中国人民大学803管理综合考研真题.docx
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中国人民大学803管理综合考研真题
管理综合2012年硕士研究生入学考试试题
一、简答题
1.领导的路径----目标理论与激励的期望理论有何联系?
<参考答案>本题在罗宾斯管理学领导一章中有所论述。
领导的路径-目标理论激励的应该说源于期望理论,回答本题时,要注意说清楚这两种理论的主要内容,阐述其内在联系即可。
在此,笔者参考其他资料试着予以阐述。
领导方式的路径—目标理论是领导权变理论的一种,由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯(RobertHouse)最先提出,后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯·米切尔(TerenceR.Mitchell)也参与了这一理论的完善和补充。
路径-目标理论目前已经成为当今最受人们关注的领导观点之一。
路径-目标理论来源于激励理论中的期待学说。
期待学说(即期望理论,这一理论以弗罗姆的研究最有代表性)认为,个人的态度,取决于他的期望值的大小(目标效价)以及通过自己努力得到这一期望值的概率高低(期望几率)。
该理论认为,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
“路径—目标”的概念来自于这种信念,即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属,并为下属清理各项障碍和危险,从而使下属的这一履行更为容易。
路径-目标理论认为,领导者的工作是利用结构、支持和报酬,建立有助于员工实现组织目标的工作路径。
这里涉及到两个主要概念:
建立目标方向;改善通向目标的路径以确保目标实现。
其内容包括以下五个方面:
①领导过程。
路径—目标的领导过程如下:
领导者确认员工的需要,提供合适的目标,通过明确期望与目标的关系,将实现目标与报酬联系起来;消除绩效的障碍,并且给予员工一定的指导。
该过程的期望结果包括工作满意、认可领导考和更强的动机。
这些将在有效的绩效和目标实现中得到反映。
②目标设置。
目标设置是取得成功绩效的标的,它可以用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。
群体成员需要感觉到他们的目标是有价值的,并且可以在现有的资源和领导下达到该目标。
如果没有共同目标,不同的成员会走向不同的方向。
③路径改善。
领导者在决定顺利实现目标的路径之前,还需要了解一些权变因素和可供选择的领导方案,特别是必须权衡确定对两类支持的需要。
第一类是任务支持,领导者必须帮助员工组合资源、预算以及其他有助于完成任务的因素,消除有碍员工绩效的环境限制,表现出积极的影响,并且对有效的努力和绩效给予及时认可:
第二类是心理支持,领导者必须刺激员工乐于从事工作。
④领导风格。
按照路径—目标理论,领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。
领导者行为的激励作用,在于它使下属的需要和满足与有效的工作绩效联系在一起,并提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。
为此,豪斯区分了四种领导风格:
指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。
⑤路径—目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果之间关系的中间变量,它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统以及工作群体),以及下属个性特点中的一部分(控制点、经验和感知能力)。
要想使下属的产出最多,环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型,而下属个性特点决定了对环境和领导者行为作出何种解释。
在工作环境中,领导者必须确认员工的任务是否已经结构化了;正式权力系统是否最适合于指挥型或参与型领导,以及现在的工作群体是否满足了员工的社会和尊重需要。
路径—目标理论证明:
当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足,就会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。
但是,当任务本身十分明确或员工有能力和经验处理它们而无需干预时,如果领导者还要花费时间解释工作任务,则下属会把这种指导型行为视为累赘多余甚至是侵犯。
期望理论(ExpectancyTheory),又称作“效价-手段-期望理论”,北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆(VictorH.Vroom)于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的,要激励员工,就必须让员工明确:
①工作能提供给他们真正需要的东西;②他们欲求的东西是和绩效联系在一起的;③只要努力工作就能提高他们的绩效。
激励(motivation)取决于行动结果的价值评价(即“效价”valence)和其对应的期望值(expectancy)的乘积:
M=V*E
使激发力量达到最好值,弗鲁姆提出了人的期望模式:
个人努力—→个人成绩(绩效)—→组织奖励(报酬)—→个人需要
在这个期望模式中的四个因素,需要兼顾几个方面的关系。
①努力和绩效的关系。
这两者的关系取决于个体对目标的期望值。
期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向,及个人的社会地位,别人对他的期望等社会因素。
即由目标本身和个人的主客观条件决定。
②绩效与奖励关系。
人们总是期望在达到预期成绩后,能够得到适当的合理奖励,如奖金、晋升、提级、表扬等。
组织的目标,如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化,时间一长,积极性就会消失。
③奖励和个人需要关系。
奖励什么要适合各种人的不同需要,要考虑效价。
要采取多种形式的奖励,满足各种需要,最大限度的挖掘人的潜力,最有效的提高工作效率。
④需要的满足与新的行为动力之间的关系。
当一个人的消买得到满足之后,他会产生新的需要和追求新的期望日标。
需要得到满足的心理会促使他产生新的行为动力,并对实现新的期望目标产生更高的热情。
2.面对现在人力成本增加,企业“用工荒”现象,企业应如何调整传统的人力成本控制方法。
<参考答案>本题应该说在课本上没有论述,读者要注意结合罗宾斯人力资源管理一章,运用已有的知识积累,予以阐述。
笔者搜集了一些资料,读者权作参考。
(一)什么是人力资源成本控制
人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本,开发成本,替代成本,使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。
人力资源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。
具体内涵如下:
•开发成本:
岗前指导费;在职培训费;正规或脱产培训费;出国考察费;组织开发费等费用。
•替代成本:
内部调动;下岗遣散费。
•使用成本:
工资;奖金;福利。
•日常人事管理成本:
专职人员的薪水;日常办公费等。
(二)人力资源成本控制现状
目前,我国企业对人力资源成本控制没有足够重视。
致使企业人力资源成本长期居高不下,严重影响了企业的经济效益。
目前我国企业成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本的降低上,对人力资源成本管理还未达成共识。
企业人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划。
人力资源成本支出的随意性和盲目性较大,造成人力资源成本浪费严重。
还存在人才的使用上存在两种误区:
一是人才高消费误区;二是人才凑合使用误区。
表现在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位,采取凑合的方式,降低要求或随意招聘一些员工,这必然会影响到工作的质量及工作的效率。
造成人力资源成本严重浪费。
(三)影响人力资源成本控制的因素
首先是取得成本的影响因素,主要有招聘需求,包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格,以及招聘方式、流程等。
其次是开发成本因素,因为培训耽误工作而产生的机会成本等是不可控成本因素;培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素,其控制重点是提高开发成本的使用效率。
再就是保障成本因素,包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。
退休养老保障成本相对固定,属不可控因素;劳动事故保障、健康保障具有可控性。
最后是离职成本因素,主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本,其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成,一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。
(四)人力资源成本控制步骤
1、前期的合理计划
通过合理的规划和预算可以很有效的降低成本。
预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出,并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。
通过预算使成本在合理的幅度内变化,不至于严重不足或过分溢出。
各种财务管理运用的预算方法,几乎都能够用于人力资源成本预算上。
同时,要有合理的规划,核心是进行人力资源成本的效益性分析,目的为最有效地利用人力资源,修正不经济的支出。
2、保证严格的执行过程
有了计划在没有特殊的情况下,就要保证计划的可执行性。
可以通过成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织,系统、全过程地对该项工作进行监控。
完善人力资源成本费统计台账,建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。
3、进行时时控制和处理
要对所进行的步骤进行定期的检查,通过检查及时纠偏,确保成本管理不失控,可以定制阶段性审、年度结算审查、年度统计分析。
针对其分析结果,采取改进对策。
如果存在人力资源成本控制失当的情况,必须从机构、制度、执行各环节分析原因,寻求对策,下一年度进行针对性调整。
(五)人力资源成本控制措施
1、改变观念
要强化人力资源成本管理的意识,加大宣传力度,提高对人力资源成本管理重要性的科学认识,使大家明白人力资源同样需要成本核算。
要认识到人力资源的成本问题,绝非是简单的少花钱、多办事的问题,而是在人力资源管理的各个环节上。
都要用高水平的管理,来获得最佳效益。
要坚持合理引进和使用人才,避免人才消费上的误区,企业要正确把握不同岗位的人才评价标准,切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不要过于看重荣誉的光环,要依据能力选择人才,不拘一格选人才。
充分发挥各个阶层潜力做到,人尽其才。
2、建立合理的组织结构
目前大多数企业采用变金宇塔式的组织结构,这种组织结构已经有明显的弊端。
因此,要改变这种组织结构,减少中间层,推行扁平式的组织结构,避免机构的重叠性和无效性。
要明确规定每一个部门的职能,规定实现这些职位必须设立的岗位,规定每一个岗位应承担的工作责任;并且部门之间、岗位之间必须衔接,从而形成整个组织合理的业务流程,提高工作效率。
3、建立人力资源成本预算管理制度
通过预算,企业可以增强对人力资源成本支出的预见性,避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性.强化对人力资源成本支出的有效监督。
首先企业应根据长远规划,结合市场调查和上年度人力资源成本总额支出情况以及本年度的生产计划和销售计划,劳动生产率提高比例等.提出当期的预算目标。
其次,企业必须确定预算基层单位,对预算收支进行控制。
最后企业应进行预算执行情况的分析和反馈,并以此评价和追究责任。
4、实行灵活的分配制,控制成本
企业对于不同的人力资源,可以根据收益与费用配比的原则,结合资源的稀缺性,实行灵活的分配制度。
目前,企业专业技术人才尤其是高技能人才严重缺乏,在这种情况下,必须建立向专业技术人员倾斜的灵活的分配制度,在专业技术人员中可以实行年薪制、科研成果的利润比例提成制、节约成本奖励制以及按比例奖励科技股等多种分配制度。
总之,合理的分配制度既能做到吸引优秀人才,又不至于使企业的人力资源使用成本过高。
5、稳定提升员工素质,控制人员流动
企业保持队伍的相对稳定是必要的,过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。
企业持续不断的招聘和培训新员工,所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。
要稳定员工队伍,适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径。
还要加强培训根据培训的目的和深度,企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性,及观念的转化等。
从而有效的控制人员的流动性。
3.程序化决策与非程序化决策的优缺点。
<参考答案>在罗宾斯管理学第六章决策一章中有所论述。
程序化决策,就是可以根据既定的信息建立数学模型,把决策目标和约束条件统一起来,进行优化的一种决策。
①节约决策时间。
时间就是效益,在当今社会已成为共识。
决策者的首要任务就是决策,而决策具有很强的时效性,如何节约时间,尽快做出决策是每个决策者必须考虑的问题,在信息爆炸的时代,每一项决策都需要收集,处理大量的信息,而这些工作需要大量的时间,决策者不按一定的方式、一定的方法去处理信息是不可能做出及时的决策的。
程序化决策为解决这一问题提供了一种手段,决策者根据市场需求并结合本企业的实际情况,设立合理的组织机构,聘请专家、顾问,按照一定的程序处理信息,最后由决策者结合自己的经验作出决策,从而大大减少了决策者的决策时间,在日常事务管理中更能显示其优越性:
决策者把日常事务制度化、程序化,把权力下放给下属依程序办事,从而节约时间。
②减少组织磨擦。
企业内部组织功能不同,但是某一项决策需要几十部门协调完成,协调的主要手段就是程序化,其过程是:
在决策者的指导下,根据组织功能由各组织完成程序的某一段,各组织之间达成共识后把其过程程序化。
这样大大减少了内部消耗,加强了内部联系,同时加快了决策节奏。
在民主的决策气氛中,各级管理者、职员都有发表自己意见的机会,为实现个人价值提供了一个窗口,从而增加了员工的参与意识,提高了决策的拥护度,执行时就会容易得多。
程序化决策的实质就是充分调动员工的积极性重视专家的意见。
按照科学的方法进行决策的过程决策者不听取员工、专家的意见实际是对员工、专家的否定,实行独断决策,这样直接从初级信息到决策,完全设有必要,也不可能进行程序化决策。
③健全的组织机构。
组织是有着共同目标,按照一定的方式、原则组合的人群共同体,一个企业往往由几个内部组织构成。
组织是企业开展日常工作的基础,也是信息流通的渠道。
在决策过程中各组织根据自身的需要来获取、分析信息。
最后展现在决策者面前的是比较完整的、有效的信息体系。
一个企业最忌组织繁冗、职责不清,这样信息流通必将受阻,甚至彻底改变方向,使程序化决策失去了组织基础。
④及时、准确、充分的信息来源。
程序化决策最关键的一步就是获取准确、及时、充分的信息。
准确的信息是程序化决策的最基本条件,信息错误比没有信息更糟糕,它使决策方向走向反面。
及时的信息决定决策的时效性,现代市场变化万千,时间就是效益,过时的信息必然使决策陷入被动,最终导致决策失败。
现代化的通讯设备,高精密的电脑都为提供及时的信息剖造了条件,充足的信息决定着决策的优化度,信息愈充分决策优化度愈高。
没有及时、准确、充分的信息来源,程序化决策将会毫无意义。
非程序化决策,针对那些不常发生的或例外的非结构化问题而进行的决策。
随着管理者地位的提高,面临的不确定性增大,决策的难度加大,所面临的非程序化决策的数量和重要性也都在逐步提高,进行非程序化决策的能力变得越来越重要。
非程序化决策能充分发挥管理者的直觉,以应对不常出现的事项,而程序化决策则往往陷于呆滞,而缺乏灵活性。
在现实世界中几乎没有管理决策是完全程序化的或完全非程序化的,绝大多数决策落在两个极端之间。
4.在新产品扩散过程中,率先采用者的消费者群体有何特征。
<参考答案>本题在市场营销学通论“新产品开发战略”一章中有明确论述。
5.个别品牌的优缺点。
<参考答案>本题在市场营销学通论“品牌策略”一章中有明确论述。
6.顾客价值的含义。
<参考答案>本题在课本中没有明确论述,但有“顾客满意”相似论述,读者可予以参考。
菲利普·科特勒(PhilipKotler)是从顾客让渡价值和顾客满意的角度来阐述顾客价值的。
其研究的前提是:
顾客将从那些他们认为提供最高认知价值的公司购买产品。
所谓顾客让渡价值,是指总顾客价值与总顾客成本之差。
总顾客价值就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益,它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
顾客总成本是指顾客为了购买产品或服务而付出的一系列成本,包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。
顾客是价值最大化的追求者,在购买产品时,总希望用最低的成本获得最大的收益,以使自己的需要得到最大限度的满足。
在此后的顾客价值研究中,不同的学者从不同的角度对顾客价值进行了定义:
①从单个情景的角度,Anderson、Jain、Chintagunta、Monroe都认为,顾客价值是基于感知利得与感知利失的权衡或对产品效用的综合评价;
②从关系角度出发,Ravald、Gronroos重点强调关系对顾客价值的影响,将顾客价值定义为:
整个过程的价值=(单个情景的利得+关系的利得)/(单个情景的利失+关系的利失),认为利得和利失之间的权衡不能仅仅局限在单个情景(episode)上,而应该扩展到对整个关系持续过程的价值(totalepisodevalue)衡量。
此外,Butz、Good2stein也强调顾客价值的产生来源于购买和使用产品后发现产品的额外价值,从而与供应商之间建立起感情纽带。
在众多的顾客价值定义中,大多数学者都比较认同Woodruff对顾客价值的定义,并在其定义基础上进行了很多相关研究。
Woodruff通过对顾客如何看待价值的实证研究,提出顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于(有碍于)实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。
该定义强调顾客价值来源于顾客通过学习得到的感知、偏好和评价,并将产品、使用情景和目标导向的顾客所经历的相关结果相联系。
同时,很多学者都从不同角度对顾客价值进行了分类。
Sheth等人把客户价值分为五类:
功能性价值、社会性价值、情感性价值、认知价值(epistemic)和条件价值。
Burns结合客户评价过程,把客户价值分为产品价值、使用价值、占有价值和全部价值。
Woodruff、Flint则将其分为实受价值和期望价值。
通过以上分析不难看出,虽然学者们对顾客价值的理解有很多,但都是从交换的角度来看待价值,并认同感知价值的核心是感知利得与感知利失之间的权衡。
从顾客价值的概念中,我们不难总结出顾客价值的几个基本特征:
①顾客价值是顾客对产品或服务的一种感知,是与产品和服务相挂钩的,它基于顾客的个人主观判断;
②顾客感知价值的核心是顾客所获得的感知利益与因获得和享用该产品或服务而付出的感知代价之间的权衡(trade-off),即利得与利失之间的权衡;
③顾客价值是从产品属性、属性效用到期望的结果,再到客户所期望的目标,具有层次性。
7.企业回购股票的动机。
<参考答案>本题在财务管理“股利理论与政策”一章中,有明确论述。
股票回购是指上市公司利用现金等方式,从股票市场上购回本公司发行在外的一定数额的股票的行为。
公司在股票回购完成后可以将所回购的股票注销。
但在绝大多数情况下,公司将回购的股票作为“库藏股”保留,仍属于发行在外的股票,但不参与每股收益的计算和分配。
库藏股日后可移作他用,如发行可转换债券、雇员福利计划等,或在需要资金时将其出售。
股票回购的动机,概括起来讲,主要有下述五个方面:
①防止国内外其他公司的兼并与收购。
以美国为例,进入80年代后,特别是1984年以来,由于敌意并购盛行,因此,许多上市公司大举进军股市,回购本公司股票,以维持控制权。
比较典型的有:
1985年菲利普石油公司动用81亿美元回购8100万股本公司股票;1989年和1994年,埃克森石油公司分别动用150亿美元和170亿美元回购本公司股票。
再如日本,60年代末至80年代初,为了防止本国企业被外国资本吞并,企业界进行了著名的“稳定股东工作”——职工持股制度和管理人员认股制度。
前者是指企业对职工购买、持有本企业股票给予某种优惠或经济援助,奖励职工持股的制度;后者是指企业给予高级管理人员优惠认购本企业股票权利的制度。
其目的是提高管理人员的责任感,确保企业的优秀人才。
而允许企业在一定条件下回购本公司股票,则是建立职工持股制度和管理人员认股制度,维持企业控制权的前提条件。
正因为此,所以,进入80年代,在欧美国家修改《公司法》的同时,日本亦相应修改了《公司法》,并相应放宽了企业回购本公司股票的限制。
②振兴股市。
1987年10月19日的纽约股票市场出现股价暴跌,股市处于动荡之中。
从此,美国上市公司回购本公司股票的主要动机是稳定和提高本公司股票价格,防止因股价暴跌而出现的经营危机。
据统计,当时在两周之内就有650家公司发布大量回购本公司股票计划,其目的就是抑制股价暴跌,刺激股价回升。
③维持或提高每股收益水平(即给股东以比较高的回报)和公司股票价格,以减少经营压力。
例如,经历了五六十年代快速增长时期的IBM公司,70年代中期出现大量的现金盈余,1976年末现金盈余为61亿美元,1977年末为54亿美元。
由于缺乏有吸引力的投资机会,IBM公司在增加现金红利(1978年的红利支付率为54%,而五六十年代红利支付率仅为1%至2%)的同时,于1977年和1978年共斥资14亿美元回购本公司股票。
据统计,1985——1989年期间,IBM公司用于回购本公司股票的资金达到56.6亿美元,共回购4700万股股票,平均红利支付率为56%。
另据了解,美国联合电信器材公司1975——1986年期间,一直采用股票回购现金红利政策,使公司股票价格从每股4美元上涨到每股35.5美元。
无独有偶,步入80年代中期,日本的许多企业亦步入成熟期,按照企业发展理论,一旦企业步入成熟期以后,不再片面追求增加设备投资,扩大企业规模,而日益重视剩余资金的高效率运作。
然而,如何高效率地运用剩余资金,成为当时日本企业面临的重要课题。
恰在此时,美国的HBO&CO.公司利用剩余资金回购了26%的发行在外的股票。
受此影响,许多日本上市公司也开始利用剩余资金回购本公司股票。
④重新资本化。
即大规模借债用于回购股票或支付特殊红利,从而迅速和显著提高长期负债比例和财务杠杆,优化资本结构。
重新资本化往往出现在竞争地位相当强、经营进入稳定增长阶段,但长期负债比例过低的公司。
由于这类公司具有可观的未充分使用的债务融资能力储备,按照资产预期能够产生的现金流入的风险与资本结构匹配的融资决策准则,提高财务杠杆,可以优化公司资本结构,降低公司总体资本成本,增加公司价值,从而为股东创造价值。
同时,也有助于防止敌意并购袭击。
因为在有效的金融市场环境中,具有大量未使用的债务融资能力的公司,往往容易受到敌意并购者的青睐和袭击。
⑤其他考虑。
根据德国《股票法》第71条的规定,准许企业在特定情况下回购资本金10%以内的本公司股票。
所谓特定情况是指:
1)避免重大损失时;2)向从业人员提供时;3)基于减资决议注销股票时;4)股票继承时。
1981年英国《公司法》规定,企业回购本公司股票的动机主要有:
1)将剩余资金返回股东;2)增加股票的价值;3)抑制股价下跌;4)实现资本构成的目标;5)防止企业被吞并;6)灵活运用剩余资金或作为企业证券发行战略的重要手段。
就法国而言,在如下几种特定情况下允许企业回购本公司股票:
1)以市场调整为目的;2)向从业人员提供;3)继承;4)根据法院判决;5)实行减资。
在日本,在下述几种情况下,企业亦可以回购本公司股票:
1)为使时价发行的股票顺利地被投资者所吸收;2)在接受以物抵债等情况下,为行使公司权利而必需时;3)在单位未满股票请求权和反对股东的股票购买请求权行使时。
二、计算题
2010年初企业购入一设备,初始投资100万,折旧期5年,税法规定也5年,净残值率5%。
设备投入运营后,每年新产生的净利润增加20万,资本成本率10%。
给出了5年10%的年金现值和第五年的复利现值。
不考虑所得税和营运资金(如垫付资本)。
求:
(1)求投资回收期
(2)求企业的净现值
(3)判断投资方案的可行性
<提示>
①初始现金流量:
流出100万;营业现金流:
税后净利润加每年折旧额;项目末现金流,100*5%。
②每年折旧额,100*(1-5%)/5
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