丰田生产方式 (1).ppt

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丰田生产方式ToyotaProductionSystem,制造管理培训教材,中央制造部,培训目的,1、学习丰田（精益）生产方式的理念和方法；2、运用精益生产的理念和方法，推进流程与作业的简单化、标准化、可视化、准时化，改善生产现场，降低浪费；3、从点点滴滴的改善开始，经过学习、自省、实践、提高的过程，逐步完善生产管理模式，以提高竞争力。

目录,一、丰田公司简介二、精益生产方式简介三、丰田14大管理原则四、丰田管理方法与工具五、学习与自省,一、丰田公司简介,卓越思考,卓越产品,丰田能够只用别人20到30的人力，就可以确保相同的产量。

如果亨利福特一世仍然在世的话，必定采用类似于丰田生产方式的管理模式。

大野耐一（丰田汽车公司前副社长，丰田模式的缔造者）,丰田汽车公司简介,成立于1933年，前身生产纺织机械创始人：

丰田喜一郎全球十大汽车制造商，每年盈利数十亿或上百亿美元，超过原世界三大汽车厂（通用、福特、克莱斯勒）利润的总和，竞争力第一。

2004年利润超过1万亿日元，成为日本历史上最赚钱的公司2006年预计销售收入23万亿日元（1949亿美元），营业利润2.2万亿日元（186亿美元），净利润1.45万亿日元（122亿美元）,19331972年，累计生产汽车1000万辆19721976年，累计生产汽车1000万辆20世纪6070年代，完善了精益生产方式20世纪80年代，全面走向国际化，实现了500万辆的年产量被普遍认为是继福特汽车公司的“大规模生产”之后，汽车制造业演进史上的新典范。

TPS发展历程,TPS（ToyotaProductionSystem）丰田生产方式又称JIT（JustInTime准时制），或称LPS（LeanProductionSystem精益生产方式）；是丰田公司最赚钱的工业工程，是改变世界的机器；是一种从生产现场彻底杜绝了浪费、不合理和质量不稳定现象的生产管理体系。

1953年，丰田开始推行均衡化生产，致力于机械的人性自动化；1960年1970，全面推行看板管理，形成完整的生产体系；1975年，开始指导外包厂商推行丰田模式。

丰田文化,核心要素：

识别并消除浪费务实地解决问题以标准化作为改进的重要基础教导员工对顾客与质量的热情倡导团队合作充分认识人员的价值及对人员的重视,二、精益生产方式简介,没有精益，戴尔不可能超越IBM，没有精益，丰田不可能取代通用。

詹姆斯沃麦克改变世界的机器作者,精益生产,“精益生产”是国际汽车计划组织（IMVP）对日本丰田JIT生产模式的赞誉之称。

“精”即少而精，不投入多余的生产要素，只在适当的时候生产必要（后道工序）的产品；“益”即所有生产经营活动均要有效益，具有经济性。

精益生产是现代IE（工业工程）发展的最好应用。

两种生产方式,推动方式（一般生产方式，计划推动）根据某时期需求预测和在制品的库存量，计算出生产量，根据各个工序的标准生产时间，按工序前后顺序一步一步地设计和制造产品。

少品种、大批量的生产体系，规模生产效率高。

拉动方式（丰田生产方式，需求拉动）根据客户的定单需求，最终工序在某个时间只让前面工序送来需要数量的物品，并使这种作法贯穿整个生产过程。

多品种、小批量的生产体系，对“多样化”需求具有很强的适应能力。

三、丰田14大管理原则,Philosophy,Process,People&Partners,Problemsolving,丰田模式4P结构,理念：

丰田公司是为顾客、社会、社区及其同仁创造价值的工具，丰田人致力于提升公司业绩并促使公司成长，为社会作出长期贡献。

流程：

流程是杜绝浪费、创造价值的精益方法，致力于制定并坚持正确的流程。

员工与事业伙伴：

尊重他们，激励他们，培养使他们成长。

解决问题：

不断解决根源问题以驱动组织的学习，坚持现场第一，持续改进与学习。

1、长期理念,原则1：

管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲了短期财务指标也在所不惜。

比赚钱更重要的使命做有益于顾客的事别让决策伤害到信任与相互尊重依靠自我与责任感来决定自己的命运丰田的使命陈述与指导原则丰田公司是为顾客、社会、社区及其同仁创造价值的工具，丰田人致力于提升公司业绩并促使公司成长，为社会作出长期贡献。

2、正确的流程方能产生优异成果,原则2：

建立无间断的作业流程以使问题浮现。

“无间断流程”是指尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。

多数流程中，有90是浪费一个流的心跳速度原则3：

实施“拉动式制度”以避免生产过剩。

顾客拉动，然后补货（超市的补货制度）原则4：

使工作负荷均衡化，像龟兔赛跑中的乌龟一样。

按单生产，同时也使生产均衡化。

弹性地使用承包公司和供货商的人力来处理突然增加的需求。

原则5：

建立立即停止以解决问题，一开始就重视品质管理的文化。

暂停流程以建入品质（自动化）通过使用对策与防范错误来解决问题使品质管理简单化，并使团队全体成员参与原则6：

标准化是持续改进与授权员工的基础。

标准化是持续改进与品质的基础强制性官僚制度与授权性官僚制度推出新产品的标准化工作以标准化作为授权的工具,2、正确的流程方能产生优异成果,2、正确的流程方能产生优异成果,原则7：

运用目视管理，使问题无处隐藏。

视觉管理制度的目的是改进创造价值的流程A3格式报告：

以一页报告呈现你必须知道的东西以技术系统与人员制度促成视觉管理原则8：

使用可靠的、已经过充分测试的技术以支持人员及生产流程。

新技术必须支持人员、流程与价值观执行工作的是人，传送与沟通信息的是计算机适当、正确地采用技术,3、发展员工与事业伙伴，为组织创造价值,原则9：

把彻底了解并拥护公司理念的员工培养为领导者，使他们能教导其他员工。

从内部培养领导者，而不是自外部招揽管理者的第一堂课：

顾客至上原则10：

培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

发展卓越的个别工作，倡导有效的团队合作工作团队是解决问题的焦点驱动持续改进的是员工原则11：

重视公司的事业伙伴与供应商网络，激励并帮助它们改进。

寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长和供货商形成伙伴关系，但维持自身内部的能力与供货商共同努力学习丰田生产方式,4、持续解决根本问题是学习型组织的驱动力,原则12：

亲临现场察看以彻底了解情况。

深入了解并报告你亲眼所见的情形大野圆圈-观看与自行思考根据亲自证实的资料来思考与陈述领导者也必须奉行现地现物原则原则13：

不急于制定决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。

以多选择同步考虑方法，广泛考虑各种可能的选择通过根回以达成共识以一页纸沟通并作出决策在最前线充分地学习有助于决策,原则14：

通过不断地反省与持续改进，以变成一个学习型的组织。

找出问题的根本原因，并提出解决方案找出根本原因：

问5次为什么切实可行地解决问题流程导向与结果导向,4、持续解决根本问题是学习刑组织的驱动力,四、丰田管理方法与工具,丰田生产方式的强势有三个层次：

初级者认为是“减少库存，甚至是零库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提高产品质量”；而高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命地发现问题”。

藤本隆宏东京大学教授，日本研究丰田方式第一人,丰田生产方式体系框架,根本目的彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率。

一个基础持续改善：

局部到整体永远存在改进与提高的余地；消除一切浪费；不断地完善。

两大支柱准时化：

合适时间，生产合适的数量和高品质的产品。

自动化：

人员与机器设备的有机配合行为。

手段：

看板管理,丰田的目标,学习型社群短期:

有能力的员工长期:

不断学习以改进,学习型组织短期:

有能力的事业伙伴长期:

学习型企业,创造价值的贡献者短期:

具获利性长期：

成长及贡献社会,精益制度短期:

有能力的流程长期:

改善价值的流程,人员,企业,内部,外部,丰田的思考模式,顾客想要什么？

怎样的作业流程能够以最少的浪费为顾客创造价值,任何作业流程仍然会充满浪费的情形,只有那些在此流程中工作的人和管理此流程的人才能不断地改进此流程,消除浪费必须经过持续改进的学习过程,自动化,人性自动化赋予机器以人的智慧，带自动停止装置的机器，机器正常运转不需要人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理。

杜绝生产现场中过量制造的劳动，防止生产不合格品。

机械自动化发生异常时不能自动停止，不能防止不合格品的大量生产，也不具备自动监视机器故障的功能。

安灯,一个流-无间断流程,一个流（one-pieceflow）,即无间断流程，是精益生产的理想。

“一个流”的含义是各作业步骤之间每次的传递数量是一件！

产品无间断地流经每个作业步骤，期间等待时间减至最少，流程距离也缩至最短，那就能产生最高效率。

实施无间断流程有利于把流程中的任何问题暴露出来，迫使问题及时得到解决，减少浪费。

防止生产次品，制止过量制造。

投资供应商，共同实施“丰田模式”，使供应商的能力和丰田的能力彼此匹配，才能形成“无间断”流程，这样做的巨大回报远大于削减零部件价格所带来的短期成本节省。

不制造孤岛状态,如果作业人员站得很分散，便不可能互相帮助。

在工序安排上，研究能够互相帮助的作业分配，可以减少人员“瓶颈”，达到“少人化”目的。

在生产现场建立灵活的流水线，便不会制造孤岛状态。

（如U型生产线）“少人化”否定“定员制”，不管一个人、两个人还是几个人，生产线和机器仍能开工。

从省力、省人、到少人。

产量少也要降低成本。

准时化（JustInTime）,需要的零部件，在需要的时候，以需要的数量，及时地到达生产线的需要位置。

关键是适时、适量。

目标：

消除生产现场的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态以及管理不到位的现象，从而提高效率。

准时化生产制度并非只是减少存货而已，还要使问题浮现出来，使人员能立即解决问题。

准时化生产制度是很敏感的供应链制度，丰田把此制度与它的基础理念延伸至供货商。

供应商是丰田组装线的延伸，从原材料到递送至顾客的整个价值链上的任何浪费必须消除。

认识作业,作业者的活动分为浪费和作业两部分。

浪费：

操作上完全不必要的动作，必须马上去掉。

如待料、整理半成品、二次搬运、调换等；没有附加值的作业：

目前的作业条件下不得不做的，如取零部件、打开外购物料的包装、返修次品、维修设备等；有附加值的作业：

能添加附加值的动作，通过改变外形、性能和装配等形式进行的“加工”，使其产生附加值。

现场管理者必须将“动作”转变成“工作”，提高投入与产出比。

工作是按工序向前进展，任务完成，浪费少，效率高，是创造价值的活动。

八类浪费,过量生产停工待料搬运加工库存重做次品未被使用的员工创造力,彻底了解情况与定义问题,“现地现物”原则不抱任何先入为主之见，亲自去仔细观察实际作业流程，才能启动真正了解问题的流程。

站在圆圈里48个小时，仔细观察某个作业流程，直到找出其中的浪费情形，以及导致这些浪费的原因。

（马拉松式的训练）“预备、瞄准、瞄准、瞄准、开火”明确陈述问题，等于解决了问题的一半陈述问题最好用简要说明再配上图表，用趋势图（时间不能太短，最好周、个月以上）集中精力并有效利用资源，解决重要问题反复问5个“为什么”自问自答找出真正的原因：

不要把“症状”当成原因,暂停作业以解决问题,不停车的生产线，不是真正完善的生产线，要设计任何时刻都能暂停的生产线。

别怕把生产线停下来，立即停止作业以解决问题！

生产线分段控制，某一段暂停时，其它段并不需要停止。

使生产线暂停时间减至最少。

在拉动“安灯”绳时，警铃会响起，并亮出黄灯，生产线仍继续运作至工作区终端的“定点暂停”点，若领导干部在生产线到达定点暂停点之前就作出快速响应，并拉动安灯绳重新设定生产线，生产线就可以继续运作而无需暂停。

若无法及时抵达生产线，或是领导干部据次此判定此问题必须暂停生产线，生产线到达设定的定点暂停时就会停止，黄灯变成红灯。

U型生产线设计了“小而有限”缓冲区。

关于效率,表面的效率10个人，1天生产10010个人1天生产120,真正的效率10个人1天生产120，有20个过量的制造和浪费8个人1天生产100,需要数量是120吗？

作业员的3项质量责任,1、不接受不良品互检：

加工前1