全面现代管理学教程笔记.docx

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全面现代管理学教程笔记

现代管理学教程

（教学提纲）

授课教师：

何建龙

第一讲管理学原理

一、管理学理论

概念：

管理者通过计划、组织、控制、激励和领导等手段，来整合所有组织资源，以完成组织目标的过程。

1、管理是个过程。

2、管理五项职能：

计划、组织、控制、激励、领导

管理职能：

为了完成管理目标所必须具备的基本职责和功能。

3、组织六大资源：

人、财、物、时间、空间、信息

二、管理的基本特征

1、管理是一种社会现象

《资本论》鲁滨逊漂流记。

2、管理的载体是组织

组织目标是通过组织的运转实现的。

组织分为管理者和操作者，管理者有下属组织成员，操作者无下属组织成员。

构成组织的外部因素：

行业、原材料、人才、技术、政府

3、管理的核心是处理各种不同的人际关系

A、上下级关系：

所有人际关系的主导与核心

B、组织内部一般成员的关系

C、群体性之间的关系要：

正式组织与非正式组织之间的关系

三、管理职能

法约尔最早提出管理职能：

计划、组织、指挥、协调、控制

四、管理者

如何评价管理者？

“一个有效的管理者是否是一个成功的管理者？

（卢生思）”

（一）“有效”与“成功”两者从具体管理内容一样（四方面）

1、传统管理：

计划、决策、指挥、控制

2、沟通：

不仅是人际关系的沟通，更主要的是保持信息的沟通，与外界的沟通，各种各样。

3、人力资源管理：

一是如何合理处理人际关系，如何处理各种冲突。

二是如何合理实施员工的培训，重点是如何保持员工工作积极性。

4、网络联系：

社交和政治活动。

（二）两者不同是在各个环节花费的时间和精力不一样。

有效管理：

传统管理占19%，沟通交流占44%，人力资源管理占26%，网络联系占11%。

成功管理：

传统管理占13%，沟通交流占28%，人力资源管理占11%，网络联系占48%。

有效管理不一定成为成功管理，他们投入到网络联系的时间和精力不同。

第二讲泰罗的科学管理

古典管理学的三驾马车：

美：

泰罗（1956-1915）管理学之父

法：

法约尔（1841-1925）管理过程（经营管理）学派之父

德：

韦伯（1864-1920）组织理论之父

泰罗主要关注工厂现场的管理问题，法约尔则更多地是从组织整体的角度来进行思考的，而韦伯则集中研究了管理中的组织问题。

一、生平

泰罗出生在美国费城，18岁进费城的一家工厂学习制作模具，4年之后到费城钢铁厂工作，由于他工作刻苦，表现突出，他从一个普通的车间杂工开始干起，先后被提拔为车间主任、技师、工长、维修组长、设计室主任和总工程师。

1881年，喜欢思考的泰罗，在25岁那一年开始对工人劳动时间和工作方法进行研究，1898-1901年在受雇于宾夕法尼亚某钢铁厂进行咨询工作的期间，进行了著名的搬运生铁实验和铁铲实验，这为科学管理理论的创立提供了坚实的实践基础。

1901年他退休以后，开始从事无偿地咨询和演讲活动，宣传他的科学管理理论。

二、实验

1、车床试验：

三年，成功。

2、搬运工试验：

动作研究

试验1-2结论：

一是精心选择工人。

每个工种和作业都有各自特点，要根据特点选择工人。

二是告知工人科学方法。

不仅无损身体，还可提高经济效益。

三是要系统培训工作懂得运用科学方法，取代传统作法。

四是不仅能提高效率，还可节省体力。

3、铁铲试验：

人的体重与所铲重量以23磅为标准。

试验3结论：

现代化就是标准化

三、著作

1、1895年：

《记件工资制》

内容：

一是工厂专设部门研究工作定额；二是实行差别记件工资制；三是切实按工人业绩付工人报酬。

2、1903年：

《工厂管理》

内容：

在1895年著作的基础上增加以下内容。

一是工作科学管理的目的是，成本不断降低，工人收入不断提高，劳资双方双赢模式；二是劳资双方中培养亲密、友好、协作气氛；三是工厂日常管理由计划部门承担；四是例外事件原因；五是通过职能化管理实行专业化管理。

（职能化管理：

效率底，培训时间长）

3、1911年：

《科学管理》-代表作-标志管理学以正式学科诞生

内容：

一是管理是一门科学。

管理者这所以取得成功，不是个人才能和智慧，而是他们遵循了客观的科学管理规律；二是管理适用于人的一切行为。

从小到大者适宜，只要运用科学管理，就会取得事半功倍、立竿见影的效果；三是“磨洋工”情有可愿。

科学管理可使效率提高，部门人员失业下岗。

定额提高，劳动力多余，导致工人失业；劳资双方矛盾里，劳动者始终处于弱势，资方无限制的公提高劳动效率。

4、1912年：

在美国国会上的讲话

内容：

一是申明不要叫“泰罗制”，应该叫“科学管理”，才会体现管理的核心：

科学。

二是不要着急分蛋糕，应考虑如何做大蛋糕。

四、主要内容

1、作业管理

第一步，制定每一工种及作业的基本操作程序和作法；

第二步，科学方法对工人进行系统培训；

第三步，教会工人科学方法，通过培训完成目标。

2、组织管理

一是计划职能与执行职能分开。

二是实行职能工长制。

工长要有九中素质：

脑力、教育、技术知识、机智、充沛精力、毅力、诚实、判断力、良好的身体健康。

三是例外原则。

泰罗对管理的最大贡献。

五、科学管理理论的局限性

1、“经济人”假设。

他认为人就是经济人。

2、忽视了人的主观能动性。

没有挖掘人主观能动性。

3、企业包含生产管理和经济管理。

泰罗研究的是工厂生产管理，没有涉及经营管理。

第三讲法约尔的管理理论

“矿井、员工、董事会等都是一样的，只是用了新的管理方式，使公司走上了健康新的道路。

”（法约尔）

一、生平

起步工程师

年轻接触管理工作，25岁矿井经理，30岁公司总经理

二、著作

1、1900年：

矿业与冶金会议上讲话整理-管理的职能及其重要性

五大职能：

计划、组织、指挥、协调、控制（对整体组织进行有效控制）

2、1908年：

矿业学会成立50周年大会-论管理的一般原则

3、1916年：

工业管理与一般管理-代表作

计划写四部分：

一是管理教育必要性与可能性。

二是管理的职能和原则（五大职能和14条原则）。

三是战争的教训。

1914-1918年第一次世界大点对社会的影响，以及得到的启示与启发。

四是本人的经验与感受。

发表的只是前两部分：

第一次从整体的角度分析企业活动。

具体分为六项基本活动：

一是技术活动。

企业中产品生产、制造、加工等。

二是商业活动。

含企业生产所需设备、原材料、燃料、辅助材料等；也含企业产品面向市场的产品销售。

三是财务活动。

企业生产所需资金（如何筹措资金）和如何合理使用资金。

四是安全活动。

企业财产安全和企业中员工人员安全。

五是会计活动。

企业财产清点、资金往来、成本核算和产品及半成品的统计。

六是管理活动。

4、1918年以后：

法约尔退休-研究领域更加广泛-《论高等教育》、《论工业的积极管理》、《国家工业化》、《国家管理概论》

三、管理的原则

原则：

社会组织的健康和正常活动取决于某些条件，这些条件叫准则或原则。

14项原则：

劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一指导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结。

小结：

原则是灯塔，他使人能辨别方向，他能使那些知道通往自己目的道路的人所利用。

四、职能

1、计划职能。

后面有详细说明

2、组织职能

组织是由员工组成，人来构成。

人员的素质决定组织的素质。

在人员里，领导人的素质至关重要。

合格领导人要符合以下素质：

一是身体健康且体力好。

二是要有智慧且精力充沛。

三是积极、顽强，始终相信自己目标一定实现。

四是有丰富的一般文化知识（通才），做事合乎规律。

五是要有管理才能（知人善用、充分体现下属才华）。

六是对整个组织的活动都要有一般了解。

七是在组织所特有的方面要有精通程度。

3、指挥职能

组织建立后，就是要指挥。

要做到：

一是对下属充分了解。

二是要淘汰没有能力的人（主要部门调到次要部门，主要职位调到次要职位）。

三是要深入了解企业与职能之间的协定。

四是领导要做出榜样。

五是对组织要进行定期检查，形成一种制度。

六是要学会利用会议和场合。

七是领导人不要在工作细节上耗费精力，要抓大放小。

八是在职工中要保持团结、积极和效忠精神（增加员工的归宿感，培训他们效忠精神）。

第四讲行为科学理论

“最满意的工人才是最有生产效益的工人。

”——梅奥

一、梅奥的人际关系学说

（一）霍桑试验（1924-1938）：

论证劳动条件与劳动生产力之间的关系

1、照明试验-对象：

女工

结论：

劳动条件对劳动生产力影响很小

2、继电器装配实验室试验-对象：

女工

一是缩短工作日和工作周期：

工作产量逐步增加

二是改善休息时间和休息次数：

产量仍然逐步增加

结论：

劳动生产力与心情有关

3、大规模访谈试验：

对象：

男女工人

对老师要求:

一是注意力集中对方，专心做这事。

二是注意听不要讲话。

三是不准争论和提建设。

四是注意对方说什么，不想说什么。

如无帮助，对方不能说什么。

知识（分显性知识和默会知识）。

五是向对方承诺，谈话属私人行为，解除工人戒备。

结论：

访谈后，劳动生产力明显提高。

老师为听众，充当耳朵，效果明显。

4、绕线工作室试验-对象：

男工

比较严格的计件工资

结论：

正式组织中存在着非正式组织

（二）梅奥人际关系学说

1、梅奥：

1880年出生，澳大利亚求学讲学，获逻辑学、哲学双硕士。

在哈佛教授精神心理学。

主要研究精神病人的心理学。

霍桑试验后两成果：

1933年-工业文明中人的问题

1945年-工业文明中的社会问题

主要描述整个试验过程，提出自己理论学说，后人命名：

人际关系学说理论。

2、人际关系学说理论主要内容

四部分：

非正式组织、更新领导方式、“社会人”假设和克服工业的“失范”状态

（1）非正式组织。

梅奥第一次明确提出：

正式组织中存在着非正式组织

正式与非正式组织之间的区别：

①人与人之间关系。

正式：

人与人间关系非常清楚和明确。

非正式：

较模糊。

②领导者。

正式：

领导由上级主管领导任命，无权霸免其位。

非正式：

公推，可撤销其位。

③组织成员。

正式：

成员工作业绩突出，能力强，可得物质奖励；差的得到经济惩罚。

非正式：

能力再强，得不到任何经济奖励，能力差，不会惩罚。

其运行原则：

对非组织中任何成员没有履行责任，这个组织成员对你不履责。

④遵循的基本原则不一样。

正式：

追求效率。

非正式：

追求感情原则

人与人之间关系

领导者

组织成员

遵循原则

正式组织

非常清楚、明确

任命

奖优罚差

效率原则

非正式组织

较模糊

公推

不奖不罚

感情原则

（2）更新领导方式

①作为新的代管理人，不公要会运用权力，还要运用非正式组织赋予的使人能够信服的影响力。

②要知道人是社会性动物，除经济方面的需求外，还有很多的社会性需求。

而社会需求是第一位的。

③一定要把组织看作是社会系统，管理才在实惠管理目标的同时，要维护社会系统平衡。

（管理者要向一线倾斜，一线是出效益的地方）

④员工的满足感和生产效率是密切相关的。

“最满意的工人才是最有生产效益的工人。

”

（3）“社会人”假设

“群虻”：

①自然社会是由一群既无组织又无文化的乌合之众组成。

②人活动动机是自我保存和自我发展。

③人以逻辑进行理性思维。

“社会人”假设：

①社会是一个有机整体，这个整体性来自于人们进行协作的良好愿望。

②人往往是为了维护自己在某个团体中的地位而行动的。

③思维不仅受逻辑支配，更受感情支配。

（4）克服工业文明的“失范”状态

“失范”：

失去规范的略称，是精神心理学专用名词，指精神病人常处于失范状态。

梅奥认为,由于现代文明，机器化大生产造成人与人间沟通越来越少，人们多多少少存在着失范。

如何解决“失范”问题？

他提出要极力反对现代文明，反对机器化大生产，要返回到传统的农业社会。

二、马斯洛需求层次

（一）基本概念

1、动机：

诱发一个人活动的内驱。

需要——动机——行为

加班饿了——找东西或做东西——吃

2、激励：

管理角度看，是管理者促进期望和诱导其下属所行动的过程。

3、激励因素：

能够构成激励的原素。

①动机需要及其具体化。

（投其所好）

②人际关系和组织环境。

③某种精神观念或者文化因素（价值观、道德观）

（二）马斯洛需求层次特点

1、需求层次越高，出现越慢。

2、对个人而言，较高需求要到中年以后出现。

3、高层次需求与生存无关。

4、人们对高层次需求满足的愿望比低层次需求要高的多。

5、高层次需求的出现和满足要比低层次需求的出现和满足更需要先决的条件。

（三）马斯洛需求五个层次

1、生理需求：

2、安全需求：

3、社会需求：

4、尊重需求：

5、自我实现的需求

后人在此基础上加了两点：

求知需求（对新知识、新文化的渴望）和审美需求。

三、赫茨伯格的双因素理论

（一）主要内容

“只要满足员人的需求，就能调动员工的积极性”，是在马斯洛需求的基础上发展而成。

是否可以调动人的积极性，赫茨伯格认为，调动人的积极性有两种因素即保健因素（维持因素）和激励因素（植物内容因素）。

1、保健因素（维持因素）：

包括公司政策与行政管理、监督工作、人与人之间关系、薪金地位等，满足员工这些因素不一定能调动他们的积极性。

2、激励因素（植物内容因素）：

包括成就、赞许、晋升、职责、挑战性机会和工作性成长。

满足以上条件即可调动员工积极性。

工作内容丰富化不等于工作内容扩大化

如何进行丰富化：

①选择丰富内容的标准。

一是员工的工作态度明显不好。

二是投资的变更代价不大。

三是保健因素非常昂贵。

②要对员工进行培训。

使员工明白每个工作形式都可以改变。

③开动脑筋想出方案。

“头脑风暴”，不准评论，允许整合出新方案

④剔除只涉及保健因素，不涉及激励因素的方案去掉。

⑤剔除那些只有建议没有操作性的方案。

⑥剔除那些工作扩大化的方案。

⑦工作内容丰富过了的员工，不再参与。

⑧对方案进行实验。

⑨要有充分的耐心。

（二）贡献

1、他区分了人的不同需要，满足不同需要所实现的不同激励。

2、双因素是一种内驱理论，工作本身就能形成因素。

（三）理论的批评

从发表到现在，评批很多。

1、两个因素分类太绝对。

2、研究方法提出置疑。

主要是靠询问员工来得出结论。

批评者说：

人都是社会的人，开始可能以真话告知，但时间长了后，看到实验者的辛苦，会有侧隐之心，结果导致结论有偏差。

四、弗农的期望理论

M=EV

M：

激励程度E：

期望值V：

效价

期望值：

人们对某个具体行为可能会得出某个具体结果的概率估计。

（出差的例子：

去北京、去西欧）

效价：

指一个人对某种特定结果的偏爱程度。

期望理论告诉我们以下两点：

1、管理者对员工不能一刀切，不同人不同激励方式。

2、一定要给每一个员工一个期望的机会，只要努力了就会得到一个结果。

第三讲小结：

马斯洛、赫茨伯格、弗农理论是一个阶梯式的理论，都来自梅奥的一句话：

最满意的员工才是最有效益的工人。

如何满意？

马斯洛说要满足五个层次。

赫茨伯格说不一定，满足了保健因素不能实现最大效益，满足的激励因素就可以实现最大效益。

弗农说要给员工期望，不同的员工要用不同的激励方式。

第四讲巴纳德的组织理论

一、生平

1886年出生，1906年哈佛经济系学习，三年修完全部课程，缺少实验学分，未获得学士学位。

1910年入美国电报电话公司工作，直到退休。

主要贡献：

把社会学和系统论引入管理学，创新学派：

社会系统学派，获得七所大学荣誉博士称号。

1938年，代表作《经理的职能》发表。

二、基本理论

（一）组织：

组织在巴纳德前状况：

分工、责任、权利组成的僵硬的系统。

巴纳德提出：

组织是两人或两人以上，用人类意志加以协调而成的活动或者力量系统。

组织中，主管人员最重要，他在组织中做好三件事：

①制订并维持一套信息传递系统，及时准确传递到执行层。

②确定并阐明本组织的目标。

（我们来自五湖四海，为了同一个目标走在一起）

③要促使组织中每位员工，为组织发展做出贡献。

注意事项：

一是员工的选聘。

二是采取怎样的激励方式，从制度上建立完整的激励机制。

（二）组织存在的条件

1、明确目标

①没有目标，组织成员协作无法开展。

②目标被组织成员理解、接受、支持。

③对目标理解分为两种不同形式理解：

个人性理解和协作性理解

个人性理解：

站在个人角度理解组织目标

协作性理解：

站在组织总体角度理解组织目标

④目标分为两类：

组织的整体目标和组织成员的个人目标

2、协作的意愿

这是由组织的诱因决定的，诱因越大奉献意愿越大。

同一组织中，奉献意愿有大有小，因人而异。

3、良好的沟通。

组织中因缺乏沟通造成大量矛盾。

（三）组织效力和组织效率

组织效力：

指组织实现组织目标的能力和程度。

组织效率：

指组织在组织目标的过程中，帮助每个组织成员实现个人目标的能力和程度。

巴纳德认为：

组织效率是组织的生命力。

只有组织不断帮助组织成员实现个人目标，才能实现组织的目标。

（四）权威接受论

“组织授于每个组织管理者的权力而不是权威”

权威来自于自下而上的认可。

权力与权威的区别：

对权威的服从心甘情愿，心悦诚服。

对权力是不得不服从。

第五讲计划职能

（一）计划与计划工作

计划：

组织在未来一段时间内整个行动方案。

计划工作：

组织内部工作人员所从事的具体工作之一，特点是编制计划。

计划是计划工作的结果。

包括5W1H：

why，what,who,where,when,how。

（二）计划的性质、特点、作用

性质：

通过计划来实现人类的目的意志。

注意：

1、编制计划都是建立在对未来社会判断预测的基础之上。

2、包括两种目的因素：

一是整体因素，而是每个成员的目的因素，而这不完全吻合。

特点：

1、计划工作的基础是信息；2、计划是为目标服务的；3、计划在管理诸职能中处于首要地位；4、计划非常普遍，组织行为需要计划指导；5、计划的经济性。

作用：

1、计划是管理者指挥的依据。

2、计划是降低风险掌握主动的手段；3、是减少浪费提高经济效益的方法；4、是管理者控制的标准。

（三）计划的类型

1、时间：

长期、中期、短期

2、计划制定者的层次：

战略计划、作业计划

3、对象：

综合计划、局部计划、项目计划

（四）计划编制的原则

1、统筹原则；2、重点原则；3、连锁原则；4、发展原则、5、经济原则

（五）计划编制的程序

1、确定目标：

选择目标的内容和顺序；选择恰当的目标时间；目标要有科学的指标和价值。

2、要进行科学预测：

经济的形势预测；政府的政策预测；资源预测；技术预测。

3、编制可行方案。

4、评估方案：

一定要了解每个方案的制约因素或隐患；每个方案要考虑用数字表示的因素，也要考虑无法用数字表示的因素。

5、拟定引申方案：

引申计划：

各个业务部门或下属单位制定的细节计划。

第六讲组织职能

一、概述

1、要有一个实体：

要有一定的目标；必须由一群人组成；任何组织都有一定的规章制度

2、组织某项活动：

通过组织形势来整合组织资源

二、分类

1、组织性质：

经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织。

2、组织形成方式：

正式组织、非正式组织

3、社会功能：

以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、整合组织、模型维持组织。

4、组织成员的顺从程度：

强制型组织、功利型组织、正规组织。

5、组织成员利益受惠程度：

互利性组织、服务组织、实惠型组织、公益型组织。

三、功能

1、凝聚功能：

共同的目标、组织成员的群体意识

2、协调功能：

协调上下级、同事间关系

3、制约功能

4、激励功能

组织设计

一、任务

1绘制组织结构图；2、编制职位说明书。

二、原则

1、目标可行性原则；2、分工合理原则；3、统一指挥原则；4管理幅度原则；5、部门化原则

组织结构

一、系统

1、决策子系统；2、指挥子系统；3、参谋子系统；4、执行子系统；5、监督子系统；6、反馈子系统

二、形式

1、高耸式组织；2、扁平式组织；

组织变革

一、原因

1、环境变化是组织变革最直接的原因

2、传统组织明显不足

二、阻力

1阻力产生的原因：

对不确定性的回避；担心失去既得利益；极个别领导人以组织变革为借口来达到私人目的。

2、降低阻力的对策：

沟通；参与；培训；谈判；强制。

三、程序

1、进行组织诊断，发现存在问题

2、分析问题原因，制定变革方案

3、对方案进行评估，选择最优方案进行执行

4、总结变革经验，完善变革方案

第七章协调职能

一、正确对待非正式组织

1、非正式组织对正式组织的积极作用：

协助工作；分担领导；增加稳定；发泄情感；制约正式组织的领导。

消极影响：

倾向保守；角色冲突；滋生谣言。

2、正确对到非正式组织：

一分为二；无害支持；目标结合。

二、正确解决冲突

1、冲突产生的原因：

资源有限不能满足所有员工的要求；责权与分工不当造成的矛盾；个人品质；信息来源不一掌握情况多少不同；价值观不同追求的目标和侧重点不一样；致使经验不同对同一事物的看法不同；岗位分工不同考虑问题的角度不同。

2、如何认识冲突：

冲突不可避免；冲突可以相互转换。

3、解决冲突的方法：

调节法；互助法；裁决法；支配法；拖延法。

三、沟通

1、含义：

人与人之间传达思想、传递情报的过程。

包括：

必须是两人以上；必须要有具体内容思想情报信息两层含义。

2、沟通的障碍：

（1）来自于信息发布者的障碍：

信息表达不清；编码不恰当；不去沟通以为他就知道；时间紧迫来不及说

（2）来自于信息接收者的不专心；理解力不同；过早评价。

（3）来自组织障碍：

小团体的存在；地位差异

（4）环境障碍

3、克服沟通障碍的方法：

（1）只沟通必要的信息

（2）明确每次沟通的目的

（3）语言要准确

（4）重视非语言的沟通手段

（5）要选择适当的时机方式环境

（6）考虑接收站的知识和经验

（7）如果有可能要指出信息中有利于接收者的部分

（8）对沟通要进行跟踪

（9）避免嘈杂的环境进行沟通

四、人际关系

（一）概述

1、人际关系：

人与人之间相互交往、相互作用、相互满足需要的状态。

2、如何相处？

人人为我、我为人人

（二）破坏

1、个人品质的缺陷：

自私虚伪骄傲刁钻

2、管理上的不足：

沟通不良、过度竞争、非正式组织的消极作用

（三）如何改善人际关系

1、先改善人际关系交往素质：

求同存异；以诚待人；尊重他人；敢当配角；严于律己；不怕吃亏

2、组织需要改善的地方：

优化组织风气；重视对员工之间交往素质的培养；修改政策反对大锅饭和过度竞争；改善领导层。

第八章控制

一、概述

1、定义：

是管理的重要职能，是监督各项活动、保证他们按计划进行，并纠正各种偏差的行为。

含义：

很强的目的性；是通过监督和纠偏两项工作实现的；是一个过程。

2、必要性

组织系统的动态性；组织系统的开放性；决策政策及计划的不完备性；政策决策计划在执行中可能会出现失误；各职能部门的不协调行；管理授权。

3、特点

具有整体性；具有动态性；是对人的控制并有人执行的控制；是提高员工工作能力的重要手段

二、控制的类型

1、前馈控制：

输入阶段控制

优点：

防患于未然；只对事不对人避免发生冲突。

做好前馈控制要做好以下几点：

（1）对计划工作和控制系统进行透彻仔细的研究，确定重要的输入变量；

（2）建立清晰的前馈控制模型；（3）注意保持模型的动态性；（4）必须定期评估实际输入变量和计划输出变量之间的差异，并评估其对最终结果的影响。

（5）不但应该指出问题，更重要要采取措施解决问题。

2、同期控制：

对工作阶段的控制

对管理人员的能力和素质比较高，在过程中要能发现问题，出现问题后，当即要拿出方法解决问题。

三个弊端：

（1）容易受到管理者的时间、精力、业务水平的制约；

（2）应用范围比较窄；（3）容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪，且容易给被控