想是这样的:
年龄在35---40岁之间;有三年以上企业高层的实际工作经验;基层工作经验比较扎实;拥有系统化的思维和相对成熟的变革策略;略懂政治和权力的运作规则;最重要的是对企业忠诚.建议可以把副总们的家属都逐步的安排到企业的下游单位去,解决副总们的后顾之忧,这些副
总就可以安心的投入于我们a公司宏伟的事业中了.
也非常的感谢您对我的理解,在各个方面包容我,好的也罢,坏的也罢,真的也好,假的也好,都过去了,我也不愿再想.个人身体也需要一段时间的静养,毕竟前几年身体透支过于厉害,现在也需要专门的恢复一下,个人的思维和想法也需要静下来整理整理.公司的战略规划已经进行完了,基本上大的思路都明晰了,战略推进您是高手,这方面工作比我抓要高明而且有效的多,其他的日常类的管理事务其实都好做,只要想着员工的小事,员工自然会想着公司的大事,心里装着员工,客户,股东,社会,让这四类的群体都感到我们a公司是可以靠得住的就可以了,在您的带领下我们学会的吃亏,当吃亏再也吃不进去的时候就开始占便宜了.这方面我不担心,因为大部分的骨干都已经在思想中种下了这棵苗.所有的工作就用60天左右的时间交接吧,实际内容也不多.务虚的部分跟您和总经理详细说一下,如果需要,我再出份专门的报告就行了.鉴于此,特申请辞去XX副总之职,请予批准.申请人:
您的XX副总20XX年4月13日职业经理人在民营企业的三部曲:
一见钟情互相猜疑不欢而散太传神了~看到楼主的好帖,忍不住下手跟上了,呵呵!
首先,我觉得难得有一个在民营企业走得如此坦然,如果真能双方都用60天交接,这个企业在国内是不多的.让我先来做个比较.身边在外资,尤其是500大的外资公司工作的同学,我发现了一个特点,也就是几乎没有什么归属感!
即使一些做到亚太区的高级管理岗位,也是一个很职业经理人的感觉.这个时候我就在问自己,大陆喊了很多年的职业
经理人到底是什么东西?
万科(地产标杆)告诉我们的是职业化就是背后的可复制性,经管这是不能大声说出来的,但的确是职业化的本质.其实职业化就是在互相尊重的底线上面的可复制.我们不要被现在的一些杂志报刊所误导(说实话,我接触的大部分传媒也是为了生存需要).国内99%的职业经理人在外资公司的,都是可以复制的,也就是说这是职业化的产品.但一个国家的职业化水平提高后,说明行业高度分工,专业化水平提高,绝大多数职员是一个大机器上的零件,有备用品等着更替,这才是职业化.我这样说大家可能不爱听,这样让咱们没有成就感或者归属感,这样伤人心,但这的确是事实!
说完职业化之后,我们在来看事业感!
我曾经有一次和几个大概资产在100亿人民币左右的老板(还没有到企业家的思想境界)请教,有个老板感叹事业心强的员工公司太少,中国太少;我笑着接口,干什么要有这么多事业感强的员工呢?
他们楞住!
对呀,为什么需要呢?
什么是事业心?
这有些类似于领
导力的概念!
需要远景和坚持,需要大量的投入,初期往往不具回报!
点透了大家就明白了,一个企业如果有一大帮员工事业心满满,这家企业是活不长的!
那应该怎么要求员工呢?
简单清晰,就是责任心和胜任力就可以,这就是个好员工了!
我们要尊重员工,就是要站在他们的角度看问题,我们不可能让员工跟我们吃风等雨,讲付出少回报,等着上帝给一个金苹果!
可能有人不同意了,说一些上市公司在之前早早分了股票期权,一努力,二上市,大家都是富翁了!
这就是事业心的良好回报呀!
有点道理!
?
但我还想问你,然后呢?
然后靠什么来激励大多数股票变现的利益既得者呢?
用什么来要求他们的工作业绩呢?
在分股份,一直稀释到完为止吗?
那新人进来又靠什么东西激励和引导呢?
我们要深思这些问题.华为借劳动法的东风来个全员下岗再续签合同看似规避10年期风险,其实背后是对利益的重新分配,这是自我变革的大智慧的体现!
那么,为什么到了民企多半会有强烈的事业心呢?
尤其是中高层管理者,因为多半这类人内心的创业意识被老板的满身豪情给唤得共振起来,往往激情满怀的投入,但一进去就发现要是用事业心或是老板心去做事,很快就会受到挫折.原因大多是因为变革引起的.更主要是因为变革的过程中挫折太多而放弃的.正常正常,也是好汉了,只是有些问题还需要再想想!
自己的定位最需要想明白!
老板经常会和我说,老板最担心职业经理人进来变革的太快,失控!
大家不要骂老板小气,说应该和国外的大老板比比,看看人家老板多有气魄!
87年通用的老板竟然同意"围耳奇"裁员15%,官僚机构大大减少!
但我敢保证,你要是这样认为一定就没有接触过美国公司真正的核心高层,或是老板!
老板其实都是一样的,中国人的生意经更是领先,老板在变革的时候更关注的是稳定和风险!
比如在裁人时候,你要老板把不合格的老将裁了,老板私下里和我诉苦,我也知道这个没用的东西跟了我10年了,还是原来那个熊样,但现在要是裁了他,换谁来呢?
有比他更好的吗?
这个时候一些职业经理人就出来说,我用公开公平公正的方法,用顶先进的心理测试法,用6层砂漏模型,等等等等,我一定能为公司推荐创事业的人才,共同图谋大事业!
哪哪哪,问题出来了吧!
什么问题?
位置的问题,定位的问题,且不说即使是世界上最先进的招聘流程准确率只能是保证30%左右,这个数字还是没有科学依据的,我问了所有的招聘高级经理,他们面上一定会告诉你有效的很,但私下里对我会聊到困惑和挑战(这个不能说太多了,呵呵,说多了我被人用口水淹死),更重要的是老板的心里是明白一个真理的,做企业是不能被你做实验的!
我们一些怀
篇二:
标准的(高管)辞职信
辞职信
尊敬的×总:
您好!
我想了很多许久才写下了这封辞职信。
首先想对您说声谢谢,您壹年来给予的信任和厚爱,让我在任何时候内心都洋溢着感激之情。
回顾这壹年多来的工作情况,我深感能得到您的赏识进入××公司工作是我莫大的荣幸。
我一直非常珍惜这份工作,且也十分认真努力地对待工作。
在公司工作壹年多啦,您用您的大智慧为××公司的发展和未来规划描绘的宏伟蓝图,我深信不疑!
在您的英明领导正确决策下,正在一步步实现……申请著名商标成功、××工业园项目逐步建成、“×××”××项目申报成功、×××扶助资金正在审批中、××项目也已通过专家评审、成立集团公司指日可待,这一切一切都历历在目,仿佛就发生在昨天……
回首在××公司这壹年多来,我受益良多:
在自动化办公方面增长了知识,尤其是跟随×总您学到了不少书本上学不到的东西,必将令我受用终身,在此我深表感激!
现基于我对家庭的经济负担,觉得目前公司支付给我的薪酬对于我来说太低。
为此,我进行了长时间的思考,为了尽量减少对公司现有工作造成影响,同时也为了自己的人生追求和做为一个男人对家庭应该肩负的责任,我请求辞去在公司的职
务。
我非常感谢×总您在这壹年多来对我的厚爱信用和关怀,在工作中如果有什么失误与不足的地方,我只能对您说声抱歉,请您原谅!
在××公司的这段经历对于我而言是非常珍贵的。
将来无论什么时候,无论在哪里,我都会为自己曾经是公司的一员而感到荣幸。
我确信也祝愿您:
必将用您的大智慧引领××公司走向一个更加高远的、全新的末来。
再一次真诚地感谢您及公司全体同事对我的关爱与信任!
祝您和×总及您全家身体健康、生活幸福、工作顺利!
再次对我的离职给公司带来的不便表示抱歉,谢谢!
此致
敬礼!
辞职人:
×××
20××年×月×日
篇三:
高管离职信
辞职信一张管理病灶的X光片
20XX-12-2911:
24:
04来源:
中欧商业评论跟贴2条手机看股票
编者按:
高管们拂袖而去,往往留下一堆类似“个人原因”“身体状况”“家庭因素”等看似无关的字眼。
如果你的高管在临别时能够留下“人之将离,其言也善”的辞职信,这其实是你的运气。
因为,高管辞职是企业管理病灶的一次爆发,而他们留下的辞职信,则是我们诊断企业管理问题的一张X光片。
地产企业金地推动“金融+地产”新战略却无法得到高级管理层的全心支持,董事局三名重要成员在42天内相继递上辞呈;《财经》杂志的重要管理层苦心经营多年,却最终在“利益分配不均”“缺乏话语权”等猜测下离开;海尔为推动内部流程再造,曾外聘了几位著名外资企业背景的经理人,来时他们被奉为“座上宾”,却在短短数月后遭遇水土不服、匆忙离去?
?
高管们拂袖而去,身后是一堆类似“个人原因”“身体状况”“家庭因素”等看似无关的字眼。
相比其他危机,来自高管的辞职信往往更加突然,它总是不期而至。
昨天还在与你共商发展大计,今天就只留下一个冰冷的背影。
因此,在一个高管辞职的同时,我们常常能够看到一个愕然的老板—地雷爆炸了,却压根不知道哪只脚踩错了地方!
也或者,你心知肚明,却因为一直心存侥幸地试探对方的底线,最终,地雷在你意想不到的时候引爆。
所以,当你面对一份仅有“个人原因”这样简单而冷漠措词的辞职信时,还能自我解脱为“与己无关”吗?
你,其实知道答案。
面对现实吧!
幸运的是,有一些人在离开之前愿意多说几句。
其实,当你的高管在临别时能够留下“人之将离,其言也善”的辞职信,这真是你的运气—不论在这封信里有多少偏激或主观的成分,它都能或多或少地映射出你的盲区。
台湾导演杨德昌的电影《一一》中,小男孩洋洋喜欢拿着照相机,对着别人的后脑勺,拍下许多奇怪的照片。
当他那位俗气傲慢的舅舅因为事业、家庭陷入崩溃时,洋洋递给他一张照片。
舅舅问:
“这是什么?
”洋洋说:
“这是你的后脑勺,你自己看不到,所以我拍下来给你看。
”
也许,辞职信也是这样一张“照片”吧?
我们走访了多位离职高管,他们坦言了真实的离职原因—职业发展受阻、战略认知分歧、信任授权不足、沟通机制不畅、利益分配不公?
?
矛盾纵横交织,但高管离职的原因,多少都与上述5个方面的管理病症相关。
他们的离职是企业管理病灶的一次爆发。
我们将这些采访到的案例用化名的方式呈现出来。
希望这些说出“心里话”的辞职信成为一个独特的视角,折射出各种管理病灶。
有了诊断书,便能对症下药。
生长停滞:
职业通道封闭
activeX咨询公司于20XX年针对大量企业高管的调研与访谈显示,中国有24%的企业高管已与组织脱节。
他们认为,企业发展和自己的事业发展不再是同一战线。
许多经理人认为自己现在正面对职业天花板,看不到未来,职业生命进入生长停滞状态。
某家高科技集团企业的亚太区人事总监透露,她对日后的职业发展感到困惑,不知除了盯着全球人事总监这个位子之外,还能做何发展?
职业升迁通道的单一,让高管们面临玻璃天花板。
若有其他企业提供更广阔的发展平台,自然就是极大的诱惑。
在我们后文的案例中,王成决定离开跟随了8年的老东家,日本人渡边,就是因为他越发感觉公司像个孤岛,而渡边就像是那个唯一的、骄傲的岛主。
在孤岛中,王成无从想象自己的职业抱负该如何实现。
因此,虽然工作清闲而收入丰厚,他依然要挣脱孤岛的围困,去广阔的天地中搏一搏。
activeX咨询公司指出,因职业瓶颈而离职的另一个原因并不来自组织,而是来自个人。
比如,高管认为自己的胜任力已到了极点,无法更好地向组织作出更多贡献,就会开始质疑自己留在组织的价值到底是什么。
在这个时候,他们会重新反思自己人生的定位,努力为自己找到新的价值方向。
某家医药公司的高级人事总监透露,他在该公司已经有大约15年的工作经验。
然而他觉得,职场的拼搏已无法满足他个人认为有价值的理想。
最后他选择了离开,到外当起了老师,和学生分享领导力的经验。
如果企业与这位人事总监始终有较好的沟通,就能够意识到他个人的需求,尝试将他安排到一个特殊位置,为同事培训领导力、分享人生经验,这也许还能留住他。
神经障碍:
战略认知分歧
神经障碍会导致行动不协调甚至瘫痪,出现战略分歧的企业,就像患上神经障碍的人一样,大脑的指令未必能让四肢协调行动。
“道不同,不与为谋”,战略共识是共事的基础。
企业的战略方向要得到执行者,尤其是高级管理层的切实理解和真心认可,才能真正有所推进,否则,要么是执行缓慢或最终搁浅,要么持反对意见的高管们选择离开。
后文案例中,高科技公司的cio何康始终无法认同企业的iT战略方向,因此选择离开。
公司cEo对iT部门不切实际的高要求、在系统建设上大干快上、在员工考核上拔苗助长,这些都是他应该好好反省之处。
错误的部门战略定位导致了错误的工作重点,以及错误的绩效导向,cio的离去也就顺理成章。
恶性肿瘤:
缺乏信任授权
人体患上恶性肿瘤,癌细胞就会主导一切资源,抢夺正常细胞的营养,最终将人体霸占成自己的战场。
一个高度集权、缺乏信任和授权的组织,集权者就会慢慢演化为癌细胞。
当企业成为他一人的舞台时,高管除了拂袖而去别无选择。
后文案例中,宝娜集团60岁的老爷子就处于这样的状态:
他想要给企业带来变革,因此请来精通电子商务的职业经理人王琦为企业开辟新的战场。
然而,他又极怕失控,甚至连本应属于王琦职权范围内的营销方案也要亲自插上一杠。
大权独揽之下,王琦这个外来的和尚无法念经,只好离开。
事实上,在许多辞职信中我们都能隐隐约约地看到,在一个辞职高管的背后,站着一个独裁而强势的老板。
例如,前面提到的cio何康也在辞职信中表示:
cEo林总曾多次强调公司所有职位自己都能胜任,无论是大会小会只要cEo参加必将变为一言堂,而没有他参加的会议,决议往往也是“林总定夺”;王成追随了8年的老东家渡边何尝不是一位独裁老板,投资决策一意孤行,王成名义上是首席分析师,然而在公司的投资决策中根本看不到自己的价值。
肠梗阻:
沟通机制不畅
肠道是人体吸收营养的重要场所,通畅而健康的肠道才能为肌体输送营养。
当肠梗阻发生时,食物在肠道中受阻不能通过,不仅破坏了肌体的营养供给,甚至会导致毒血症、休克和死亡。
对企业组织而言,保持健康的沟通渠道就像维护肠道健康一样重要。
然而访谈中我们发现,因与上级沟通不畅而辞职的案例不在少数。
这或许会让很多老板愕然。
“我们有很多沟通机会啊。
有例会制度、内部邮件系统、工作午餐?
?
”。
然而,这里所说的沟通是基于坦诚的真正的理解。
在许多场合,上下级面对面地谈了许久,却不过是例行公事的过场。
老板并没有真正想听,下属也没有真正想说,共识又从何而来?
“沟通”的结果,无非就是获得强权之下的妥协罢了。
还是王成的那个案例,老板渡边始终以一种对待职场新人的方式对待他,从未真心倾听过王成现今的期望。
殊不知,如今的王成已经不是8年前的那个新人,他有了自己的职业规划。
当王成终于发现,他和渡边之间永远隔着一层纱蔓,从来没有袒露过内心。
他们看似如此亲近,实质却又如此遥远。
除了离开,还有什么选择?
当然,沟通是双向的。
辞职者可以抱怨老板一意孤行,不倾听你的声音。
但反过来想一想,你是否做了足够的争取?
正如大午集团董事长孙大午对王琦辞职案例的点评:
既然老爷子聘用王琦,应该是看重他的。
如果王琦写个书面材料或大大方方约老板谈谈,老板不会拒绝吧?
怎么会“一个月见上一两次面,每次见面不超过5分钟”,沟通如此之难?
因此,在其中王琦自己也要负很大责任。
作为职业经理人应该有独立的风格、独立的谋划、独立的经营空间。
这是要自己争取的,而不是靠老板给的。
营养失衡:
利益分配不公
肠梗阻导致营养缺乏。
然而,有时人体并不缺乏营养,而是失去了平衡营销分配的良性机制。
因此,营养失衡的病症出现了。
在企业中,营养失衡主要体现在利益分配不公上。
“财聚人散、财散人聚”是句老话,许多人可以“共苦”却不能“同甘”。
利益问题相当敏感,很多高管受雇于你,却并不会直截了当地将这个话题拿到台面上与老板谈,然而你是否做得公正、分得合理,大家心里都有一把尺。
利益分配不公,小则消极怠工、大则愤然离去,甚至反目成仇、对峙公堂。
后文案例中的金帆公司,企业主是典型的小作坊思维,只求单赢,最终导致管理层核心团队张寒枫、马小明和陈鸿三人在愤怒中集体出走。
他们带着业内经验和资源自己创业,成为老东家的直接竞争者,让人何其伤感!
正如好人生集团的创始人汤子欧所点评的那样:
高管团队的安全感,来自于清晰的利益架构。
企业走上正轨,就要尽早建章建制,分权授信,引入标准化流程,搭建利益架构,从制度上保证企业良性运转、不偏不倚。
利益架构搭建越早越好,这样才能给所有人以信心和安全感。
排异反应:
遭遇异己排斥
当有异体组织进入时,人体的免疫系统会自动启动,产生强烈的排异反应。
或许,排异反应的确是一种本能反应,在企业这种组织中也频繁发生。
新入职的经理人几乎不可避免地受到固有组织成员的排挤,同时他们也排挤着对方。
新高管与旧有高管之间的战争,常常被认为是零和博弈,但无论谁赢谁输,都将使企业自身元气大伤。
在后文的案例中,新任市场总监Peter将促销经理Jessie视作异己,加以排挤,Jessie选择了离开,不想在这场争斗中浪费自己的时间。
最终的结果就是,啤酒公司失去了一位经验丰富、业绩超群的人才,Jessie则失去了自己打拼多年的事业平台,可谓双输。
其实,即便是公司政治也可以有更聪明的解决办法。
正如点评者哈佛商学院教授麦拉·怀特(m.myraS.whi
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