商务成本策划内容.docx

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商务成本策划内容

2.2项目施工管理评估

2.2.1经济盈亏点：

桥梁钻孔桩：

本管段有2400根钻孔桩，共计约8.2万米，是

本项目主要赢利点；

软基处理：

管段内CFG桩和螺杆桩施工也是项目的赢利点。

2.2.2经济亏损点

（1）16座涵洞施工成本较高，将形成亏损；

（2）部分桥梁墩身位于河流中，将增加施工难度，加大施工措

施费投入，形成亏损。

2.2.3经济风险点

（1）管段内共有4个连续梁施工，其中最大跨度

（40+64*2+40）连续梁工期较为紧张，是本项目主要风险点；

（2）工期压力较大，管段位于首架段，有效控制施工工期也是

项目风险点。

（3）填方施工受填料、雨季施工的影响，也是本项目的风险点。

十一、项目商务策划

项目经理部对公司实施成本履约，为商务管理主体，公司负责

组织项目部协调、投资、劳务和物资招标采购等有关工作，项目部

负责施工技术、现场协调管理、工程质量、施工安全、施工成本等

有关工作。

．

11.1项目商务管理组织机构及分工

成立以项目经理为组长，各部室为组员的商务管理领导小组，

小组成员明确分工（见附表：

《项目经营工作领导小组成员及分工

表》），小组成员每季度召开会议，商讨商务策划及重要经营活动

的实施。

序号

职务

管理职责

分工

1

项目经理

组长

负责项目商务经营总体策划和布署，全面协调项目部、业主、总监、设计院及地方政府关系，宏观调控本策划书的落实情况。

2

项目书记

组员

负责配合项目商务经营的执行，协调外部关系，指导综合部及征拆办做好商务二次经营工作，

做好小组的后勤保障工作。

3

副经理

组员

负责配合项目商务经营的执行，配合项目经理协调和部署项目商务经营活动，具体管控策划

书的落实情况。

4

安全总监

组员

负责配合项目商务经营的执行，管控项目安全成本和质量成本情况，指导安质部做好商务二

次经营工作。

5

总工程师

组员

负责配合项目商务经营的执行，优化各项施工方案，指导工程部、精测队、试验室及物设部

做好商务二次经营工作。

6

工程部部长

组员

负责组织本部门，有关变更、索赔基础资料的收集，主要集中在有关实物完成的工程统计分

析，以及有关对外协调工作的各种手续的办理。

7

合约部部长

组员

负责组织本部门，有关成本测算，责任成本拟定，变更、索赔基础资料的收集，主要集中在

有关单价和收入统计分析，以及有关对外协调

工作的各种手续的办理。

8

计价工程师

组员

落实本部门有关成本测算，变更、索赔基础资料的收集，主要集中在有关单价和收入统计分

析，以及有关对外协调工作的各种手续的办理。

9

财务部部长

组员

负责项目资金运作和财务分析，控制项目资金使用，以及对外协调和本部门有关的工作。

10

安全部部长

组员

负责项目安全策划，危险源控制，降低项目安全控制成本。

11

物设部部长

组员

负责有关项目物资设备采购和管理，降低价格，降低成本。

11.2项目商务管理主要方法

11.2.1加强对外协调，建立和谐的外部关系

项目部的领导、业务部门领导、业务人员分别按照项目经理部

的授权针对业主、总监、驻地监理、设计、股份公司总承包单位和

地方政府建立“高、中、低”三级联系机制，项目部各管理层要对

各自对外部对口部门工作、信息沟通和公共关系负责。

项目部负责

与业主、总监、驻地监理、设计、股份公司总承包单位和地方政府

等相关单位的全面沟通、联系，建立良好的合作关系，密切注意业

主、监理、设计、总包和公司的总体要求和意见，及时传达到各作

业层，采取积极措施，降低成本开支。

项目部在项目经理统一领导

下，严格按照施工图设计进行施工，以最佳的工程质量接受业主、

设计、监理、总包单位和公司的检查。

当施工条件发生变化时，由

项目部统一向业主、设计、监理、总包和公司报告有关情况，及时

解决问题。

11.2.2健全和完善各种商务管理制度

根据公司各项商务管理办法制度，建立健全项目部商务管理办

法制度，从技术方案的制定到技术管理、施工管理、劳务管理、人

材机运管等方面，完善各种管理制度，责任到人。

针对施工现场，

项目部的领导、各部门责任人员，按照各自的分工，在商务管理工

作方面有章可循，在同时确保按照各种制度要求全面执行。

健全商务管理组织机构11.2.3．

健全商务管理组织机构，责任到人，从技术到合约，从直接成

本到间接成本，从合同到地方政策等，切实做到处处有人负责全面

组织体系，完善考核奖惩机制，充分调动全员商务管理创效的积极

性。

11.3商务管理的目标

按照建造合同要求全面履行合同义务，同时通过落实项目施工

期间的商务管理工作，完成上级公司下达的各项责任目标，实现项

目施工管理过程中的全面开源节流，最大限度的降低项目工程成本，

促进项目各方效益的最大化。

11.4商务管理的重要工作

11.4.1招标管理

建立劳务招标管理工作，进一步明确协力队伍选用程序。

1、项目根据实际施工组织安排提前一季度向公司合约法务部

提交分包招标计划。

招标计划中需明确分包项目名称、分包范围、

工程内容和工期等主要内容。

2、项目可将合作过程中履约能力强、满足资质需要的协力队

伍推荐给公司项管部参与分包招标。

3、公司下发中标通知书后，项目合约部应尽快与公司相关部

门和中标单位接洽，并准备合同洽谈材料。

4、对于工程量较小或总价较低的工程，项目部须向公司报送

书面材料，公司根据实际情况可采取其他方式进行处理。

合约管理11.4.2．

完善合同管理工作，实现合约管理规范化、制度化。

1、合同评审

（1）成立合同评审领导小组。

项目经理为组长，由施工、合约、

材料、安全质量、机械、财务人员、项目具体负责人组成。

（2）外协队伍合同在合同签订前进行合同评审，合同评审会议

由合同洽谈和评审领导小组组长主持，合同洽谈和评审领导小组成

员参加。

参加人员要在合同评审记录上签认。

（3）签订生效后的合同，应实行合同交底制度。

项目合约部组

织各相关部门及现场主要负责人召开合同交底专题会议，对合同中

的主要内容进行解释和说明。

合同交底会议要有书面会议纪要和交

底签认表。

2、关于合同文本和部分合同条款的特别规定

（1）合同应当使用公司规范文本；特殊情况报公司合约法务部

批准后使用。

（2）零星用工按公司相关管理制度执行。

3、合同的履行

（1）要严格检查、复核协力队伍各道工序的内、外业资料，未

经现场技术管理部门人员检查、复核、签认的施工测量、图纸审核、

技术交底、工艺设计、验工计价、变更设计等施工资料不得下发。

（2）协力队伍在现场施工时，各道工序、每班作业都必须有技

术和安全交底书，现场技术管理部门人员要在场监督、指导，不得

放任自流、以包代管。

．

（3）现场技术人员、工程部要建立并及时登记分包工程结算数

量台帐，结算数量原则上不能超过施工图数量，如果超出须注明原

因并经项目经理批准，否则追究相关人员的责任。

（4）现场技术人员参与现场工程收方，及时出具合格工程收方

单报工程部审核，工程部要及时审核收方单并报合约部，合约部按

合同要求期限出具分包工程结算书，并报公司合约法务部审批。

（5）工程竣工后，工程部组织有关部门进行检查验收，合格后

办理工程清算，发现工程量错误、质量有问题等，应按照合同规定

从清算款中扣回。

11.4.3结算管理

1、分包、协力队伍、分供结算工作原则：

严格按照分包、协

力队伍、分供合同约定进行结算，并控制在监理签认量或者业主结

算量以内。

分包、协力队伍签证、索赔等合同外费用控制在工程业

主签认的标准以内，原则上于竣工结算后工程资金到位时予以结算。

2、具体结算流程参见《中建铁路建设有限公司分包、协力队

伍、分供结算管理办法》（中建铁合发[2013]139号）

11.4.4成本管理

1、项目应坚持按照增收节支、以收定支、全面控制、责权利

相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本进行有效控制。

分包、分供的支出、2．

项目每月按照公司的有关规定及时上报月结，合约部、物资设备部

进行审核。

3.项目主要工作内容

（1）项目成本实行月度核算，按月依据项目形象进度对分包

成本、物资成本、机械成本等进行盘点预结算，并依据现场发生的

现场管理费、财务费用等确认间接成本，形成项目月度完全成本。

（2）加强总承包合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合

同条件和有关法规，及时进行索赔。

（3）按季度召开成本分析会，每月进行实际成本与计划成本

的对比分析，分析成本管理工作中存在的问题并制定相应的解决措

施。

11.4.5变更索赔管理

1、变更索赔的范畴

工程变更索赔是是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错

而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失，向对方提出经济补

偿和工期延续的要求。

目前施工单位常见索赔有：

（1）设计变更索赔：

修改设计图纸中的错误、漏项、增加单项

致使施工单位增加费用以及为优化设计、方便施工发生的变更而产

生的索赔。

（2）延误索赔：

由于建设单位供图、供料、村民干扰等原因造

成停工费用损失而产生的索赔。

．

（3）因地质条件、恶劣气候等现场条件变化引起的不可抗力损

失而产生的索赔。

（4）加速施工索赔：

由于建设单位要求提前竣工或因建设单位

（非施工单位）原因发生工程顺延的情况后，建设单位仍要求按时竣

工而引起的施工单位费用增加所产生的索赔。

（5）保险索赔：

施工单位在遭受损失时，根据投保的险制，在

投标规定期限和范围内向保险公司提出的索赔。

2、变更索赔的过程操作

项目部高度重视工程索赔，成立以项目经理为首的索赔小组。

项目经理是工程变更索赔第一责任人；总工程师是变更索赔技术责

任人；合约部长是变更索赔经济责任人和主办责任人；工程部是分

管项目变更设计索赔责任人。

项目部建立索赔责任制，明确分工，

树立全方位、全过程的索赔观念。

（1）开工前的索赔工作

A.在施工图尚未出图之前，要有针对性地做好设计院的工作，

以便在图纸工程数量及项目上能取得最大的利润空间。

B.组织预算、物资、试验人员对料源进行调查取样，在确保质

量的前提下，尽可能选取单价低、运距短、信誉好、资源足的厂

（场）家。

C.根据招标文件要求及时到保险公司办理各类保险。

施工过程中的变更索赔工作

（2）．

工程开工后，项目部组织相关人员吃透招、投标文件及合同条

款精神，根据责任分工及时办理各类索赔：

A.变更设计：

主要提报责任人是技术主管，预算编制责任人是

合约部主管人员。

在施工前，工程技术部门应对工程项目（尤其是

路基断面标高）进行复测，分别计算出正负量差。

正量差（图纸数量

大于实际数量）在对外协队伍或承包班组结算时以实际数量为准；

负量差（图纸数量小于实际数量）应及时填报变更设计、编制变更设

计预算。

对未能及时填报者，项目部对责任人按经济损失的5～10%

进行处罚。

B.发生设计院供图滞后、建设单位供料影响工期、当地居民干

扰不能正常施工、建设单位提前工期等情况时，项目部技术部门应

及时提供相应的工程数量，由预算人员编制相应预算和索赔报告。

项目部主要领导要及时出面，所有人员都应积极主动、有理有据、

方法得当、措施得力地进行索赔。

C.施工保险是建筑市场日趋规范与国际接轨的新事物，目前建

设工程承包中的施工保险有：

建筑工程一切险、第三者责任险、人

身意外伤害险。

项目部应根据投保情况，组织索赔小组成员熟悉承

保责任范围、险外责任、保险期、保险金额以及投保人的权利义务、

索赔与赔偿等具体条款。

要认真研究保险单的内容，以便在发生损

失时按规定程序向保险公司索赔，提供必要有效的证明单据，尤其

要注意索赔时限并保护现场，避免因缺少依据而无法获得保险赔偿。

．

D.工程竣工阶段，项目部要认真办理竣工决算。

数量必须与竣

工图保持一致。

由于决算数量与竣工数量不一致而造成损失，对责

任人需进行5～10%损失金额的处罚，预算合同部门或预算主管人员

据此编制决算资料。

十二、项目成本管理策划

12.1项目成本管理策划总体思路

项目部在施工全过程中强化项目成本管理、抓实成本控制是公

司生存和发展的基础和核心，是项目成功的重要目标之一。

在施工

阶段搞好成本控制，主要采用对比等方法，从“量、价、差”的角

度，将成本费用项目责任预算和实际发生费用进行比较，分析费用

节超的因素和影响程度，并根据分析结果，有针对性地制定对策，

采取措施，堵塞漏洞，确保项目经济效益的最大化。

12.2项目成本管理组织机构和成本预期分析

12.2.1项目成本管理组织

项目成本管理机构：

为加强本工程项目成本管理，规范项目成

本管理行为，提高经济效益，项目经理部建立项目成本管理小组。

管理机构组成如下：

组长：

项目经理

副组长：

商务经理/合约部部长

组员：

合约部、工程部、物资设备部、安全部、质量部、综合

部、财务部、试验室等部室。

．

12.2.2成本风险分析

成本风险预测分析，就是对本项目实施中可能影响目标实现的

因素进行事前分析，针对本项目从以下几方面来进行分析：

1、对工程项目技术特征的认识，如跨铁路分离式立交桥的结

构特点、施工组织、工期及安全保证等各种风险的评估和论证，应

做有针对性成本分析和论证，确保成本可控。

2、对业主单位有关情况的分析，包括业主的权限、掌握的基

本预备费金额及使用情况、资金到位情况、组织协调能力等。

3、对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、

队伍素质等方面。

4、对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

5、房建工程和机电工程的履约情况分析。

6、对气候的分析。

考虑上述因素，确定工、料、机及间接费

的控制标准，编制本项目工程的目标成本。

12.3项目成本预期目标

根据项目投标总体情况并结合进场后实际市场劳材机的全面摸

底，通过劳务招标、物资材料招标、机械设备租赁和购置等落实情

况，依据项目部组织管理模式、人财物实际投入情况并考虑项目工

程实际环境特点，进行预算制造成本编制，项目预期收益目标值为

%（详见《汉十铁路项目预算制造成本报告书》，另册）。

12.4项目成本控制

成本控制内容12.4.1．

成本控制就是在实施过程中对投入的各种资源、施工过程及成

果进行检查、监督和衡量，并采取措施纠偏，确保项目成本目标的

实现。

1、人工费的控制：

在劳务招标的基础上，通过总量控制、单

价控制、定额控制和工资含量控制、市场平均价控制的方法，采用

市场价与定额分析价双控的原则确定。

2、材料费的控制：

实行“量价分离”原则，在采购环节应严

格履行多方调查、多方摸底的渠道，大额材料招投标制，使用环节

应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管

理，按包干指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；按

照一步到位的原则避免材料进场二次搬运与损耗。

另外，现场材料

应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与对应项目材料分

析计划核对。

3、机械费的控制：

机械设备的使用一律采用租赁、内部统一

协调，确定合理数量，建立完善详细的机械设备使用情况记录签证

单、单机油耗明细等单机核算资料。

因生产急需，内部租赁无法满

足生产，可以通过物资设备部向外单位租赁或购置设备。

物资设备

部应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。

同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。

．

4、间接费用的控制：

制定有关的规章制度和费用开支范围与

标准，做到有计划，有考核。

各项费用实行包干，节约有奖，超支

罚款。

严格执行各项费用开支计划和开支权限。

5、其他费用的控制：

控制材料转运次数，减少材料二次或多

次搬运费；合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；注重节约能

源，控制施工水、电的使用。

12.4.2成本控制的原则

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的

是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

为此，成本

控制的一般原则有：

1、节约原则就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成

本控制的基本原则。

节约绝对不是消极的限制与监督，而是在施工

管理过程中要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，

在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目

的科学管理水平入手来达到节约。

2、全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

（1）项目全员控制成本涉及到项目组织中的所有部门、班组和

员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每

个部门、现场管理人员、劳务队伍和每一个员工控制成本、关心成

本的积极性，真正树立起全员控制的观念。

（2）项目全过程成本控制涉及到项目的整个周期，项目成本形

成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期

结束。

因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工

准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充

分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工

程返工费和工程移交后的保修费用。

工程验收移交阶段，要及时追

加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

（3）目标控制管理是管理活动的基本技术和方法。

它是把计划

的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。

在实施目标管理

的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、

作业区甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成

本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查

和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

（4）动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理

活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、

机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比

较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，

采取相应措施。

实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓

“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关

键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。

在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：

A.重要性：

一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做

“例外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异．

占原标准的百分率。

差异分有利差异和不利差异。

实际成本支出低

于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：

一种

是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：

另一种是造成质量

低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业

声誉。

B.一贯性：

尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金

额，但一直在控制线的上下限附近徘徊，亦应视为“例外”。

意味

着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。

C.控制能力：

有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使

发生重大的差异，也应视为“例外”，如在本项目征地、拆迁、临

时用地租用、临时便道及电力设施费用的上升等。

D.特殊性：

凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差

异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。

如

机械维修费的片面强调节约，在短期内虽可再降低成本，但因维修

不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。

12.4.3成本控制途径

实现成本控制目标降低概括起来可以从组织、技术、经济、合

同管理等几个方面采取措施控制。

1、采取组织措施控制工程成本首先要明确项目部的机构设置

与人员配备，明确公司、项目部或劳务（架子）队之间职权关系的划

分。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避

免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

．

2、采取技术措施控制工程成本是在施工阶段充分发挥技术人

员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，

以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、

新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3、采取经济措施控制工程成本包括：

（1）人工费控制：

人工费占全部工程费用的比例较大，一般在

20%左右，所以要严格控制人工费，特别劳务费用。

合理安排施工

现场组织、避免现场窝工现象、减少劳