总承包管理的一些案例的整理.docx

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材料一

我国企业在做好施工总承包管理的同时，也在积极探索新的工程承包模式，本文对该项目运作经验进行简单介绍。

工程总承包项目管理的实践

中建一局建设发展有限公司（以下简称“一局发展”）承建的北京乐喜金星（LG）大厦，是我国房建领域比较典型的工程总承包项目，也是一局发展承接的第一个工程总承包项目。

该项目建筑面积151345平方米，地上30层，地下4层，内砖筒外钢结构，中标合同额7.55亿元、总承包合同额9亿元。

2002年8月开工，总工期36个月，目前已经投入使用。

该工程业主以扩初设计为基础进行招投标，真正实现了工程项目设计、施工一体化和“总包负全责，竣工交钥匙”的工程总承包项目管理。

超前组织策划

LG项目部在总承包管理中加强前期组织策划，提前排出大块的阶段计划，为每一个施工领域都预定出了充分的准备时间，以确保能够及时解决施工过程中发现的问题。

项目经理部内部除常规部门以外，又成立了专门的钢结构部、装修部、电梯部、幕墙组等，专门负责做准备工作。

经理部还广泛聘请业内知名专家提供有力的技术支撑。

由于没有预付款，前期运作需要强大的贷款支持，资金管理的好坏直接影响工程进度。

因此项目部制定了详细的资金流量计划，建立了项目的“动态成本模型”，并将其作为项目成本控制的指导性文件。

从项目施工开始，项目部根据公司以往的分包与物资市场价格，编制了项目成本控制模型并进行动态调整，分析每月资金流入流出差额，会同公司总部组织贷款，并随现场实际进度每半年调整一次。

建立企业联盟，充分整合资源

总承包企业只有有效地整合最新的技术和最丰富的资源，才能全面实现项目的管理目标。

LG工程总承包项目部与韩国创造方案设计所以及我国颇有实力的设计院建立了长期的合作伙伴关系。

这种企业联盟是设计、施工新型纵向一体化的概念，是不同资质的企业之间为了增强竞争优势，通过协议而结成的优势互补、风险共担的项目管理共同体。

它不涉及企业所有权或股权的变更，这样既能消除总承包企业与业主、设计单位的沟通障碍，又可以降低管理成本。

LG工程项目部先后集中各类设计、咨询等专业人员200余人，签订劳务及采购合同近400份，实现了以高层管理人员为骨干，技能人才为基础的专业管理和劳务班组分包制。

淡化专业分包，培育二级劳务市场

LG项目部大胆变革分包组织形式，通过对自身能力的判定和对社会资源的分析，果断决定包括幕墙精装在内的所有分包一律采用“清工加辅材”方式，彻底打散专业公司的管理层次，大大压缩了竖向管理层次。

由总包方派管理人员直接管理所有施工环节，取代了专业分包的管理功能。

这既有利于项目管理层真正实现精干高效，又使劳务层能够及时了解总包意图，从根本上解决了总包对劳务层管理脱节的弊端，同时也较好地解决了民工工资拖欠问题，大大节约了项目管理及其合同交易成本。

以防水分包为例，如果总承包方将其发包给专业承包公司，市场价格平均每平方米为60元，如果总包直接对劳务分包，每平方米不到40元，可节约管理中间交易费30％以上。

优化物资采购系统

通过与业主的有效沟通，LG项目所需工程物资全部由LG项目部统一自行采购。

项目部认真学习对比中、美、韩三国的技术规范，在国内积极寻找指标相同的材料，坚持物资设备能不引进的不引进，能国产化的尽量不进口，并拿出有力证明来说服业主，进行材料替代和系统的再优化。

如按合同规定，擦窗机、空调机应从国外进口90余台，钢材从英国进口8400吨，玻璃从美国进口3万平米，防水材料从韩国进口4万平米。

项目部组织专家拿出有力资料说服业主采用国内高端设备、优质材料代替国外进口设备材料，仅此两项就节约投资2100万元，其中业主受益1100万元，实现了业主和总包方的双赢。

项目管理者联盟，项目管理问题。

加强技术创新和优化设计

LG项目部以技术创新降低物化劳动，始终抓住“技术创新和优化设计”这个关键环节，挑选并调整满足专业要求的合作单位，在经理部完成深化设计工作。

同时，采用各个专业会签的形式，加强专业设计图纸的纵向、横向协调，力求把问题解决在图纸上。

该项目部坚持每个施工技术设计方案的优化不少于3个，再从中选择最佳方案。

他们在地下连续墙施工技术方案中果断降低连续墙高度，－9米以上改用土钉护坡，为业主节约投资900万元。

在钢结构主体施工中，通过三维建模、杆件节点优化的方案，减少用钢量900吨，节约投资360万元。

在玻璃铝板幕墙施工方案中注重系统选择、节点细化，把设计图纸由原来节点图206张细化到2763张，通过系统优化将原单元式设计改为框架式，不但整个外墙挂板重量减轻，而且节约投资610万元。

细化管理目标的责任分解

LG项目部根据项目管理责任书中的经济技术指标，做好层层细化分解，把技术指标落实到具体的单项过程和责任人，按经营管理组织系统，确定成本责任层次。

基本要求是“纵向到底，横向到边，职责明确，风险共担”。

所谓“纵向到底”，就是将项目目标成本责任按项目部纵向管理层次，逐步将成本责任分解到劳务分包层，直至作业层，甚至每个人。

所谓“横向到边”，是指项目部将目标成本责任分解，细化各单项工程费用和职能部门职责，做到专业部门指标控制，及时完善管理措施。

如该项目部在整个施工设计方案优化中强化设计审核，在物资采购中实行驻厂跟踪，从材料的性能选择、厂家管理、技术标准的判断确认等每一个环节，有效堵塞管理漏洞。

   强化项目管理成本控制

  LG项目部通过深入研究、不断实践，摸索出了一套有利于改善项目经营管理、加强项目过程控制、降低工程项目成本的行之有效的管理办法，收到了较明显的效果。

主要表现在四个方面：

一是强化项目财务、经营、保障、工程、计划调度等职能部门在成本控制中的主导作用，在施工进度安排上以工程款收支为基础，做到合理、均衡、高效，不搞超负荷运营。

二是合理调配人力和机械设备，对物资、机械设备和劳务输入等实行公开招标采购。

三是加强企业对项目的中期审计和竣工审计，强化效能监管，狠抓各项管理制度的落实，找出影响成本超支的主要原因，有针对性地及时提出整改措施，全方位地防止项目效益流失。

四是抓好洽商变更和工程款回收。

项目部特别关注业主设计意图的更改，抓住每一个洽商变更细节，及时疏通各方关系，通过多种途径使扩初设计单位与业主、监理部门达成共识，争取书面确认。

正是由于LG工程项目部在实践中重视项目管理、经营管理理念的转变，特别是在总包管理的每一个环节上，积极把握尚未被业主认识到的潜在的降低工程造价的因素，最终不但取得了良好的社会效益，也取得了较大的经济效益。

材料二

在传统的工程项目管理中承包商的作用比较单一，就是进行工程施工建设。

这种状况在近年来的国际承包市场上有了很大的改变，不同形式的总承包项目管理作为工程项目的一体化服务方式越来越多的得到采用，许多国际大承包商已经超越了施工阶段而在工程项目建设的全过程中发挥着日益重要的作用。

毫无疑问，总承包项目管理将是中国先进的大型建筑施工企业实现国际化的必由之路。

从当前的现实来看，总承包项目管理在中国还仅仅处于初始阶段，非常需要政府部门、行业协会、高等院校、以及企业的项目管理理论研究和实践工作者共同努力来培育和推进。

关于总承包项目管理我把它概括为三种形式。

第一种是施工总承包项目管理

这是在工程施工阶段对业主负总责的项目管理，包括土建施工、设备安装、装饰装修、园林绿化等等。

总承包商根据所承包项目情况，采取招标形式将工程分包给具有相应资质的各专业分包商。

总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。

总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

对于施工总承包，我们已经有所起步，有所实践。

但是发展施工总承包的市场条件是要形成总包和分包两级市场，而中国的分包市场尚未发育成熟，肢解工程、指定分包的情况还相当普遍。

这样总承包负总责的责任体系确立不起来，施工总承包项目管理也就难以推进。

所以说，总分包市场是否健全，对施工总承包项目管理的推行将起到关键作用。

如果我们在建筑市场运行规则上真正实现了总包市场的招标投标，又实现了总包对分包的招标投标，如同香港的“分判制”那样，那么总包企业和各类分包企业必然会呈现出层次化，在市场空间分层错位，施工总承包企业的地位和作用也就会强化起来。

我们常讲的政府推动市场，市场引导企业，就是这个道理。

如果没有客观的总包和分包的市场行为，那么施工总承包资质和专业及劳务企业的资质就位也就失去了本来的意义。

因此发育两级建筑市场是实现施工总承包项目管理的市场推动力。

第二种是工程总承包项目管理

工程总承包项目管理是对施工总承包项目管理的进步，进步的地方就在于由“施工”跃升为工程。

显然，“工程”二字扩大了“施工”的范围，这个扩大的范围就是设计与施工紧密相连的施工图设计部分。

从国际惯例看，设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图设计。

在承包商投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进施工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度。

这就是说施工图设计进入了技术竞争领域。

按照我国的基本建设管理体制和程序，施工图设计是放在设计方案的配套之中，不进入技术竞争。

国际大承包商认为，中国公司一个最不能让人理解的问题就是不承担施工图设计。

他们讲，这样做很不利于发挥先进施工技术的作用。

在这个问题上充分反映了我们与国际惯例的错位。

施工图设计应不应该进入技术竞争领域，怎样进入技术竞争领域？

应当在两个层面进行思考。

一是在发展工程总承包项目管理层面。

我们以施工图设计为基础进行招标、投标，只能在管理费用上做文章，这样竞争的并不是施工技术的先进与落后，而是竞争管理费用的多寡。

中国建筑行业的老领导、老前辈萧桐同志，他在1992年与中国建筑科学研究院的老院长张哲民讨论建筑设计改革时都认为，施工图设计是可以由施工企业承担的，也可以按技术设计图进行招投标。

这就是说他们早就主张施工图设计既可以随施工企业进入技术竞争，也可以直接进入技术竞争。

这两句话我认为已经回答了施工图设计怎样进入技术竞争的途径。

我也曾在10年前的一次出国考察报告中提出过施工图设计合理移位的问题，建议把施工图设计拿到承包商这一竞争主体中来。

因此，我们应当按照工程总承包的思路来研究施工图设计的问题。

施工图设计进入竞争后的程序应当是：

中标的承包单位作出施工图设计后，报方案设计单位审定，由其责任人负责签字，承包单位在实施过程中则由业主选用的监理单位进行现场“旁站式”监督，这也才是监理的原本意义。

二是在国民经济宏观层面上的意义更为重大和深远。

据有关资料，中国2003年的GDP总量是11.58万亿元人民币，约占全世界GDP总量的1/30，而所消费的钢材大约占世界总量的25%（2.71亿吨），水泥占50%以上（8.36亿吨），煤炭占38%（15.79亿吨）。

由此可见，我们在很大程度上是靠资源的投入来拉动经济增长的，增长方式不能不说还是相当粗放的。

我们是一个资源并不丰富的大国，用科学发展观指导经济增长，节省资源实现可持续发展，已成为全民族的呼唤。

在这方面我们工程建设界应当走在前头做出贡献。

因为工程建设领域是消耗资源形成新的发展技术基础的大户，也是挖掘潜力节约资源的大户。

2003年我国建筑业使用的钢材达到1亿多吨，占到全国钢材消耗总量2.71亿吨的36%；8.36亿吨的水泥消耗基本上用在工程建设上。

大家知道，建材是高耗能的行业，每生产一吨钢的综合能耗是0.92吨标准煤；每生产一吨水泥所耗用的电力为110多度，耗煤约为0.2吨，石灰石为1-2吨。

这样推算下来，生产1亿吨钢材的标准煤能耗就达到9000多万吨；生产8.36亿吨水泥的用电总量就是1000亿度，耗煤总量为1.5亿多吨，石灰为10亿多吨。

可以设想，如果全行业通过科学管理，在更多的工程项目上采用先进的施工技术方案，节约资源的潜力将是多么的巨大。

关于节约的效果，我们通过一个最新的实例可以略见一斑。

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