挣值管理案例.docx
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挣值管理案例
挣值管理案例
挣值管理的案例
(1)情景 JuanGonzales是公司项目经理,公司去年接到一个总价在1.1亿美元的项目,项目从今年1月开始进行,Juan是项目经理,项目代号是Star,项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工,项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益,所以公司很重视这个项目,Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家,在公司技术领域有很高的声誉,Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了,Juan有10天时间准备内部评估报告,他准备了一份报告的提纲,首先包含广泛的新技术领域的成果,然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中,Juan认为完成了合同的25%,项目组花费了l/4预算,计2500万美元。
在进度方面,项目1、2月按计划完成任务,3月有些问题,进度落后了,不过Juan立即采取纠正措施,并带领项目组加班加点,在3月结束时,终于使工作回到正轨。
最后,Juan相信项目在下次评估上,项目一定会超前。
NickCarson是合同经理,他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩,但是Nick需要更详细的数据,以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件,其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划,只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick,表1显示了这些数据。
表1项目的记录 工作单元12345678完工时间1月31日2月28日3月31日4月30日7月31日8月31日9月31日11月30日12月31日预算461030262022计划完工比例100100100 实际完成比例10010080 实际花费5812
(2)项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况,他使用了挣值分析的方法,首先计算了项目的挣值(见表2)。
然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数,具体如表3。
(3)项目问题分析 最后,怎么看待Juan的项目情况,有什么问题?
◆从CV和SV都是负值来看,项目成本超支,进度落后,从CPI、SPI都小于1看,说明项目总体来说是有问题的。
◆项目没有完整和正式的计划,没有WBS.说明项目计划不足。
表2案例的挣值分析 预算工作单元完工时间123456781月31日2月28日3月31日4月30日7月31日8月31日9月31日11月30日12月31日461030262022计划完工比例100100100 实际完成比例10010080 实际花费5812 EV468 表3案例的挣值分析 参数BACPVACEVCVSVCPISPIEACETCPCPSTCPI公式 EV-ACEV-PVEV/ACEV/PVBAC/CPIEAC-ACEV/BACAC/BAC计算4+6+105+8+124+6+818-2518-2018/2518/20100/72%139-2518/10025/100结果100202518-7-272%90%13911418%25%109%/◆现在要寻找问题的原因,并采取有效的纠正措施。
◆因为对于整个公司来说,项目还是很有意义的,所以项目应当继续下去。
1.挣值管理的图解说明 这里是一个挣值分析和绩效测量应用的例子。
情景:
本项目计划7个月完成,总预算7万美元,管理储备1万美元,现在项目进行到了第6个月,在这里进行挣值分析,具体数据如图7—3。
测量点8管理储备 成本BAC7654EVACPV 图7-3挣值管理的图解说明 从图中我们可以从这个分析中得到以下结果:
项目中CV明显为负数.说明项目在成本方面是不利的(costoverrun);同样,SV也明显为负数,说明进度滞后了(behindschedule)。
2.完工估算(EAC) 完工估算是项目成本管理中非常重要的概念,它是指根据项目的绩效情况预测项目在完工时所需要的成本。
完工估算通常有多种方法,在不同的实际情况下,选择不同的估算方法。
下面是三种常用的完工估算方法。
(1)EAC=BAC/CPI或EAC=AC+(BAG—EV)/CPI。
其中AC是截止到目前为止项目实际发生的成本;(BAC—EV)是项目剩下工作的原来预算。
这种情况的假设前提为:
目前的项目偏差代表整个项目,剩下的项目工作与已完成的项目:
工作有相同的生产效率.
(2)EAC=AC+(BAC—EV)。
其中AC是截至目前项目实际发生的成本;(BAC-EV)是项目剩下工作原来的预算。
这种情况的假设前提为:
目前的项目偏差只是一个特例,剩下的项目工作将按照原计划规定的效率进行。
(3)EAC=AC+ETC。
其中AC是截至目前项目实际发生的成本;ETC是所有项目剩下工作的新预算。
这种情况的假设前提为:
原来的成本估算基础有问题,对本项目已不再适用,需要对剩下的项目工作重新进行成本估算。
3.进度报告与挣值管理 进度报告是一个比较重要的成本管理工具,有助于测量任何变化的大小,在制定进度报告(progressreporting)时,可以使用“50-50”规则,也可以使用“20-80”或者“0-100”规则,这些规则的意思就是当任务开始时,记入多少PV到报告中。
“50-50”规则表示任务开始计入一半,任务完成后计入剩下的一半,“20-80”是比较保守的方法,“0-100”当然是最保守的方法了。
4.挣值管理的应用 作为项目经理,在项目管理中,应该使用挣值管理的技术对项目进行分析和管理。
挣值管理可以通过分析项目的执行状况来进行成本控制。
(1)项目经理必须通过监视实际成本与成本基线的差异,获得偏差(variances),然后找出偏差产生的原因。
根据预先建立的偏差容忍程度和实际偏差,确定是否需要采取纠偏措施和什么时间采取纠偏措施(correctiveaction)。
如果出现严重成本偏差,应当重新编制成本基准计划(re-basellning)。
如果需要对项目的成本进行变更,应该提出变更请求(changerequests)。
(2)将进度报告提交给项目干系人和项目团队中的相关成员,报告预算的执行情况,同时对项目将来可能出现的问题向项目组成员做出警示。
(3)不要忘记总结经验教训(1essonlearned)。
将偏差的原因和采取纠正措施的依据等形成文档,以供今后的项目管理参考之川。
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例子?
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例一:
某项目计划工期为8年,预算总成本为1600万元。
在项目实施过程中,通过对成本的核算和有关成本与进度记录得知,在开工后第4年年末的实际情况是:
开工后4年末实际成本发生额为400万元,所完成工作的计划预算成本额为200万元。
与该项目预算成本比较可知:
当工期过半时,项目的计划成本发生额应该为800万元。
试分析该项目的成本执行情况和计划完工情况。
已知条件可知:
PV=800万元AC=400万元EV=200万元 CV=EV-AC=200-400=-200成本超支200万元 SV=EV-PV=200-800=-600进度落后600万元 SPI=EV/PV=200/800=25%4年只完成了4年工期的25%,相当于只完成了总任务在1/4. CPI=EV/AC=200/400=50%完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。
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例二:
某土方工程挣值分析 某土方工程总挖方量为4000立方米。
预算单价为45元/立方米。
该挖方工程预算总费用为180000元。
计划用10天完成,每天400立方米。
开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量,取得了两个数据:
已完成挖方2000立方米,支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。
项目管理人员先计算已完工作预算费用,得 EV=BCWP=45元/立方米×2000立方米=90000元 接着,查看项目计划,计划表明,开工后第6天结束时,承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。
进一步计算得:
费用偏差:
BCWP-ACWP=90000-120000=-30000元,表明承包单位已经超支。
进度偏差:
BCWP-BCWS=90000-108000=-18000元,表明承包单位进度已经拖延。
表示项目进度落后,较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。
18000元/=1天的工作量,所以承包单位的进度已经落后1天。
另外,还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。
CPI=BCWP/ACWP=90000/120000= SPI=BCWP/BCWS=90000/108000= CPI和SPI都小于1,给该项目亮了黄牌。
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例三:
某项目可交付成果 【例子】:
某项目中的某可交付成果,成本总预算是13万元,要求10周内完成。
该可交付成果包括3个工作包,成本预算分别是:
工作包1:
2万元;工作包2:
10万元;工作包3:
1万元。
参见图一 1、建立成本基准计划 成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来,即可求得成本的基准计划。
【例子】中 工作包1的任务发生在第1、2周工作包2的任务发生在第3-9周工作包3的任务发生在第10周 首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本,然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值。
见表一 计划值的计算情况如下:
第1周结束前的计划值就是合计值1万。
第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。
同样,第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。
依次类推,可得出第8周结束前的计划值是11万,第10周结束前计划值是13万 2、记录和计算实际成本 在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本,再计算这一周发生的实际成本的合计值,进而计算出截止到本周前发生的实际成本。
见表二实际成本计算情况如下:
第1周结束前发生的实际成本就是合计值(万)。
第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实际成本加上第2周发生的成本合计。
同样,第3周结束前发生的实际成本是第2周结束前发生的实际成本加上
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