干部管理办法.docx
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干部管理办法.docx
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干部管理办法
干部管理办法(讨论稿)
第一章总则
第一条引言
为完善人才发现与人才培养机制,规范干部选拔任用工作,推动建设一支高素质的干部队伍,保障公司持续快速发展,制定本办法。
第二条适用对象
本办法所称干部,系指职务序列为管理序列的人员。
本办法适用于公司及所属子公司所有管理序列员工。
第三条干部管理的原则
(一)品格为先、能力为本、注重潜质的原则。
干部选拔任用工作中,个人品德和品性是先决条件,具备过硬的实际工作能力是干部选拔和任用的根本条件,同时关注干部未来的发展空间,是否有潜力担负更大责任。
(二)能者上、庸者下、人尽其才的原则。
落实“强力猎取、关爱培养、成长激励、竞争淘汰”的人力资源分项文化,给有潜力有能力的人挑担子的机会,使优秀人才脱颖而出,促进人才成长,建立科学竞争机制和合理淘汰机制,优化和淘汰不合格人员。
(三)结构优化原则。
始终把干部队伍的结构优化作为打造公司持久竞争力的重要抓手,注重年轻干部的培养,建立一支知识结构、能力结构、年龄结构合理的干部队伍,为公司长远发展储备人才。
(四)规范性与灵活性相结合原则。
干部管理工作要坚持规范性,同时在选拔优秀人才上要有灵活性,建立破格选拔优秀人才的相关机制,保证公司发展对于优秀人才的需要。
第二章任职条件
第四条能力素质条件
干部应当具备如下方面的能力素质条件:
(一)认同公司文化。
个人价值观契合公司文化,能够吃透公司文化,落实公司战略,对公司高度忠诚,坚信公司的未来,思想稳定,心态积极乐观,言行能够提高员工的信心。
(二)有较强的主人翁意识。
使命感和责任感强,把工作当成自己家的事情来做,高度敬业,乐于奉献;对工作很执着,敢于表达自己的观点,坚定维护公司利益,不盲从他人;有全局意识,以公司整体利益为重,而不是仅仅站在本单位、本条线、本部门的立场上想问题、争利益;坚持原则,能公正、公允地处理问题,敢于向工作不负责的人和事说不,敢于大胆处理给工作造成损失的人,敢于得罪人。
(三)有强烈的成就导向。
能干成事,坚信办法总比困难多,能够以坚韧与智慧攻破难题,带领员工积极有效地解决问题,推动工作达成既定目标,而不是强调客观、抱怨上级、责怪下级;不满足于现状,对成功具有强烈的渴求,总是设定较高目标,不断追求更高目标,克服障碍完成具有挑战性的任务;不计较个人利益得失。
(四)有较强的创新能力与执行能力。
思想解放,思维活跃,学习能力强,能够找到工作中的创新点,敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法;对于公司组织实施的创新事项,能够结合自身实际,积极有效地推动落实;能够严格执行上级政策与工作安排,工作作风扎实深入,不脱离实际,工作效率高。
(五)有较强的管理能力。
了解团队成员的特点,善于调动团队积极性,努力营造团队的和谐氛围,保持高凝聚力;要求员工做到的,自己能够做到;影响人的能力较强,能够使别人接受或支持自己的想法;关爱员工,以工作为重客观评价、公正对待员工,把培养员工看作是自己的责任,关心员工的发展,主动为员工提供发展机会,帮助他们设立发展目标,并有效指导员工,把下属的成功和进步看作自己的成功,不害怕被下属超越。
(六)有较强的专业能力。
知识水平良好,具备工作所需的专业知识、经验和能力,而且能与实践较好地结合,自我动手能力强,对工作研究很透彻,能顺利开展工作;不仅熟悉本领域工作,对与本领域相关领域的工作也较为熟悉。
第五条年龄条件
(一)社会招聘干部,应当符合如下年龄条件:
总部中层干部,年龄应在40岁(含,下同)以下;
二级机构班子成员,年龄应在45岁以下;
总部处室负责人,年龄应在35岁以下;
二级机构中层干部,年龄应在38岁以下;
三级机构班子成员,年龄应在40岁以下;
N类干部的年龄条件,由子公司确定。
(二)内部选拔干部,原则上可以参照本条第一款规定的年龄条件执行,在同等条件下应当优先选拔年轻干部。
内部选拔干部应当有利于优化本单位干部的年龄结构。
第六条工作经历条件
干部应当具有与其履行职责相适应的工作经历。
在同等条件下,有同级或下级管理职务工作经历的,或者有基层工作经历的,应当优先考虑。
基层工作经历,对总部人员来说,是指我公司或同业公司二级以下机构的工作经历;对二级机构人员来说,是指我公司或同业公司三级以下机构的工作经历;对三级机构人员来说,是指我公司或同业公司四级机构的工作经历。
第三章培养与任用
第七条人才发现机制
公司完善人才发现机制,通过绩效考核、271分类、民主评议、管理者推荐、员工推荐、员工自荐、人力资源信息系统搜寻、能力素质测评、荣誉奖项评选等方式和渠道,在自己培养的员工中发现人才。
第八条潜质人才管理
为进一步强化内部人才培养和干部储备,对于现实绩效表现与未来发展潜质均较好、能达到相应胜任素质要求、在近期内有潜力培养成为高一层级管理干部的员工,公司纳入潜质人才进行管理。
公司将建立潜质人才管理机制,根据年龄、学历、司龄、绩效、能力等条件,按照现有干部数量的一定比例选拔潜质人才,建立各类潜质人才库,强化对潜质人才的培训、培养和锻炼,给予潜质人才更好的成长发展机会,对潜质人才实行出入库动态管理。
公司从国内外知名院校招录优秀的应届大学毕业生,作为管理培训生进行培养,纳入潜质人才管理的范围。
潜质人才管理办法另行制定。
第九条培养
对各级各类干部,包括各级各类潜质人才,公司采取培训、工作实践、轮岗锻炼、项目锻炼、挂职锻炼、交流任职等方式进行培养,帮助人才成长。
(一)培训。
通过对干部、潜质人才进行分层分类培训,帮助他们适应岗位,完善知识体系,开阔视野,提升领导力。
1.一个年度内,S类干部应当接受不少于5天的培训,U类干部应当接受不少于3天的培训,N类干部应当接受不少于2天的培训。
2.员工由专业技术职务转任或晋升管理职务,以及由非主持工作的职务转任或晋升主持工作的职务,应当在晋升后的3个月内接受晋升专项培训。
3.纳入潜质人才管理的员工,一个年度内应当接受不少于一次的潜质人才专项培训。
(二)工作实践。
在工作中压担子,安排有挑战性的工作,培养业务经营、团队管理的能力,强化责任感,激发成就动机,增长才干。
(三)轮岗锻炼。
在前线、前线支持、前线保障等岗位间做岗位轮换;或到基层机构锻炼,提高综合能力,更好地了解基层、服务一线;或到上级公司锻炼,开阔视野。
(四)项目锻炼。
实施项目时,从下级机构选调熟悉业务、创新能力强的人员,参加项目,了解公司战略,提高宏观思考能力。
(五)挂职锻炼。
对缺乏基层工作经验的潜质人才,可以择优安排到基层机构挂职锻炼,提倡到条件艰苦、困难比较多、情况比较复杂的基层机构经受磨练;对长期在基层工作的潜质人才,可以择优安排到上级公司挂职锻炼,提高复合能力。
(六)交流任职。
公司根据工作需要,结合干部个人特点与意愿,促进干部在集团公司、子公司总部、分支机构之间交流任职,以优化干部配置,增强队伍活力。
在同一个二级机构担任机构负责人满8年的干部,应当异地交流任职。
跨职级类别晋升职务的干部,应当优先服从异地交流任职。
第一十条干部选拔
公司根据人才培养情况,结合实际工作需要,实施多种干部选拔方式:
(一)由管理者从储备的潜质人才中推荐候选人,按照干部管理权限进行考察,了解其能力素质、群众认同等情况,根据考察情况综合确定拟任人选并按权限报批。
(二)有管理岗位空缺,需从内部选拔干部时,在公司内部发布空缺管理岗位信息及任职条件等,实行内部招聘,鼓励系统内员工积极报名应聘。
(三)对于各级单位中层以下管理岗位,以及分支机构班子成员岗位,公司鼓励通过竞聘上岗的形式选拔干部。
第一十一条考核
对干部要强化绩效考核,并定期进行考察。
不仅关注干部的主要经营指标、工作任务完成情况,还要关注干部的能力素质、工作状态情况,更要关注干部在员工队伍建设、人才培养等方面的情况。
对于在考核、考察中发现的问题,要及时与干部的上级领导进行沟通,与干部本人进行反馈。
对于绩效较差,或能力状态较差,工作落后、员工满意度较低的,要根据公司关于工作问责的管理办法,给予问责处理。
对于新引进、新晋升、新调整的干部,要对其适应岗位情况、履职情况等予以跟踪管理,及时发现相关问题并沟通解决。
第一十二条委派
为强化执行,确保公司系统内的政令统一,公司在人力资源、财务等条线实施委派制度。
(一)各子公司人力资源部门负责人、财务部门负责人,由集团公司委派;各二级机构人力资源部门负责人、财务部门负责人,由子公司委派。
(二)委派人员在业务上需严格执行委派单位的规定,在日常工作中接受任职单位的管理。
(三)委派人员的聘任、晋升、降免、绩效考核,任职单位有建议权、审核权,委派单位具有审批权、决定权。
(四)委派人员在一个单位担任委派职务满3年,应当交流任职。
委派单位应当根据工作需要,有计划地安排委派人员在所辖单位间交流任职。
第四章干部考察
第一十三条经营班子考察
(一)考察频度:
1.对一个经营班子,每两年内应当至少考察一次。
2.经营单位主要负责人调整后一年内,应当进行一次班子考察。
(二)考察主要内容:
1.班子整体的能力与状态情况,班子团结情况,群众是否认同。
2.各班子成员的能力素质与状态情况,哪些方面胜任,哪些方面存在问题和不足。
3.班子的工作业绩情况,主要经营指标、工作任务完成情况。
4.员工满意度情况,员工对公司发展、工作氛围、个人成长等方面的评价。
5.优秀干部、后备干部推荐情况。
6.被考察单位还存在的其他问题,以及解决建议。
7.员工的其他意见和建议。
第一十四条干部个人考察
(一)有如下情况,应当对干部个人进行考察:
1.中层管理者在同一岗位任职满两年,应当进行考察。
2.经营班子成员、中层管理者晋升职务,应当进行考察。
3.员工跨职级类别晋升为经营班子成员或中层管理者,应当进行考察。
4.员工由专业技术职务转任管理职务,应当进行考察。
经营班子成员晋升职务,以及新选拔经营班子成员,原则上应当与班子考察同步实施。
(二)考察主要内容:
1.被考察人的能力素质与状态情况,哪些方面胜任,哪些方面存在问题和不足,群众是否认同。
2.被考察人的工作业绩情况,主要经营指标、工作任务完成情况。
3.下属员工满意度情况,下属员工对团队工作氛围、个人成长等方面的评价。
4.被考察人所在组织中哪些人比较优秀,有无绩效能力表现较差的员工。
5.被考察人所在组织还存在的其他问题,以及解决建议。
6.员工的其他意见和建议。
第一十五条考察的方式
(一)民主评议:
以无记名方式,由一定范围的人员填写评议表,对被考察人的能力素质和状态等情况进行评议。
参加评议的人员,应当包括被考察人的上级领导、同级管理干部,以及下属员工。
考察机构班子时,下一级机构的负责人、本单位非销售员工应当参加评议。
(二)重点访谈:
考察人与被考察人的上级领导、相关同级与下属员工,以及被考察人本人,分别进行访谈,进一步考察被考察人的能力素质与状态情况、工作表现情况,了解员工对被考察人的认同情况、对本组织的满意度情况、相关人才推荐,征求员工的意见和建议等。
访谈中应了解相关典型事例。
(三)民主推荐:
对经营班子进行考察时,应组织员工填写推荐表,推荐优秀干部。
班子职数有空缺时,可以推荐班子后备人选。
通过民主推荐,进一步了解民意,扩大选人用人视野。
(四)信息查询:
通过查阅相关资料与信息系统,了解被考察人的主要KPI指标完成情况、绩效考核结果、所获奖励情况、违规违纪情况、所受处罚情况等。
第一十六条考察结果的运用
(一)考察结束后,应当撰写考察报告,反映考察情况,提出任免建议,按干部管理权限呈报审批。
(二)干部考察的结果,是对干部进行任用、培训、培养的重要依据。
(三)干部考察结果,以及干部考察中发现的相关问题与解决建议,应向被考察人进行反馈,以帮助被考察人改进工作。
(四)干部考察中了解到的员工的意见和建议,应当反馈给相关单位或部门。
第五章晋升
第一十七条晋升的基本条件
(1)干部在本职级类别内晋升,应当同时符合如下基本条件:
1.任职年限条件:
S类职务晋升,任现职务应满两年。
U类职务晋升,由助理职务晋升副职职务,任助理职务应满一年;由副职职务晋升正职职务,任副职职务应满两年。
N类职务晋升的任职年限条件由子公司确定。
2.绩效条件:
最近一年绩效考核排名应在前30%,且前一年绩效考核排名应在前80%。
3.工作经历条件:
有三个月以上的基层工作或锻炼经历。
4.合规条件:
无尚在执行期内、影响该晋升的处罚。
(二)干部跨职级类别晋升(指由N类晋升U类,由U类晋升S类),应当同时符合如下基本条件:
1.任职年限条件:
任原职级类别的正职职务应满两年。
2.绩效条件:
最近两年绩效考核排名均在前40%。
3.工作经历条件:
有一年以上的基层工作或锻炼经历。
由U类晋升二级机构班子成员的,应当有在集团或子公司总部参加项目锻炼、轮岗锻炼、挂职锻炼或交流任职的经历。
4.合规条件:
无尚在执行期内、影响该晋升的处罚。
(三)干部职务对应两个以上职级的,职务不变、职级晋升,应当符合如下基本条件:
对S类干部,只有已达到职务上限、但尚未达到职级上限,且比较资深、价值贡献突出的,方可在职务不变的情况下晋升职级。
除此之外,原则上不在职务不变的情况下安排S类干部的职级晋升。
对U类、N类干部,任现职务现职级满一年,且最近一年绩效考核排名为前30%、前一年绩效考核排名为前80%的,可以在职务不变的情况下晋升职级。
(4)本条所述任职年限,是指连续担任现职务或现职级的累计年限。
现职务任职年限,从与现职务属于同一级别的职务的任职时间开始算起。
与现职务属于同一级别,是指与现职务所对应的职级区间完全相同。
现职级任职年限,从最早任现职级的时间开始算起。
第一十八条晋升类型
(一)按照拟晋升人员是否符合晋升条件、是否逐级晋升,晋升分为标准晋升、破格晋升两类:
1.标准晋升,是指拟晋升人员符合本办法第十七条规定的基本条件,且为逐级晋升。
公司致力于建立规范有序的晋升机制,因此要求拟晋升人员应当具备一定的条件,应当逐级晋升。
2.破格晋升,是指拟晋升人员至少有一项不符合本办法第十七条规定的基本条件,或为越级晋升。
公司对特别优秀的人员实行破格晋升,保证优秀人才能够脱颖而出。
(二)公司倡导基于能力和价值贡献的择优晋升。
一方面,任职年限、绩效、工作经历、合规等条件是干部晋升的基本条件,但并不是符合基本条件的人员都可以晋升,要根据岗位空缺、编制职数、人员配置等情况择优晋升;另一方面,特别优秀的人员可以破格晋升,但破格晋升人员应当控制在同职级类别晋升总人数的20%以内,对于拟晋升人员既不完全符合晋升基本条件、又越级晋升的,尤其应当严格控制。
第一十九条晋升主要程序
(一)凡属本办法第十四条规定的晋升情形,人力资源部门均应进行干部考察,为公司做出晋升决定提供依据。
(二)按干部管理权限审批,其中跨职级类别晋升的,应当安排晋升面试。
(三)跨职级类别晋升为机构班子副职,以及跨职级类别晋升为中层干部的,应当参加培训且通过考试后才能晋升。
(四)干部任免事项决定后,公司领导、用人部门负责人或人力资源部门负责人应与拟任免的干部谈话,说明任免原由,对新任者表达公司期望,帮助其适应新的职位。
(五)干部任免,应印发任免文件,在一定范围内公布。
第二十条任职试用期
(一)凡晋升后首次担任管理职务,或晋升后担任新岗位管理职务的,均设任职试用期。
职务或职级晋升但岗位不变的,以及平级调任新岗位职务的,不设任职试用期。
(二)干部任职试用期内,要进行相应的考核。
经考核胜任的,正式任职;不胜任的,可免去所任职务,需进一步观察的,可视情延长试用期,延长试用期满考核仍不胜任的,免去所任职务。
(三)干部在任职试用期内,岗位职务发生平级调整的,新任职务的试用期可按原任职试用期未履行期限执行。
第二十一条晋升时间
原则上,在每年年度绩效考核结束后,统一安排实施常规的干部晋升工作。
确有需要的,可在年中安排实施少量绩优骨干人员晋升工作。
因公司战略发展需要、组织架构调整、管理岗位空缺等原因选拔干部,不受上述时间限制。
第六章准任职
第二十二条准任职的适用岗位
准任职,是指员工尚未完全具备某一领导岗位的任职条件,公司为了锻炼员工、促进人才成长,安排员工承担该领导岗位的工作。
准任职的岗位,主要包括集团及子公司总部中层管理岗位、处室负责人,二级机构副职,二级机构中层管理岗位等。
三级机构可适用准任职的岗位,由子公司明确并在相关机构试点实行。
原则上,有编制空缺的上述管理岗位,方可安排准任职人员。
但对于管理幅度较大的组织,以及有其他实际管理需要的,也可根据人员管理与人才培养的实际情况安排准任职人员。
员工参加挂职锻炼或交流任职,均可以采取准任职的办法。
第二十三条准任职人员的选拔标准
准任职人员主要从公司储备的潜质人才中选拔产生,应当同时符合如下条件:
(1)最近一年绩效考核排名在前30%,或者最近两年至少有一年绩效考核排名在前30%;
(2)准任职总部部门负责人、部门副职、二级机构副职,年龄应在40岁以下;准任职总部处室负责人、二级机构部门负责人,年龄应在35岁以下。
对准任职人员的现职级不作限定,允许员工跨职级准任职相关岗位。
第二十四条准任职人员的职责与权力
准任职人员应当专职从事准任职岗位的工作,享有与同类岗位正式任职人员相同的管理责任与权力。
对准任职人员的任免审批、考核等日常管理,均按照同类岗位的管理办法执行。
对准任职人员,不印发任职文件。
准任职人员的职级、薪酬不与准任职职务完全对应,具体根据人员实际情况而定。
准任职分支机构班子成员的,不能与当地保险监管机关的监管要求相抵触。
准任职人员可享受同类管理岗位的岗位津贴。
第二十五条准任职人员的转正与退出
准任职人员的试用期为一年。
试用期满前,应当对准任职期间的工作表现情况进行评估。
经评估,胜任岗位工作的,可转为在该岗位正式任职,也可根据工作需要或员工本人意愿,到同级别的其他岗位正式任职。
尚不能胜任岗位工作的,公司认为需要继续锻炼的,可以延长准任职时间一年;公司认为不需要继续锻炼的,应当根据人员具体情况,安排合适的岗位,或安排原岗位工作,所安排的岗位职务应当不低于准任职之前的岗位职务。
延长准任职时间的,一年之内应当再次进行胜任情况评估,并根据评估情况确定岗位。
第七章降职降级与退休
第二十六条降职降级
干部存在下列情形之一的,公司可根据情节轻重程度,依据《员工违规违纪处罚办法》、《员工绩效管理办法》、《高级管理人员工作问责办法》、《员工职务职级管理办法》等规定,予以降职降级:
(一)涉嫌重大违法犯罪案件,被立案查实的;
(二)工作中有重大违规违纪行为的;
(三)因失职给公司造成较大损失的;
(四)年度绩效考核结果为一般、需改善的;
(五)能力较差,经考核不能胜任现职工作的;
(六)受到二级以上问责的;
(七)给公司造成其他严重不良影响的;
(八)由于家庭、身体等个人原因,不合适继续担任现职工作的。
对连续两年绩效考核结果为一般或需改善的干部,劳动合同到期的,原则上不予续签。
第二十七条退休
干部达到国家法定退休年龄,即男年满60周岁、女年满55周岁,应当退休,人力资源部门应当按照干部管理权限办理退休审批,并及时到当地社保部门为其办理退休手续,并免去其原任职务。
干部退休前,公司应当安排专人与其谈话,对其为公司所做的贡献表示感谢,征求其对公司的意见和建议。
办理退休手续时,所在单位应当举办一定形式的欢送会,赠送纪念品。
干部退休后,所在单位要力所能及地给予关爱,邀请参加公司重大庆祝活动、座谈会等,向退休干部通报公司的发展成绩,听取他们的意见和建议,对生活困难的退休干部给予经济上的帮扶和情感上的帮助。
第八章管理权限
第二十八条集团公司管理权限
集团公司负责制定干部管理的规则、标准,对子公司干部实施权限管理、总量管理,对子公司权限范围内的干部管理工作进行监督检查。
(一)集团公司负责产险公司、寿险公司总裁室成员,事业部班子成员,总部部门负责人、人力资源部门副职、财务部门副职,以及二级机构负责人、二级机构党委负责人、二级机构超职数的班子成员的任免审批,负责资产管理公司S类以上干部的任免审批。
(二)除本条第
(一)款规定人员之外的产险公司、寿险公司S类干部,属破格招聘录用、破格晋升的,需报集团审批。
(三)子公司分支机构班子职数的配备标准,需报集团审批。
(四)集团公司通过名册、报表等工具,对子公司干部实施总量管理。
(五)集团公司通过调研、数据统计与分析等,对子公司干部管理情况进行监督检查。
第二十九条子公司管理权限
子公司根据集团公司授权,明确总部与分支机构的干部管理权限。
第九章纪律
第三十条纪律要求
各级管理者、人力资源部门工作人员要出于公心,按照公司文化的要求做好干部选拔任用工作,要遵守如下纪律:
(一)严禁以个人名义封官许愿;
(二)严禁在干部考察工作中隐瞒或歪曲事实真相、营私舞弊;
(三)严禁向无关人员泄露干部考察评价、民主评议结果、优秀干部或后备干部推荐结果等信息;
(四)严禁泄露尚未公开的干部任免信息;
(五)严禁未经审批任免干部;
(六)严禁超权限任免干部。
第三十一条违纪处理
对违犯上述纪律要求的人员,视情节轻重给予组织处理、纪律处分、经济处罚,直至解除劳动合同。
第一十章附则
第三十二条子公司可根据本办法,制定相关实施细
则,报集团公司批准或备案后实行。
第三十三条本办法自发布之日起施行,由集团公司人
力资源部负责解释和修订。
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