人力资源管理师三级复习资料.docx
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人力资源管理师三级复习资料
第2章人员招聘与配置
第1节员工招聘活动的实施
第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法
学习目标各种招聘渠道的主要步骤,以及内外部人员招募的主要方法
知识要求:
企业人员的补充有内部补充和外部补充两个方面的来源,即通过内部和外部两个渠道招募员工。
1、内部招募的特点
内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法,从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
内部招募的优点:
1、准确性高(有效性、可靠性)
2、适应较快
3、激励较强
4、费用较低(对本组织的价值观有一定的认同,因而对组织的忠诚度较高,离职率低)
内部招募的不足:
1、因处理不公、方法不当或员工个人原因,可能会在组织中造成一些矛盾,产生不利影响
2、容易抑制创新(近亲繁殖)
2、外部招募的特点
优势:
1、带来新思想和新方法。
2、有利于招聘一流人才。
3、树立形象的作用。
不足:
1、筛选难度大,时间长。
2、进入角色慢。
3、招募成本大。
4、决策风险大。
5、影响内部员工的积极性。
能力要求:
1、选择招聘渠道的主要步骤
1、分析单位的招聘要求。
2、分析潜在应聘人员的特点。
3、确定合适的招聘来源。
4、确定合适的招聘方法。
2、参加招聘会的主要程序
(1)准备展位
(2)准备资料和设备(宣传品和招聘申请表)
(3)招聘人员的准备
(4)与协作方沟通联系
(5)招聘会的宣传工作
(6)招聘会后的工作(简历整理,通过电话和电子邮件的方式与应聘者取得联系
3、内部招募的主要方法
(1)推荐法(可用于内部招聘,也可用于外部招聘)
它是本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员,供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。
企业内部最常见的推荐法是主管推荐
优点:
主管一般比较了解潜在候选人的能力
缺点:
比较主观,容易受个人因素的影响
(2)布告法
目的:
企业的全体员工都能了解到哪些职务空缺,需要补充人员,使员工感到企业在招募人员这方面的透明度和公平性,并有利于提高员工士气。
PS:
将这些信息以布告的形式,公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏,内部报刊上,尽可能使全体员工都获得信息,所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。
优点:
让企业内更多的人员了解到此类信息,为企业员工职业生涯规划的发展提供了更多的机会,可以使员工脱离原来不满意的工作环境,也促使主管们更加有效的管理员工,以防止本部门员工的流失。
缺点:
花费时间较长,可能导致岗位较长时期的空缺,影响企业的正常运营。
员工可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。
(3)档案法
人力资源部门都有员工档案,从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息,帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。
“档案”应该建立在新的人力资源管理思想指导下的人员信息系统。
4、外部招募的主要方法
(1)发布广告
PS:
两个关键问题:
广告媒体如何选择:
广告内容如何设计。
(2)借助中介
各类人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。
1,、人才交流中心
2、招聘洽谈会
3、猎头公司
(3)校园招聘亦称:
上门招聘
(4)网络招聘
(5)熟人招聘
注意事项:
1、采用校园招聘方式时应注意的问题
1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。
2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。
3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计,对自己的能力也缺乏准确的评价。
4、对学生感兴趣的问题做好准备。
2、采用招聘洽谈会方式时应注意的问题
1、了解招聘会的档次
2、了解招聘会面对的对象
3、注意招聘会的组织者
4、注意招聘会的信息宣传
第二单元对应聘者进行初步筛选
学习目标:
对应聘者进行初步筛选的方法
知识要求:
1、笔试的适用范围
笔试是一种最古老而又最基本的选择方法
这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异。
判断该应聘者对招聘岗位的适应性。
对基础知识和素质能力的测试,一般包括两个层次,即一般知识和能力与专业知识和能力。
2、笔试的特点
优点:
1、一次考试可以提出十几道甚至上百道试题,由于题目较多,可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度
2、对大规模的应聘者同时进行筛选,花较少的时间达到高效率
3、对应聘者来说,心理压力较小。
容易发挥正常水平
4、成绩评定比较客观
缺点:
不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养,以及管理能力、口头表达能力和操作能力。
还需要采取其他方法进行补充。
PS:
笔试往往作为应聘者的初次竞争
能力要求:
初步筛选方法是对应聘者是否符合岗位基本要求的一种资格审查。
1、筛选简历的方法
(1)分析简历结构
结构合理的简历,一般都比较简练。
一般不超过两页
可以采取从现在到过去的时间排列方式
(2)审查简历的客观内容
客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经验、个人成绩四个方面。
(3)判断是否符合岗位技术和经验要求
(4)审查简历中的逻辑性
在工作经历和个人成绩方面是否符合逻辑。
(5)对简历的整体印象
2、筛选申请表的方法
(1)判断应聘者的态度
(2)关注与职业相关的问题
(3)注明可疑之处
用铅笔标明疑点,面试重点提问
3、笔试方法的应用
提高笔试的有效性应注意的以下几个问题:
1、命题是否恰当
2、确定评阅计分规则
3、阅卷及成绩复核
第三单元面试的组织与实施
学习目标:
面试的内涵与目标、面试的基本程序和环境布置、面试的方法、面试问题的设计与提问的技巧
知识要求
1、面试的内涵
在面试过程中,代表用人单位的面试考官们与应聘者直接交谈,根据应聘者对所提问题的回答情况,考察其相关知识的掌握程度,以及判断、分析问题的能力;根据应聘者在面试过程中的行为表现,观察其衣着样貌、风度气质、以及现场的应变能力,判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。
2、面试的发展
引进了答辩式、讨论式、演讲式、案例分析、模拟操作等精心设计、多样化的辅助形式。
3、面试的目标
(1)面试考官的目标
1、创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。
2、让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。
3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素。
4、决定应聘者是否通过本次面试等。
(2)应聘者的目标
1、创造一个融洽的会谈气氛,尽量展示出自己的实际水平。
2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。
3、希望被理解、被尊重,并得到公平对待。
4、充分了解自己关心的问题。
5、决定是否愿意来该单位工作等。
(3)围绕面试目标进行的必要说明
面试开始,作为主考官应当向应聘者做一下简要说明,有利于应聘者了解面试的目的和程序。
能力要求:
1、面试的基本程序
(1)面试前的准备阶段
(2)面试开始阶段
以消除应聘者的紧张情绪,只有这样才能营造和谐的面谈气氛
(3)正是面试阶段
(4)结束面试阶段
(5)面试评价阶段
2、面试环境的布置
面试的环境应该舒适,适宜
面试的环境必须是安静的
采用A、D两种位置排列,有利于更好的进行面试
3、面试的方法
(1)初步面试和诊断面试
从面试所要达到的效果来看,面试分为初步面试和诊断面试
初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解
诊断面试是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的面试,目的在于招聘单位和应聘者双方补充深层次的信息
(2)结构化面试和非结构化面试
结构化面试是在面试之前,已经有一个固定的框架或问题清单,面试考官根据框架控制整个面试的进行,按照设计好的问题和有关细节逐一发问,严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。
(基层)
非结构化面试无固定的模式,事先无需作太多准备(个人偏好,主观影响)
4、面试问题的设计
(1)面试问题设计技巧
1、准备一些基本问题
2、通过回顾工作说明书,对岗位的职责和任职资格有所了解
3、通过筛选应聘者的简历和申请表,发现对某些问题感兴趣,可以准备一些有关应聘者过去经历的问题
(2)面试问题举例
5、面试提问的技巧
PS:
问、听、观、评是几项重要而关键的基本功
(1)开放式提问
分为有限开放式和无限开放式
(2)封闭式提问
让应聘者对某一问题作出明确的答复
(3)清单式提问
鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择
(4)假设式提问
鼓励应聘者从不同角度思考问题
(5)重复式提问
(6)确认式提问
(7)举例式提问
这是面试的一项核心技巧,又称为行为描述问题
注意事项:
面试提问时,应注意的几个问题
1、尽量避免提出引导性的问题。
2、有意提出一些相互矛盾的问题,引导应聘者做出可能矛盾的回答,来判断应聘者是否在面试时隐瞒了真实情况。
3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机。
PS:
一定注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向,而不要轻信应聘者自己的说法。
4、所提问题要直截了当,语言简练,有疑问马上提出,并及时作好记录。
5、面试中,除了要倾听应聘者回答的问题,还要观察他的非语言行为。
第四单元其他选拔方法
学习目标:
心理测试的特点和类型应用情境模拟法的基本步骤和要求
知识要求:
1、人格测试
人格:
由多种人格特质构成,大致包括:
体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。
2、兴趣测试
3、能力测试
能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。
内容:
1、普通能力倾向测试。
2、特殊职业能力测试。
3、心里运动能力测试。
包括两大类:
一是心理运动能力,二是身体能力
四、情境模拟测试法
(一)概念
(二)特点
较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等、比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。
但是由于这种测试方法设计复杂,且费时耗资,因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。
(三)分类
根据测试内容不同,可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。
(四)优点
1、可以多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者,这样企业就可能得到最佳人选。
2、由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中,而测试的重点又在于实际工作能力。
因此,通过这种测试选拔出来的人员往往可以直接上岗,或只需经过有针对性的简短的培训即可上岗,从而为企业节省大量的培训费用。
能力要求:
一、情景模拟测试的应用
最常用的情景模拟方法主要有两种。
(一)公文处理模拟法又称公文筐测试
具体步骤如下:
1、发给每个测评者一套文件汇编(由15~25份文件组成)
2、向应试者介绍有关的背景材料
3、最后,将处理结果交给测评组,按既定的考评维度与标准进行考评。
(二)无领导小组讨论法
无领导小组讨论是对一组人同时进行测试的方法,它将讨论小组(一般4~6人)引入一件只有一桌数椅的空房间中,不指定谁充当主持讨论的组长,也不布置议题与议程,只是发给一个简短案例,即介绍一种管理情景,其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题,以引导小组展开讨论。
二、应用心理测试法的基本要求
它是指通过一系列手段,将人的某些心理特征数量化,来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。
其结果是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。
要求:
(一)要注意对应聘者的隐私加以保护
(二)要有严格的程序
(三)心理测试的结果不能作为唯一的评定依据
第五单元员工录用决策***
学习目标掌握录用企业员工各项具体工作事项的方法
能力要求人员录用是依据选拔的结果做出录用决策并进行安置的活动
人员录用的主要策略有:
一、多重淘汰式
多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的
二、补偿式
补偿式中不同测试的成绩可以互为补充,最后根据应聘者在所有测试中的总成绩做出录用决策。
三、结合式
结合式中,有些测试是淘汰的,有些是可以互为补偿的
注意事项
在作出最终录用决策时,应注意以下几个问题:
1、尽量使用全面衡量的方法
2、减少作出录用决策的人员
3、不能求全责备
第二节员工招聘活动的评估
学习目标掌握招聘成本、招聘质量与招聘效果的评估方法
能力要求
一、成本效益评估
招聘成本效益评估是对招聘中的费用进行调查、核实,并对照预算进行评价的过程。
招聘成本效益评估时鉴定招聘效率的一个重要指标。
(一)招聘成本
1、招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。
2、招聘总成本即是人力资源的获取成本,它由两个部分组成,一是直接成本(招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用如招募人员差旅费、应聘人员招待费等。
另一部分是间接费用(内部提升费用、工作流动费用)
3、招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比
(二)成本效用评估
成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招聘期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用
(三)招聘收益成本比
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
二、数量与质量评估
(一)数量评估
录用比=录用人数/应聘人数*100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%
应聘比=应聘人数/计划应聘人数*100%
(二)质量评估
对录用人员进行等级排列来确定其质量
三、信度与效度评估
(一)信度评估
信度主要是指测试结果的可靠性和一致性
信度分为:
稳定系数:
指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性
等值系数:
指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法。
其结果之间的一致性
内在一致性系数:
指把同一组应聘者的同一测试分为若干部分加以考察,各部分所得结果之间的一致性
评分者信度:
指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性
(二)效度评估
效度即有效性或精确性,是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
预测效度:
说明测试用来预测将来行为的有效性
内容效度:
即测试方法能真正测出想测的内容的程度
同侧效度:
指对现在员工实施某种测试,然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较,若两者的相关系数很大,则说明此测试效度就很高。
第三节人力资源的有效配置
第一单元人力资源的空间配置
学习目标掌握人员配置的原理,劳动分工与协作的概念和作用,以及人力资源空间配置、“5S”活动等现场管理与劳动环境优化的方法。
知识要求
一、人员配置的原理
(一)要素有用原理
配置的根本目的:
为所有人员找到和创造其发挥作用的条件
(二)能位对应原理
人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源,提高人力资源投入产出比率
一个单位或组织的工作,一般可分为四个层级,即决策层、管理层、执行层、操作层
(三)互补增值原理
通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现组织目标的最优化
(四)动态适应原理
(五)弹性冗余原理
二、企业劳动分工
(一)企业劳动分工的概念
劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。
劳动分工主要有三个层次,即一般分工、特殊分工和个别分工。
一般分工与特殊分工是社会内部的分工,简称社会分工;个别分工是企业范围内的分工,它是每个企业内部各部门以及每个生产者之间的分工。
(二)企业劳动分工的作用
1、劳动分工一般表现为工作简化和专业化
2、劳动分工能不断地改革劳动工具,使劳动工具专门化。
3、有利于配备工人,发挥每个劳动者的专长。
4、劳动分工大大扩展了劳动空间,使产品生产过程有更多的劳动者同时参与,因而有利于缩短产品的生产周期,加快生产进度。
5、劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。
(三)企业劳动分工的形式
1、职能分工
2、专业(工种)分工
3、技术分工
(四)企业劳动分工的原则
1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。
2、把不同的工艺阶段和工种分开。
3、把准备性工作和执行性工作分开。
4、把基本工作和辅助工作分开。
5、把技术高低不同的工作分开。
6、防止劳动分工过细带来的消极影响。
三、企业劳动协作
企业的劳动协作,及时采用适当的形式,把从事各种局部性工作的劳动者联合起来,共同完成某种整体性的工作。
(一)企业劳动协作的形式
简单协作
复杂协作
(二)组织企业内部劳动协作的基本要求
1、尽可能地固定各种协作关系,并在企业管理制度中,对协作关系的建立、变更、解除的程序、方法,审批权限等内容作出严格的规定。
2、实行经济合同制。
3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理,借用各种经济杠杆和行政手段,保证协作关系的实现。
(三)作业组
作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式
以下几种情况需要组成作业组:
1、生产作业需工人共同完成
2、看管大型的机器设备
3、工人的工作彼此密切相关
4、为了便于管理和相互交流
5、为了加强工作联系
6、在工人没有固定的工作地或没有固定的工作任务的情况下,为了便于调动和分配他们的工作,需要组成作业组
作业组组织工作的主要内容包括:
1、搞好作业组的民主管理,同时结合生产实际情况,建立完整的岗位责任制度
2、为作业组正确地配备人员
3、选择一个好的组长。
4、合理确定作业组的规模,一般10~20人左右适宜
四、工作地组织
(一)工作地组织的基本内容
1、合理装备和布置工作地
2、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境
3、正确组织工作地的供应和社会服务工作
(二)工作地组织的要求
工作地是指配置一定的设备、工具、器具、能够使劳动者从事某项生产劳动活动或进行工作的地点。
要求:
1、应有利于发挥工作地装备,以及辅助器具的效能,尽量节约空间,减少占地面积
2、要有利于工人的身心健康,使工人有良好的劳动条件与工作环境,防止职业病,避免各种设备或人身事故。
3、要为企业的所有人员创造良好的劳动环境,使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。
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