高级会计实务第一章企业战略与财务战略讲义.docx

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高级会计实务第一章企业战略与财务战略讲义

第一章　企业战略与财务战略

年度

考点

2013

公司战略类型（成长型战略与稳定型战略）

2014

内部融资战略

2015

密集型战略的类型

2016

股权融资战略和销售资产融资战略

　　本章重点掌握：

战略实施与战略控制模式；公司战略的类型；经营战略类型；业务组合管理模型；财务战略的类型；投资战略类型；融资战略类型；股利分配战略类型。

　　知识体系

　　【知识点】企业战略管理概念、特点、要素与管理体系

（一）企业战略管理概念（★）

　　企业为了实现长期的生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上作出一系列带有全局性和长远性的谋划，并进行控制和评价的一个动态管理过程。

　　体现了“分析-选择-实施-控制”的战略管理动态过程。

（二）企业战略管理的特点（★）

　　相对于经营管理来讲，企业战略管理具有如下特点：

　　1.是关于企业整体的管理。

　　2.强调与外部的竞争与合作。

　　3.具有不确定性和模糊性。

　　4.是一种变革的管理。

　　（三）企业战略管理的要素（★）

　　1.确定产品与市场领域（包括当前和未来）。

　　2.确定成长方向（如产品与市场的组合）。

　　3.认识与利用企业竞争优势。

　　4.发挥协同效应（投资协同效应、管理协同效应、技术协同效应等）。

　　（四）企业战略管理体系（★）

　　【知识点】企业愿景、使命、战略目标与战略管理

（一）愿景（★）

　　是指企业所希望、向往、愿意看到的前景，将来期望要达到的一种状态。

是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。

愿景反映了管理者对企业与业务的期望，旨在为企业未来定位。

（二）使命（★）

　　是企业在社会经济活动中的身份或角色，其内容包括企业的经营哲学、企业宗旨和企业形象。

它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。

　　（三）战略目标（★）

　　战略目标是企业愿景和使命的明确化和具体化。

反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。

　　战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。

　　确定战略目标的SMART原则

　　S：

Specific，目标应清晰明确、具体

　　M：

Measurable，目标要可计量、可量化

　　A：

Attainable，目标具挑战性，具可达性

　　R：

Relevant，目标与使命一致，具有相关性

　　T：

Time-based，目标必须具有明确的截止期限

　　（四）与战略管理关系（★）

　　【知识点】战略分析

（一）外部环境分析

　　外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。

　　1.宏观环境分析（PEST分析）（★★）

　　包括政治和法律环境因素（Politicalfactors）、经济环境因素（Economicalfactors）、社会与文化环境因素（Socialfactors）、技术环境因素（Technologicalfactors）。

　　宏观环境分析借助于SWOT分析法——机遇与威胁

宏观环境分析

阐释

政治和法律环境

主要因素包括：

①政局稳定状况；②执政党推行的基本政策，如产业政策、税收政策；③政府行为；④法律法规。

经济环境

主要因素包括：

①经济体制与宏观经济政策；②经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；③产业结构及其调整；④经济状况因素（能源与运输成本、利率等）。

社会和文化环境

主要因素包括：

①人口状况；②社会阶层；③消费心理；④生活方式变化；⑤文化传统；⑥价值观。

技术环境

主要因素包括技术水平、技术力量和新技术发展。

　　2.行业环境分析（波特五力模型）（★★）

　　行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力与盈利潜力，包括行业的竞争程度分析和市场议价能力分析。

　　其中行业竞争程度主要受三个因素影响，即现有企业间的竞争、新加入企业的竞争威胁、替代产品或服务的威胁；市场议价能力包括两个方面，即供应商议价能力和购买者（客户）议价能力。

（1）现有企业间的竞争程度分析

影响因素

阐释

行业增长速度

行业增长速度越快，现有企业间不必为相互争夺市场份额而展开价格战，竞争程度低

行业集中程度

如果行业市场份额主要集中在少数企业，即集中程度高，则竞争度较低

差异程度与替代成本

企业间产品或服务的差异程度越大，竞争程度越低；企业间产品或服务的替代成本较低时，竞争程度高

规模经济分析

规模经济程度越高，平均成本越低，价格竞争优势越强，减少恶性竞争

退出成本

行业退出成本较高时，势必会引起激烈的价格竞争，以充分使用生产能力

（2）新加入企业的竞争威胁分析

影响因素

阐释

规模经济

规模经济程度越高，新企业进入难度越大

先进入优势

在制定行业标准或规则方面总是偏向于现有企业；同时现有企业通常具有成本优势，增加了新进入的难度

销售网与关系网

不同行业的销售网和关系网的规模与复杂程度，决定了新进入企业打入该行业难易程度

法律障碍

法律限制程度（如许可证、专利权等）就直接影响着新企业进入的难易程度

　　（3）替代产品或服务的威胁

　　当行业存在许多替代产品或替代服务时，其竞争程度加剧。

　　（4）供应商的议价能力的分析

影响因素

阐释

供应商的数量

供应商数量越少，可供选择的产品或服务也越少时，供应商方面的议价能力就越强

供应商的重要程度

如果供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品较少，则供应商的议价能力增强

单个供应商的供应量

单个供应商对企业的供应量越大，往往对企业的影响与制约程度越大，其议价能力也越强

　　（5）购买者（客户）的议价能力分析

影响因素

阐释

价格敏感程度

产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越强，客户的议价能力越强

相对议价能力

企业与客户的供需平衡状况，单个客户的购买量，可供选择的替代产品数量，客户选择替代产品的成本水平，客户的逆向合并威胁等

　　3.经营环境分析（★）

　　经营环境主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。

经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制。

　　经营环境因素主要包括：

竞争性定位分析、竞争对手分析、消费者分析、融资者分析、劳动力市场状况分析等。

经营环境因素

阐释

竞争性定位分析

划分战略群组，同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品

竞争对手分析

目的是帮助企业建立自己的竞争优势，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等

消费者分析

消费细分、消费动机、消费者未满足需求

融资者分析

企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素，需分析抵押条件、支付记录、贷款条件、贷款额度等

劳动力市场状况分析

企业能否在劳动力市场上雇用到合适人员主要取决于企业信誉、就业形势、专业人员的可获得性

　　A公司2008年成立，主营太阳能光伏电池板制造业务。

太阳能是传统能源重要的替代品，光伏产业作为对太阳能的开发利用，已经被社会接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大。

各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台。

光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低。

A公司因此选择生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用。

A公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动。

　　A公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。

A公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。

　　A公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照A公司的订单要求，为其提供符合标准的产品。

　　A公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业。

欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。

　　2010年底，A公司召开股东会，研究公司下一步发展方向。

公司认为，对于太阳能光伏电池板制造商而言，进军电池板销售业务领域障碍不大。

目前受利润吸引已经有更多的企业投入到这一行业中，其中包括一批大型太阳能光伏电池板生产企业，这些企业产销一体的优势对A公司业务形成威胁。

　　随着全球太阳能光伏产业的日益成熟，光伏产业技术革新较快，政府已经缩减了对光伏行业的税收优惠政策范围。

公司认为应该基于自身的研发实力，开发新的太阳能光伏产品，以有效规避光伏电池板行业由卖方市场转向买方市场的市场风险，同时，可以充分发挥公司自身的优势，将企业做强做大。

　　要求：

1.从宏观环境分析A公司2008年成立时面临的机会和2010年后面临的威胁。

『正确答案』面临的机会：

　　①政治与法律因素：

“各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台”。

　　②经济因素：

“国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大”、“以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动”。

　　③社会和文化因素：

“光伏产业已经被社会接受并获得推崇”。

　　④技术因素：

“光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低”。

　　面临的威胁：

　　①政治法律因素：

“政府已经缩减了对光伏行业的税收优惠政策范围”。

　　②技术因素：

“光伏产业技术革新较快”。

　　要求：

2.从行业环境分析A公司2008年成立时面临的机会和2010年后面临的威胁。

『正确答案』面临的机会：

　　①供应者：

“与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照A公司的订单要求，为其提供符合标准的产品”。

　　②购买者：

“主要客户是欧洲太阳能发电企业。

太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间”。

　　③现有企业间竞争：

“基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。

A公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户”。

　　④替代品：

“太阳能是传统能源重要的替代品”。

　　面临的威胁：

　　①新加入企业竞争威胁：

“对于太阳能光伏电池板制造商而言，进军电池板销售业务领域障碍不大”。

　　②购买者议价能力：

“光伏电池板行业由卖方市场转向买方市场的市场风险”。

　　③现有企业间竞争：

“这些企业产销一体的优势对公司业务形成威胁”。

（二）内部环境分析——优势与劣势

　　内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析和企业核心竞争力分析。

　　1.企业资源分析（★）

　　企业内部资源条件决定了企业能否利用外部环境提供的机会，获得持久竞争优势，因此需要全面分析和评估内部资源，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。

　　企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，主要包括有形资源、无形资源和组织资源。

企业资源分析因素

阐释

有形资源

有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。

物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等。

财务资源包括应收账款、有价证券等

无形资源

无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。

通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标等

组织资源

强调组织的整体特性，包括公司的有效运作方式与方法，如组织结构及类型、规章制度等

　　2.企业能力分析（★）

　　企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。

能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。

　　企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

　　3.企业核心竞争力分析（★★）

（1）含义：

核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的资源和能力。

是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且竞争对手难以模仿的技术或能力。

（2）要素：

对顾客有价值、与企业的竞争对手相比有优势以及很难被模仿或复制是核心竞争力的三个构成要素。

　　【提示】战略分析的重点就是识别哪些资源可以形成核心竞争力。

　　【链接】小小的圆珠笔头拷问中国制造业的核心竞争力？

？

？

　　1.我国有3000多家制笔企业，20多万从业人员，年产400多亿支笔；

　　2.笔头和墨水成本占70%，从瑞士、德国和日本进口；

　　3.我国中低端圆珠笔出口价每支3美分，美国CROSS制笔企业，最低价每支10美元；

　　4.我国是世界产钢第一大国，铸铁与钢材占世界50%，而高端特种钢受制于别人。

　　【知识点】战略选择

（一）战略的适宜性分析

　　即考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了企业的劣势，是否利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度，是否有助于实现企业的目标。

（二）战略筛选

　　一般战略选择的方法包括情景分析法、决策树法与评级评分法。

　　（三）战略的可行性分析

　　即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。

　　（四）战略的可接受性分析

　　即考虑选择的战略带来的收益与风险能否被企业利益相关者所接受（方法包括投入资本回报率法、现金净流量法、投资回收期法和未来现金流折现分析法）。

　　（五）选择行动计划

　　选定战略后，管理层即草拟行动计划。

行动计划应当与目标相联系，便于对业绩进行监控。

　　【知识点】战略实施

（一）战略实施模式（★★）

　　1.指挥型模式——关注战略制定

（1）特点：

企业高层管理人员重点考虑如何制定最佳战略问题，强制下层管理人员去执行战略。

要求总经理有较高的权威性并推动战略实施；要求战略制定者和执行者目标一致；要求企业能够准确有效收集信息并汇总到总经理。

（2）局限性：

下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。

　　2.变革型模式——关注战略实施

（1）特点：

企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。

为增加战略成功的机会，需要进行系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，合并经营范围等。

（2）局限性：

从长远来看，环境不确定的企业，应该避免采用该模式。

　　3.合作型模式——关注战略制定

（1）特点：

高层管理人员与其他层级管理人员一起讨论战略制定与实施的问题，形成一致意见，制定出战略。

克服指挥型和变革型两个模式的不足之处，提高了战略实施成功的可能性。

（2）局限性：

由于战略的形成是参与者相互协商的结果，经济合理性可能降低。

同时，仍然存在战略制定者和执行者的区别，未能充分调动全体管理人员的积极性。

　　4.文化型模式——关注战略实施

（1）特点：

企业总经理运用文化手段，建立共同的价值观和行为准则，使全体员工在共同文化基础上参与战略的实施活动。

打破了战略制定者与执行者界限，战略实施迅速，风险小。

（2）局限性：

要求职工各方面素质均较高，否则很难保障战略成功。

　　5.增长型模式——关注战略实施

（1）特点：

为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员考虑如何激励下层管理人员制定与实施战略积极性和主动性。

这种模式是自下而上地提出战略。

（2）局限性：

要求企业有很好的战略支持系统，否则很难取得预期成效。

（二）战略实施支持系统（★）

　　【案例分析】

　　华光眼镜有限公司（以下简称华光眼镜）成立于上世纪70年代。

华光眼镜从上世纪90年代末开始拓展眼镜零售连锁网络，是国内较早从事眼镜连锁专卖店的企业。

华光眼镜管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略——“明天”战略：

针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造“明天”品牌的新门店，通过“华光”和新“明天”两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇。

　　总经理为保障战略顺利实施，对企业进行一系列的变革。

一是对现有组织机构进行调整；二是投入一定资金提供技术与信息支持；三是创新管理制度。

　　要求：

1.简述战略实施模式的类型。

『正确答案』1.战略实施模式主要有以下五种类型：

指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。

　　要求：

2.简要分析华光眼镜采用的战略实施模式并阐述理由。

『正确答案』2.华光眼镜采用的战略实施模式是变革型模式。

　　理由：

总经理为便于战略实施，对企业进行一系列的变革。

包括对现有组织机构进行调整；投入一定资金提供技术与信息支持；创新管理制度。

　　【知识点】战略控制

（一）战略控制与管理控制（★）

　　战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。

　　狭义战略控制就是管理控制。

即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。

（二）管理控制程序（★）

　　管理控制的程序包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。

　　1.战略目标分解

　　战略目标分解包括从企业战略目标到战略规划，再从战略规划到战略计划的分解过程。

　　战略计划是战略目标和战略规划的具体化，是明确控制变量和制定控制标准的基础。

　　2.控制标准制定

　　①明确企业目标的影响因素；②影响战略目标执行的重要变量；③确定关键风险变量作为控制点；④制定先进可行的控制标准。

　　3.内部控制报告

　　内部控制报告的编制应按控制标准、实际业绩、差异计量、差异程度、差异分析几个步骤进行，但其关键步骤在于实际业绩计量与差异分析。

　　差异分析的关键是对差异原因的分析，特别是划分可控差异和不可控差异。

　　4.经营业绩评价

　　侧重于对管理者业绩的评价。

评价的原则主要有：

　　①企业业绩评价与经营者业绩评价相结合；

　　②经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合；

　　③企业内部评价与企业外部评价相结合；

　　④财务指标评价与非财务指标评价相结合。

　　5.管理者报酬

　　管理控制的效果只有与管理者的报酬相衔接才能保证管理控制的长期有效运行。

　　实践中的长期激励方式主要有股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份等，其中股票期权是最主要的长期激励方式。

　　（三）管理控制模式（★★）

　　管理控制的模式包括制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。

　　1.制度控制模式

含义

通过规章、准则等形式规范与限制。

内容

制度制定、制度执行、制度考核及奖惩。

目标

①保证战略目标的实现；②按规章制度做事；③明确什么该做，什么不该做。

优点

①企业行为规则明确；②操作简单，便于全员执行；③制度控制建立的环境与条件限制较少。

缺点

①限制管理者及职工的主观能动性；②定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接。

适用

适用所有企业，尤其是管理基础较差的企业。

　　2.预算控制模式

含义

通过预算的形式规范企业的目标和经济行为。

内容

预算计划、预算控制、预算评价和预算激励等。

目标

①总体目标是追求经营效率和效果；②具体目标是以预算控制标准为依据，完成预算目标。

优点

①企业行为量化标准明确；②企业总体目标与个体目标紧密衔接；③突出过程控制。

缺点

①预算制定比较复杂；②限制了管理者及职工的主观能动性；③预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化。

适用

对于管理环境和基础较差的企业，执行预算控制难度较大。

　　3.评价控制模式

含义

通过评价的方式规范管理者及员工的经济行为。

内容

战略计划、评价指标、评价程序与方法、评价报告、奖励与惩罚等。

目标

①追求经营效率与效果；②能调动管理者与员工的主观能动性、挖掘潜力、规范其行为。

优点

既有明确的控制目标，又有相应的灵活性，有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥。

缺点

缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差。

适用

适用范围比较窄，需要管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念。

　　4.激励控制模式

含义

指企业通过激励的方式控制管理者的行为。

内容

激励方式选择（股票期权激励、年薪激励、工效挂钩激励、奖金激励等）、激励中的约束、业绩评价。

目标

将企业所有者目标与管理者个人目标相协调，为企业创造更大价值或财富。

优点

①将管理者的利益与所有者的利益相联系，通过利益约束机制规范管理者的行为；②管理者可根据变化的环境及时调整目标和战略，保证企业价值最大化目标的实现。

缺点

具体目标不明确，对企业文化、管理者素质要求较高。

适用

要求企业有较高的管理水平和良好的经济运行环境。

　　管理控制模式比较

控制模式

控制特征

控制目标

控制优势

控制障碍

环境要求

制度控制

规则

正确做事

规则明确，易于操作

缺乏量化与能动性

管理基础与环境较差

预算控制

过程

完成任务

量化目标，及时控制

缺乏变化与能动性

管理基础与环境较好

评价控制

目标

挖掘潜能

突出结果，鼓励进取

缺少过程调控与环境

管理基础与环境良好

激励控制

利益

创造财富

利益相关，随机应变

缺少相应环境与条件

管理基础与环境优秀

　　【案例分析】

　　W集团在新建立的初期，公司的投资活动异常活跃，不断投资新项目或设立新公司。

在新项目筹备过程中，公司就制定了各项财务管理与财务控制制度以对业务流程实施有效的控制，利用各项完善的制度，公司在扩张过程中没有出现财务失控的情况，各项投资活动均在既定的战略计划下顺利推进，确保了企业价值最大化目标的实现。

　　要求：

1.简要说明管理控制模式类型。

『正确答案』1.管理控制模式有四种类型：

制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。

　　要求：

2.指出W集团采用管理控制模式的类型，并说明理由。

『正确答案』2.W集团采用制度控制模式。

　　理由：

制定了各项财务管理与财务控制制度以对业务流程实施有效的控制，没有出现财务失控的情况。

　　【知识点】企业战略类型

（一）成长型战略（★★★）

　　成长型战略是最普遍采用的公司战略，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等方面获得成长的战略。

　　成长型战略主要包括三种基本类型：

密集型战略、一体化战略和多元化战略。

　　1.密集型战略

　　密集型战略也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位。

　　密集型成长战略主要包括三种类型：

市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

　　密集型战略类型比较表

战略类型

战略描述

适用条件

市场渗透战略

（1）通过市场营销能力提高现有产品或服务在现有市场的份额的战略。

（2）主要措施是增加销售人员、增加广告开支、多样化促销手段等

（1）企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和；

（2）现有用户对产品的使用率还可以显著提高；

（3）整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降；

（4）历史上销售额与营销费用高度相关；

（5）规模扩大能够带来明显的竞争优势。

市场开发

（1）将现有产品或服务打入新市场的战略。

（2）实施战略的途径是开辟其他区域市场和细分市场。

（1）存在未开发或未饱和的市场；

（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；

（3）企业在现有经营领域十分成功；

（4）企业