全屋定制家居整装店长主管经理管理职责定位角色转换分析培训.docx
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全屋定制家居整装店长主管经理管理职责定位角色转换分析培训
全屋定制家居整装店长主管经理管理职责定位角色转换分析培训
明确店长管理者的角色定位、工作职责和由员工到店长的角色转换。
二教材结构:
第一部分:
店面目标
第二部分:
店长职责
第三部分:
店长定位
第四部分:
角色转换
三编写思路:
首先从店面营运目标说起,由目标延伸到店长职责,从而定位店长的管理者角色,介绍管理者的四大职能及如何进行角色转换。
四方式:
设计一个虚拟店长,以他为主线贯穿全部课程。
五教具:
本次培训设计了四次讨论,需使用空白海报。
具体数量为:
各3张/每组+各1张/每人
六教材内容:
见下:
页数
讲授内容
讲授方法
辅助工具
1
开场白:
大家好!
我是XXX,下面的时间里将由我和大家一起来讨论店长的角色定位这个话题。
2
授课目的:
大家都是上岗不久的新店长,让我们先来做个小调查,看看大家的“出身”,有多少人是从店员做起的?
请举手!
好!
谢谢大家!
看来大部分都有店面工作的经历。
那么相信大家都很想知道店长在专卖店中承担什么样的角色?
工作的职责是什么?
与骨干员工有什么不同?
明确这些问题的答案,就是我们这门课的目的。
互动
3
在讲到正题之前,首先介绍一位新朋友:
来自香港(难道我们今后不会在香港建店吗?
)的新店长李小明。
背景:
公司的销售高手——我们的新店长大部分是原来店中的业务骨干。
特点:
做事认真,责任心强,有创新意识是一个店长必需的基本素质。
4
大纲:
第一部分:
从店面目标说起
5-6
专卖店相当于一个小型企业,是企业就会有经营目标,企业的组织结构、岗位设置及日常营运的一切工作都应围绕目标展开,因此,店长角色定位要先从专卖店营运目标说起。
我们还是先来看看李小明在做些什么吧。
情景对话
7
分组讨论:
店面的营运目标有哪些?
引导大家从核心目标、业务目标、满意度目标、关键能力目标等几个方面研讨,最后予以归纳点评。
分组讨论:
由每组推选一人进行陈述
时间:
分组6分钟,呈现4分钟/组,评点5分钟,得出结论
8
店面营运目标:
1核心目标(或云财务目标):
盈利是专卖店营运的核心目标,其他目标皆为实现持续盈利的保障。
2业务目标:
含主流及允许在店内销售的其他相关产品的销售量和销售额。
今年将更为强调数字家庭产品,以拓宽的内涵概念,丰富产品线并增加专卖店盈利点。
3满意度目标:
强调销售全程(前中后)服务的质量的保证和持续上升
9
店面营运目标(续):
4关键能力目标:
为实现以上目标的保障,包括:
•店面销售能力
销售话术+销售技巧=能说会练
•方案产品推广能力
指复杂产品及方案的推广能力;
新产品推广成功率100%;
•市场推广能力
店面/社区推广;
•持续规范服务能力:
规范服务并持续提升
•业务骨干培养能力
为公司培养业务及管理人才
第二部分:
店长的职责是什么
10-13
专卖店的营运目标已经明确了,下面我们来看看新店长接下来该考虑什么。
事实上,店长每天要面临许多纷繁复杂的事务性工作。
如果没有经验,往往会陷入其中而不能自拔,做的很累却不见成效。
就象大家用扑克牌玩升级的游戏,首先要把形形色色的牌按花色理出头绪,才能知道该如何出牌。
下面的内容就是要和大家一起根据店面营运目标整理出店长工作的四个花色和五十二张牌,也就是店长的工作职责和内容。
情景对话
14
分组讨论:
店长的日常工作与职责
引导大家发散式思考,汇集后予以归纳点评,注意对不属于店长职责的工作(如进行培训与组织培训)进行区分。
分组讨论
时间:
分组6分钟,呈现4分钟/组,评点5分钟,得出结论
15-17
店长的日常工作与职责
第三部分:
新位置•新角色
18
上面已经述及,新店长多为店内优秀骨干员工晋升而来。
但通过第二部分的内容我们可以看出,店长的职责和工作内容与其作为骨干员工时有很大的差别。
因此,如何在最快的时间内明确新的角色定位并完成角色的转变就成为新店长的首要问题。
情景对话
19-21
请大家结合自己担任店长职务一段时间来的感受讨论一下:
店长和骨干员工有哪些区别?
引导大家从组织中的位置、职责范围、工作对象、工作技能、评价标准与自我实现等几个方面总结,最后予以归纳点评
时间:
分组6分钟,呈现4分钟/组,评点5分钟,得出结论
22
刚才和大家讨论了店长和骨干员工的区别,相信大家都能够认同一点:
从担任店长的第一天起,你已经有了一个与以往不同的全新角色。
下面我们来探讨新店长的角色定位。
首先来看看店长所处的环境。
内部环境:
公司:
店长需对所属公司的经营目标负责,并受公司企业结构、制度、其他部门影响;
:
按照特许经营协议的要求,店长还需要遵守制定的各项规范要求,如六个统一等。
员工:
店长需面对性格迥异,特长不一的员工,并带领他们共同为达成店面营运目标而努力;
外部环境:
顾客:
针对顾客制定经营计划,处理客户投诉等;
“政府机构”:
包括城管、工商、税务、居委会、技术监督局、派出所等,他们的权威不大,其中象居委会甚至根本算不上政府机构,但有时却直接影响我们店面的日常营运。
我们一定要“摆平”和他们的关系。
“左邻右舍”:
是指与我们店面比肩而邻的其他商铺、附近的机关、学校、商场、餐饮机构等。
和这些邻居们处理好关系,不但可以在很多时候行得方便,还会为我们的推广活动创造机会。
提问等
23
内容:
1店长的定位:
一线管理人员(基层管理者),区别于高层管理者与普通员工.
2管理的定义:
在特定的环境下,对店面所拥有的资源(员工/资金/)进行有效的计划、组织、领导和控制,以便达成既定的营运目标的过程
给每个人发一张白纸,要求各自以一种物比喻出心目中店长的形象,如桥梁、教练、舵手、磁石等,经小组讨论后推选两种方案进行呈现,讲师将方案汇总并进行评点和归纳。
时间:
设计3分钟;讨论5分钟;呈现3分钟/人
白纸/白板笔
24
店长的一线管理者角色要避免两种类型:
1事必躬亲:
“实干者”——不喜欢对店员授权,愿意尽可能承担更多工作,不会投入更多时间和精力在人员的培养上。
这类人多为原来的骨干员工,工作思路和方式还停留在原有阶段。
问题:
缺乏信任(对己对人);不敢冒险;
后果:
员工进步迟缓,缺乏激励
高高在上:
认为管理者应远离实际操作,脱离实际业务
问题:
没有把自己定位在一线管理上
后果:
失控
案例分析与讨论
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在基层管理者的四种角色中,要实现由领头羊向牧羊人的过渡。
也就是完成管理者角色转变
26
管理者角色转变:
习惯做事要转变成规划后做事,习惯于依靠自己完成工作要转变完成发挥团队完成工作都是很困难的,可以用一些小游戏来体现角色惯性的影响力(例如双手交叉、左右手互换上下位置等)
从业务骨干成为管理者,关键之处在于管理者角色转变。
需要在观念与意识层次上理清基本观点:
1、工作职责转变:
从运动员到教练员。
拿足球队举例:
业务骨干象球员,他的职责在于进球;而管理者正象教练员,他的职责在于确保团队能够赢得胜利。
2、工作方式转变:
作为业务骨干,他的工作方式,是依靠个人努力,树立榜样,成为“劳动模范”,以“师傅带徒弟”的方式影响别人。
而作为管理者,更多采用“推”、“拉”的工作方式,树立标杆,创建良好氛围,影响周围环境。
这种工作方式,相比劳模,影响范围要大的多。
3、能力结构差别:
业务骨干,更多在于专业技术技能(如技服、销售等),而管理者除以技术技能作为从事该行业的背景外,更多注重在“人际技能”、“概念技能”上。
4、控制方式转变:
业务骨干体现直接对事情的控制,而管理是以人成事的艺术,管理的技巧贵在用人,需要透过别人完成对事情本身的控制。
5、业绩评价转变:
业务骨干的成就感来源为自己的业务能力和个人工作成绩,管理者的成就感来源于团队的业务能力和团队成绩。
相比而言,业务骨干能够直接见到业绩,而管理成效不容易体现业绩。
对于管理者应树立的是:
下属有功我有功;下属无功我有过。
27-28
回顾:
我们将今天的内容归纳成了几条。
还好记吧!
情景对话
29
店长角色定位的课程到此就告一段落了,现在让我们来回顾一下上面的内容。
我们的话题是从店面营运目标开始的,明确了目标,接下来又和大家一起探讨了店长的职责和工作内容,由新的工作职责讲到新的角色定位和如何从骨干员工到店长进行角色转换。
好了,这门课程就到这里,后面我们将和大家继续探讨店长管理实务。
谢谢大家!
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- 关 键 词:
- 定制 家居 整装 店长 主管 经理 管理 职责 定位 角色 转换 分析 培训