人力资源管理二级复习大纲11教学内容.docx
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人力资源管理二级复习大纲11教学内容
还有一点就是beadwork公司在“碧芝自制饰品店”内设立了一个完全的弹性价格空间:
选择饰珠的种类和多少是由顾客自己掌握,所以消费者可以根据自己的消费能力进行取舍;此外由于是顾客自己制作,所以从原料到成品的附加值就可以自己享用。
(五)DIY手工艺品的“价格弹性化”
(3)年龄优势
300元以下□300~400元□400~500□500元以上□
自制饰品一反传统的饰品消费模式,引导的是一种全新的饰品文化,所以非常容易被我们年轻的女生接受。
1996年“碧芝自制饰品店”在迪美购物中心开张,这里地理位置十分优越,交通四通八达,由于位于市中心,汇集了来自各地的游客和时尚人群,不用担心客流量的问题。
迪美有300多家商铺,不包括柜台,现在这个商铺的位置还是比较合适的,位于中心地带,左边出口的自动扶梯直接通向地面,从正对着的旋转式楼梯阶而上就是人民广场中央,周边4、5条地下通道都交汇于此,从自家店铺门口经过的90%的顾客会因为好奇而进去看一下。
五、创业机会和对策分析
一、消费者分析
1、荣晓华、孙喜林《消费者行为学》东北财经大学出版社2003年2月
(四)大学生对手工艺制品消费的要求2018年11月人力资源管理师二级考试总复习资料
第一章人力资源规划
超事业部制的主要优点缺点:
P4简答
优点:
1、形成拳头优势
2、增强了企业的灵活性和适应性
3、公司总经理时间和精力集中在企业重大战略性决策上
4、培养出色的接班人。
缺点:
1、增加了管理层次,加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量
2、管理人员和管理成本增加
多维立体组织结构的优点和缺点P6、7简答
优点:
1、能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题,从而减少部门间的摩擦,互通信息,集思广益,共同决策
2、能够最大限度满足客户的要求;
3、在分权的基础上,能够确保职能目标的实现
4、使人力资源在多种产品线之间灵活共享
5、能适应不确定性环境的变化,进行复杂决策的需要
6、它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
缺点:
1、员工面临三重职权关系,容易产生无所适从的情况。
2、员工需要接受高强度的训练,具有良好人际关系和多种专业技能。
3、部门之间的横向协调困难,必须付出很大努力实现权力的平衡。
4、需要频繁召开会议协调关系,讨论解决冲突的方案,从而增加管理成本,影响决策效率。
模拟分权组织结构的主要优点缺点P8简答
优点
1、实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围。
2、有利于深化国有企业的内部改革,加速老企业经营机制的转换。
3、有利于增强企业活力,调动分厂或车间的生产经营积极性,大幅度提高劳动生产率。
4、有利于使责、权、利相结合,强化责任感,激发员工的参与意识,努力降低成本,提高质量,提高效益。
缺点
1、内部的价格体系不容易完全理顺。
2、各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定。
3、对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂。
4、企业内部的信息交流较差。
5、组织内横向协调的难度大。
组织职能设计的步骤P14简答
组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤,其中职能分析是其核心内容。
1.职能分析
职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能,明确企业的关键职能和基本职能。
职能分析是根据特定企业的环境和条件,首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构,包括企业的经营职能和管理职能的设计;在此基础上,对各子系统的职能进行总体设计。
2.职能调整
对一般企业而言,组织职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整,而对企业现存组织的职能结构所进行的调整。
调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。
3.职能分解
组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系,逐步进行细分细化,将总能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。
职能分解有利于各项职能的执行和落实并为部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。
影响管理幅度与管理层次的因素P17简答
1、工作的性质。
2、人员素质状况。
3、管理业务标准化程度。
4、授权的程度。
5、管理信息系统的先进程度。
从企业总体结构来看,部门结构的横向设计方法可分哪些方法P19
1、自上而下法
2、自下而上法
3、业务流程法
按照不同对象和标志,部门结构的横向设计方法还包括哪些P20
1、按人数划分法
2、按时序划分法
3、按产品划分法
4、按地区划分法
5、按职能划分法
6、按顾客划分法
进行具体的职能或业务部门设计时,应注意哪些问题?
P22简答、综合分析
1、企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一
2、部门的责权利必须对应一致
3、执行和监督机构应当分设
4、机构和人员应当精简
企业战略与组织结构的关系P23
1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段:
组织结构服从战略。
2、企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场变化都发生了变化,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。
主要战略有:
增大数量战略;扩大地区战略;纵向整合战略;多种经营战略。
3、战略前导性与结构滞后性
企业组织结构变革的程序P25
1、简单模型
2、组织结构诊断程序图
组织决策分析需要考虑的因素P26
1、决策者所需具备的能力。
作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。
复杂的和战略性决策,需放在较高的层次。
2、决策影响的时间。
某项决策的后果,如仅影响当前一个较短时间,则可放给较下层的层次或某个具体部门。
3、决策对各职能的影响面。
如仅涉及某一职能,由最低层次决策;如影响到多项职能,应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。
4、决策的性质。
常规性、重复性决策,可交给较低层次去决定;“例外性”、非程序性决策,则应由较高层次来决定。
企业组织结构变革的征兆P27
1、经营业绩下降
2、组织结构本身病症显露
3、员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率、病假率、离职率增加等
企业组织结构变革的方式P27
1、改良式变革,修修补
2、爆破式变革,短期内根本性变革
3、计划式变革,全面规划,有计划、分阶段地实施。
这种方式比较理想,现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。
保证变革顺利进行,应事先采取的措施?
P27
1、让员工参加调查,使其充分认识变革的必要性和责任感
2、推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工适应变革后的工作岗位
3、大胆起用创新人才,减少变革的阻力
企业组织结构的整合P28
1.组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。
2.企业组织结构内部的不协调的四方面表现:
(1)各部门间经常出现冲突;
(2)存在过多的委员会;
(3)高管屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者;
(4)组织结构失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
3.企业结构整合的过程:
拟定目标;规划阶段;互动阶段;控制阶段。
4.组织结构变革的主义事项:
要持积极态度,防止产生观望等待和消极畏难情绪。
组织结构改革方案要
(1)经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象;
(2)尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式;
(3)为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,除了要在事前做好各种准备工作之外,在初步完成整合后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。
在具体设置岗位时,还应充分考虑并处理哪些关系P34
1、根据企业发展的总体发展战略的要求,对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价
2、在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下,所有岗位工作责任和目标是否具体、明确
3、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求
4、站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位,各个岗位之间上下左右的关系如何
5、最后,再对组织中的每个工作岗位进行剖析
组织结构内部不协调的表现P28
1、各部门间经常出现冲突
2、存在过多的委员会
3、高层屡屡充当下属冲突的裁判和调解者
4、组织协调全靠某个特殊地位的人或权威来协调
改进岗位设计的基本内容P34
1、岗位工作扩大化与丰富化:
横向扩大化、纵向扩大化、丰富化
2、岗位工作的满负荷:
每个岗位的工作量应当饱满,有限的劳动时间应当得到充分利用,这是岗位设计的一项最基本的原则和要求
3、岗位的工时工作制:
将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益,体系到如何“以人为本”
4、劳动环境的优化:
物质因素和自然因素
1、任务多样化,实现一专多能;
2、明确任务的意义;
3、任务的整体性;
4、赋予必要的自主权;
5、注重信息的沟通与反馈。
在岗位工作扩大化与丰富化的设计还应关注的问题P45
1、保持岗位工作任务具有一定变动率,岗位任务的变动率不宜太高或太低。
2、每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性。
3、控制岗位工作的循环期,工作周期不宜过长或过短。
4、注意保持岗位工作的节奏感。
5、明确岗位工作的数量和质量考评标准,使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧。
6、在基本作业之外,可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起。
7、建立岗位正常的晋升路线,对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位,保证岗位员工在掌握低技能等级工作之后,向高技能等级工作发展。
8、鼓励一专多能,在员工掌握一个工序或工种技能之后,要使其向多工种多职业发展。
9、在可能的情况下,员工既从事生产工作,又承担一定的组织监督管理的任务。
10、建立信息的沟通渠道,保证岗位信息的对称性,为岗位设计提供科学的依据。
企业人力资源规划的环境P48
1、外部环境:
经济、人口、科技、文化法律等社会因素
2、内部环境:
企业的行业特征、发展战略、文化、自身的人力资源及人力资源管理系统
制定企业人力资源规划的基本程序P50简答
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施
5、人员规划的评价和修正
SWOT分析法 P58
SWOT分析法中,S代表优势(strength),W代表劣势(weakness),O代表机会(opportunity),T代表威胁(threat),SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括,分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
其中,优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
但是,外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同,因此,必须将两者紧密地联系起来。
人力资源需求预测的预测阶段要做什么P61简答
1.根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。
2.进行人力资源盘点,对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析。
3.将统计结果与部门主管进行讨论,修正并得出的统计结果,即得出现实的人力资源需求量。
4.根据历史数据,对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。
5.根据企业发展战略规划,以及工作任务量总体的增长情况,确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量,得出未来人力资源需求量。
6.对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算,得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。
人力资源需求预测的定性方法P63
1、经验预测法;
2、描述法(语言文字描述的);
3、德尔菲法,又叫专家评估法(一般分为四轮进行)。
人力资源需求预测定量方法的注意事项P71
1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础,都适合于预测具有共同特征的员工的需求。
这种预测方法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度。
如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素,而是取决于多个解释变量,那么就需要采用多元回归分析方法。
2.人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提,但是,这经常是不符合实际的,因此需要用管理人员的主观判断进行修正。
(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要,这时,只有数量分析是不够的。
(2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求,这是数量分析中难以反映的。
(3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平。
影响企业外部劳动力供给因素P88
1、地域性因素
2、人口政策及人口现状
3、劳动力市场发育程度
4、社会就业意识和择业心理偏好
5、户籍制度
企业外部人力资源供给的主要渠道P88
1、大中专院校应届毕业生
2、复员转业军人
3、失业人员和流动人员
4、其他组织在职人员
企业人员供给预测的步骤P89简答
1、对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状。
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例。
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4、将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素),并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测。
管理人员接替模型
马尔可夫模型
企业人力资源供不应求的解决方案P95简答
1、将符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺职位
2、如果高技术人员出现短缺,应拟订培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟订外部招聘计划
3、如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据有关法律,制订延长工时适当增加报酬的计划
4、提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局
5、制订聘用非全日制临时用工计划
6、制订聘用全日制临时用工计划
企业人力资源供大于求的应对方法P95简答
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工
2、合并和关闭某些臃肿的机构
3、鼓励提前退休或内退,对一些接近而还未退休年龄者,应制定一些优惠措施
4、加强培训工作,提高企业员工整体素质
5、加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强他们的竞争力
6、减少员工的工作时间,随之降低工资水平
7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资的办法
制度化管理的特征P97简答
1、规定每个岗位的权力和责任,作为明确规范而制度化
2、形成有序的指挥链或等级系统,并以制度形式巩固下来
3、以文字形式规定岗位特性以及人员素质、能力等要求
4、所有权与管理权相分离
5、管理人员:
因事设人、拥有执行自己职能所必要的权力、权力受到严格的限制
6、管理者的职务是管理者的职业
制度化管理的优点P97
1、个人与权力相分离
2、是理性精神合理化的体现
3、适合现代大型企业组织的需要
制定人力资源管理制度的基本要求P105
1、从企业具体情况出发;
2、满足企业的实际需要;
3、符合法律和道德规范;
4、注重系统性和配套性;
5、保持合理性和先进性。
制定具体人力资源管理制度的程序P106简答
1、概况说明建立本项人力资源管理制度的原因,在人力资源管理中的地位和作用,即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。
2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工,以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。
3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤,以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。
4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理,对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法,以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。
5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划、何时确定计划、何时开始实施、何时具体检查、何时反馈汇总、何时总结上报等)。
6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。
7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求,以及与之配套的规章制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等)的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。
8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。
9、对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。
10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
第二章招聘与配置
测评标准体系构建的步骤P124简答
1、明确测评的客体和目的
2、确定测评的项目或参考因素。
表现为三种形式:
①工作目标因素分析法;②工作内容因素分析法;③工作行为特征分析法。
3、确定素质测评标准体系的结构。
4、筛选与表述测评指标。
5、确定测评指标权重。
6、规定测评指标的计量方法。
7、试测或完善素质测评标准体系。
测评操作的程序P127简答
1、准备阶段
(1)收集必要的资料
(2)组织强有力的测评小组
(3)测评方案的制定
2、实施阶段
(1)测评前的动员
(2)测评时间和测评环境的选择
3、测评结果的调整
(1)引起测评结果误差的原因
(2)测评结果处理的常用方法
4、综合分析测评的描述
(1)测评结果的描述
(2)员工分类
(3)测评结果分析方法
引起测评结果误差的原因P131简答、综合分析
1、测评指标体系和参照标准不明确
2、晕轮效应
3、近因误差
4、感情效应
5、参评人员训练不足
笔试的优点和局限性P141
优点:
(1)费时少、成本低、效率高
(2)较高的信度,科学性强(3)试卷评判较客观(4)应试者心理压力小(5)内容涵盖面大(6)可以构建试题库长期使用,以备以后参考查询
缺点:
(1)无法考查应试者的工作态度等
(2)可能出现“高分低能”现象(3)可能出现猜题、押题或依靠欺骗等手段(4)含糊问题不能直接问应聘者,掌握不了真实情况
笔试设计与应用的基本步骤P143简答
1、成立考务小组;
2、制定笔试计划。
具体内容包括①目的与科目的确定,试题的设计,试卷的审定、印制与保管;②组织与安排;③试卷的装订、收存及阅卷的组织与管理,笔试的经费预算与效果预测;
3、设计笔试试题;
4、监控笔试过程;
5、笔试阅卷评分;
6、笔试结果运用,对最终成绩,有两种筛选方法:
一种是淘汰法;另一种是达到一定分数的人员,可以进行下一轮的测试。
笔试存在的问题与主要对策P144
1、建立笔试命题的研究团队:
三个方面的人员:
专家学者、实际工作者、应聘者
2、针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析:
出发点和立足点
3、根据岗位的级别与分类,实施针对性命题
4、实施专家试卷整合与审核制度
面试的准备阶段P152
1、制定面试指南:
①面试团队组建②面试准备③面试提问分工和顺序④面试提问技巧⑤面试评分办法
2、准备面试问题
3、评估方式确定
4、培训面试考官
面试的实施阶段包括?
P154简答
1、关系建立阶段:
预料到的问题
2、导入阶段:
比较熟悉的
3、核心阶段:
核心胜任力
4、确认阶段:
对(3)中获得的信息进行确认
5、结束阶段:
给应聘者提问的机会
面试中的常见问题P158简答
1、面试目的不明确
2、面试标准不具体
3、面试缺乏系统性
4、面试问题设计不合理:
①直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题②多项选择式问题
5、面试考官的偏见:
①第一印象②对比效应③晕轮效应④与我相似心理⑤录用压力
面试的实施技巧P159简答
1、充分准备;
2、灵活提问;
3、多听少说;
4、善于提取要点;
5、进行阶段性总结;
6、排除各种干扰;
7、不要带有个人偏见;
8、在倾听的注意思考;
9、注意肢体语言沟通。
员工招聘时的注意事项P162简答
1、简历并不能代表本人
2、工作经历比学历更重要
3、不要忽视求职者的个性特征
4、让应聘者更多的了解组织
5、给应聘者更多的表现机会
6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7、关注特殊员工
8、慎重做决定
9、面试考官要注意自身的形象
结构化面试试题的类型P164
1、背景性问题
2、知识性问题
3、思维性问题
4、经验性问题
5、情境性问题
6、压力性问题
7、行为性问题
基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤P167简答
1、构建选拔性素质模型;
2、设计结构化面试提纲;
3、制定评分标准及等级评分表;
4、培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度;
5、结构化面试与评分;
6、决策。
无领导小组讨论的优缺点P178简答
优点:
(1)具有生动的人际互动效应
(2)能在被评价者之间产生互动(3)讨论过程真实,易于客观评价(4)被评价者难以掩饰自己的特点(5)测评效率高
缺点:
(1)题目的质量影响测评的质量
(2)对评价者和测评标准的要求较高(3)应聘者表现易受同组其他成员影响(4)被评价者的行为仍然有伪装的可能性
无领导小组讨论题目的类型P188
1、开放式问题
2、两难式问题
3、排序选择型问题
4、资源争夺型题目
5、实际操作型题目
无领导小组讨论的前期准备工作P180简答
1、编制讨论题目;
2、设计评分表;
3、编制计时表;
4、对考官进行培训;
5、选定场地;
6、确定讨论小组。
无领导小组的评价与总结P183
1、参与程度;
2、影响力;
3、决策程序;
4、任务完成情况;
5、团队氛围和成员共鸣感
无领导小组题目设计的一般流程P190简答
1、选择题目类型:
5种类型:
①开放式问题;②两难式问题;③排序选择型问题;④资源争夺型题目;⑤实际操作型题目。
2、编写试题初稿,要注意:
团队合作、广泛收集资料;
3、进行试题复查;
4、聘请专家审查;
5、组织进行测试,着重于:
题目的难易度、题目的平衡性;
6、反馈、修改和完善,主要意见:
A.参与者的意见;B.测评者的意见;C.统计分析的结果。
企业员工个体素质的构成P195
1、年龄。
员工劳动效率的高低与他们的年龄存在着一定的依存关系。
2、性别。
员工的性别不同,其生理特点和劳动能力也不同。
3、体质。
人员体质是指人力的
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