雀巢集团战略分析报告.docx

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雀巢集团战略分析报告

雀巢集团战略分析报告

雀巢集团的相关简介

（1）背景分析

雀巢咖啡这个名称，用世界各种不同的语言来看，都给人一种明朗的印象，和消除紧张、压力的形象结合在一起（而在汉语中，“雀巢”给人一种温馨的感觉，和“家”有强烈的相关性）。

70年代在日本，“了解差异性的男人”的广告运动表达这样的概念:

“雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象，是经过磨炼后的'了解差异性的男人'所创造出来的”。

广告营造了“雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感”的气氛，至今让许多日本人印象深刻。

雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。

公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。

目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。

雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。

1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。

20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。

公司1990年销售额达333亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、奶酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。

（2）雀巢集团的愿景和使命陈述

雀巢集团是致力于营养、健康和幸福生活的世界领先公司。

作为拥有140多年历史的世界著名奶品和营养专家，雀巢一直致力于食品尤其是乳制品前沿领域的研发，包括产品的质量和安全方面。

在所有食品和饮料企业中，雀巢有着庞大的研发网络。

雀巢毫不妥协地严格管理“从奶牛到消费者”的乳品供应，20多年来为中国家庭提供世界水平的优质、营养和美味的产品

功能定位的实质就是为了突出商品的新价值，强调与同类商品的不同之处及其优越性，能够给消费者带来更大利益。

“雀巢”奶粉、咖啡具有“雀巢”的内涵和品质，带来了婴儿哺育后的健康成长，带来了众多消费者的“舒适”、“安逸”。

情感定位则突出产品对消费者的象征意味，利用它唤起消费者同情、信任、爱等感情的共鸣，适应消费者或改变消费者的心理。

“雀巢”品牌名称及图形所注入的情感及意象，树立了品牌和企业良好的形象。

雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重要因素。

公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝（VEVEY）总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。

而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。

这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。

这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。

如果没有按照统一基本方针、统一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。

雀巢集团的外部环境分析

（一）PEST分析

Politics政治要素:

雀巢公司经营着这些客人可以参与的咖啡专卖店，既达到了最低进口配额的要求，也缓解了最低进口配额制度对其速溶咖啡生产与销售的冲击。

同时，也巧妙地引进了新的咖啡文化，让消费者在店铺中劳动并享受咖啡带来的生活乐趣，既不唐突，也没有影响咖啡的销售及市场份额。

这样，雀巢公司仍旧在竞争日趋激烈的情况下，保持了兴旺的业绩。

可见，有关进口最低配额的法定并没有冲击雀巢公司速溶咖啡的生产和销售，反而被雀巢公司所合理利用，保持了原有的状态，引进了新的商机，获得了新的权力，进入一个新的国际市场营销的良性循环。

Ecnomic经济要素:

经济环境是国际营销者面临的重要营销环境之一，它也给国际营销带来威胁及提供机会、影响企业对国际目标市场的选择。

国际经济环境主要分为：

本国经济和环境、区域经济环境和全球经济环境，这些因素对雀巢公司决定以何种产品进入市场、在哪个市场销售这些产品、如何进行产品定价、如何促销及分销产品具有重要意义。

Society社会要素:

在国际市场营销中，每个外国市场都有一种与本国市场不同的文化和行为。

每个国家不仅有独特的文化，而且大多数国家还存在着各种亚文化，如道德、宗教和种族等。

雀巢公司适应了一种变幻莫测的而且又往往是不可思议的环境，尤其是社会环境。

文化环境是影响国际营销的核心。

Technology技术要素:

雀巢公司是一位积极的产品革新者。

它在亚洲地区聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师，然后再将食品提高到大规模生产的水平。

同时，公司对研发人员进行2至3年的培训，与其它雀巢机构互相交流提高。

公司长期不懈地致力于改进、提高产品质量。

例如，亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料，因此公司便不惜花费研究预算的25%，开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料。

公司具有生产制造方面的高超技艺，努力保持其成本在同行业中最低。

（二）产业环境分析

1.供货商的议价能力

对原料供应商而言，雀巢属于大宗购买公司，供应商与雀巢之间具有契约性质的合作。

雀巢为了控制产品成本，会要求供应商在原材料方面维持稳定成本。

而供应商为例保护雀巢这个大客户，只得在交易价格作一定程度上的让步，因此供应商的谈判力量属于较弱的。

2.购买者议价能力

就市场上來說，雀巢算是个极度强势的大品牌，所以就算雀巢比其它同产业公司贵个两块，又或者是多了些名不见经传，但却很便宜的产品，依旧会有一定市场的消费者愿意选择购买雀巢，而不是其它厂牌。

3.潜在进入者分析

在同业市场上有强劲对手，所以消费者也拥有比以前更多的选择，雀巢公司也相对的大受威胁。

　除了雀巢受其它替代品威胁，是受了健康意识的影响，比如前些日子出现的雀巢奶粉事件,其它公司相继竞争市场，也是使雀巢感到棘手的部份。

所以雀巢不断加强其它种类产品，以维持产品线的完整。

4.潜在替代品分析

潜在进入者若要打入竞争市场，则需要具备相当的公司资源和广大的资料库，才能够与历史悠久的雀巢相抗衡。

这样严苛的竞争条件，让普通小公司只能望尘莫及，因此潜在进入者的威胁极低。

就算潜在进入者进入市场，因为雀巢的品牌极度强势，消费者也已经习惯选择雀巢。

5.行业竞争者分析

雀巢在同行业内有许多竞争者，如卡夫、联合利华等，同样具有广大的全球性资源和资料库。

过去的几年里，它的竞争企业都取得丰硕的成绩。

在如此激烈的竞争下，行业内竞争者竞争力较高。

雀巢集团内部条件分析与管理模式分析

一、优势与劣势分析

1.SWOT分析法

优势（strengths）：

①雀巢公司是世界最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一，在全球拥有500多家工厂，25万名员工，年销售额高达910亿瑞士法郎。

所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。

雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。

②善于把握市场

③反应灵活

④有较强的抗风险能力

劣势（weakness）：

①雀巢公司采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求，因此，公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。

产品数目过于庞大，产品跨领域程度高，区域之间差异性明显，不易于管理。

②公司早期形象没有贴近消费群众。

机会（opportunities）：

①雀巢公司善于利用机会，进入市场初期就给人留下深刻的印象，至今让许多日本人记忆犹新。

②成为率先进入中国市场的外商之一，开发了新的咖啡市场（地址在云南思茅），为公司提供了高品质、低成本的原材料。

威胁（threats）：

①瑞典国家食品局称，瑞典卡罗林斯卡研究院化验雀巢、喜宝在内的知名婴儿食品时发现，里面可能含大量有毒元素如砷、镉、铅、铀，像喜宝的有机桃和香蕉早餐麦片含1.7微克砷、0.13微克镉和0.33微克铅；出现碘含量超标等问题。

②市场中出现许多竞争对手，纷纷效仿雀巢。

2.企业价值链分析

①企业基本活动

企业内部与外部后勤

原材料取自当地；产品发送、运输等快捷

生产作业

专业化程度高；产品检测安全，值得信赖

市场营销

为适应不同地区的不同需求，制定不同的营销战略

服务

对研发人员进行专业2—3年的培训；

②企业辅助活动

采购

中国云南成为雀巢公司主要的咖啡采购地

技术开发

对产品进行不断的创新；并不遗余力的提高产品的质量

人力资源管理

采用模块组合营销，缩小公司规模，使人力资源达到最大化

企业基础职能管理

企业发展计划清晰明确

2、核心竞争力分析

企业的核心能力包括两部分，即企业技术方面的核心能力和企业管理方面的核心能力。

作为世界500强企业之一，雀巢公司的核心竞争力十分强大。

在企业技术方面，雀巢公司不仅在咖啡、奶制品方面掌握了先进技术，而且在产品创新研发方面也十分优秀。

以咖啡、奶制品为核心，雀巢公司还在保健品、烹饪食品、巧克力、冰激凌领域占有重要地位。

对于企业技术人员的培训，雀巢公司制定了严格的规定。

每一位技术人员都要经过2—3年的培训，方能进入自己的岗位。

在企业管理方面，雀巢公司也有独到的方法。

长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构。

雀巢公司认识到这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求，模块组合模式却可以把企业部门划分为多个规模较小的经营业务部门，因此，模块组合便成为雀巢公司新的管理模式。

这种模式的运用使各部门更加方便接受总部统一管理，从而使综合性管理部门的地位和作用更加突出。

先进的管理理念和管理思想，使雀巢更准确的把握市场动态，进一步提高了市场需求的准确把握和满足。

企业文化也是企业核心竞争力不可缺少的部分。

创始人内斯特以他的名字Nestle为雀巢产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。

因为英文雀巢（Nest）与他的名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。

Nest的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”，而雀巢图形自然会使人们联想到慈爱的母亲哺育婴儿的情景，雀巢公司便以此为企业文化标志。

随着雀巢逐渐进入各国市场，这种温暖的企业文化也不短传播，博得了消费者（尤其是母亲）的喜爱。

如果说企业的技术与管理能力不能清楚的显示一个企业的核心竞争力，那么，企业产品的销量就是企业核心竞争力最好的证明。

雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。

公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。

雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。

雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。

（材料来源——XX百科）

3、管理模式分析

企业组织的分析是企业内部条件分析的基本环节和主要内容，也是企业管理分析的基础。

雀巢公司采用模块组合营销的组织形式。

公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。

而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。

这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。

这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。

为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。

内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。

1.标签标准化，这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。

如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。

这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。

2.包装设计手册，这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。

例如，包装使用的材料及包装的形式。

3.最重要的文件是品牌化战略。

它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。

这些主要特性包括：

品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其他两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发等。

雀巢公司的决策层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。

单纯对企业组织进行分析是不够的，还需要分析企业管理现状，找出一些经常发生的问题。

在企业发展过程中，容易出现一下问题：

A.管理幅度过宽或者管理层次过多

B.直线指挥系统与职能参谋系统发生矛盾

C.分权与集权掌握不好，造成管理效率下降

D.如何加强综合管理部门作用与处理专业职能部门之间的横向协调问题

雀巢企业的模块组合营销模式打破了企业发展过程中易出现的矛盾。

市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。

从市场营销学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏商机。

雀巢公司的各模块（分公司）基于自己的市场具有独立性，又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。

雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。

同时，各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。

雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。

模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。

雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：

一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。

网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。

二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。

处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。

雀巢的企业战略分析与评估

任何一家企业若想取得生存与长期稳定的发展，若想不断获得新的竞争优势，就必然需要对企业外部环境和企业内部资源及能力状况进行分析，从而制定出企业的战略。

今天中国已经进入了一个战略制胜的时代。

那么，就让我们来回顾一下跨国巨头——雀巢公司何以凭借它出色的战略走过了二十余年，成功的打开了中国市场。

企业的外部环境

1987年，当肯德基在北京最繁华的地带开设其第一家餐厅时，雀巢却选择在中国最遥远的东北小城中建立第一家奶制品工厂。

1987年的中国，改革开放的大潮正在徐徐推进，整个社会的商业环境处于一种蓬勃发展的萌芽阶段。

同时，由于相关的市场制度与商业秩序尚未完善，企业特别是跨国企业在中国的运作面临着许多制度、法律、商业规则的不确定因素，企业的运作只能是在摸着石头过河，雀巢同样深明这一点。

从地理上来说，当时黑龙江双城还是一座很落后的小城，没有一条像样的路，电话是手摇机，与外界通话很困难，在银行开个账户需要等三个星期。

并且，雀巢同时还面临一个更关键的问题——缺乏充足而合格的奶源。

从以上我们可以了解到，雀巢遇上了改革开放的好政策，中不失为一个有利的外部环境条件，但它也面临着交通不便，通讯难，原材料短缺，市场经济规则和秩序发展不完善的诸多不利的外部条件。

企业的内部资源和能力

也许大家会认为，雀巢作为一个世界知名品牌，品牌自身应是它最重要的内部资源之一吧。

然而不然，在改革开放出的中国人民心中，凤凰也许远比一切世界级品牌都要深入人心，也就是说，打响品牌是雀巢要在中国逐渐实现的一个目标那么，它能凭借哪些内部资源以实现目标呢？

雀巢有一支强大的专家队伍，他们掌握着先进的照顾奶牛的技术和采奶技术。

正是这支队伍通过向黑龙江的农民们传授养奶牛和采奶技术建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度。

就此雀巢解决了自己原材料供应问题，而且为当地农民提供了稳定的日常收入，有许多农户以及他们的家人生活因此得到了根本改善。

雀巢这种协助当地发展经济、帮助农民提高收入的发展方式得到中国政府的高度嘉许，给雀巢赢得了良好的社会形象。

虽然雀巢无法把它在欧洲一系列先进的生产设备带来中国，但是它所拥有的强大的销售经验，市场开拓方法，营销途径等作为无形资源却是被它带到中国来了。

并且，无论在何时，人才才是企业最值钱的资源。

凭着优秀的科研人员，雀巢研发出了一系列成功的产品。

单有产品是远远不够的，在打开市场的过程，雀巢雄厚的资金扮演了重要角色。

雀巢把大量的资金投入到广告中，使这一品牌逐渐为国人所熟知。

因为有欧洲强大的资金后盾，雀巢不惜中金做促销活动，有时甚至以低于成本价销售产品，短期内亏本经营，只为占领市场份额。

而如今，雀巢多年积累而来的品牌也成为其重要的资源。

雀巢在慈善事业和公益事业上花费不少，为其树立了良好的企业形象，使得它的产品更为消费者接受。

企业竞争优势的不断创造

雀巢是以牛奶打入中国的，但是随着本土企业迅速崛起，渐渐建立了自己的鲜奶系列产品的生产与销售基地，上海光明、内蒙伊利、北京三元、黑龙江完达山从1500多家企业中跃居为全国著名品牌，在全国的乳业产值占有率一路攀升。

与此同时，卡夫、达能等跨国巨头也开始发力中国乳业市场，中国乳业由寡头垄断很快转为自由竞争。

中国乳业市场的风云际会总是出人意料。

随着竞争形势及外企发展策略的转变，本土企业通过并购跨国企业在中国的乳业得以迅速增长：

北京三元并购卡夫、上海光明控股法国达能的乳业。

随着产业集中度提高，几大品牌瓜分国内市场的趋势已经显现。

雀巢要先继续领先只有发展出新的竞争优势。

咖啡便又成了雀巢瞄准的另一市场。

从雀巢咖啡1+2，雀巢咖啡1+2特浓到雀巢冰咖啡，雀巢不断更新产品，以满足消费者要求，保持竞争优势。

多角化经营也是雀巢创造竞争优势的一个显著表现。

雀巢公司进入调味料市场，进入茶饮料市场，进入保健营养品市场便是最好的例子。

主要产品

咖啡

雀巢咖啡1+2

雀巢咖啡冰1+2

雀巢咖啡100%纯咖啡

雀巢咖啡伴侣

雀巢金牌咖啡

雀巢卡布奇诺咖啡

雀巢咖啡一杯装

牛奶

雀巢全脂奶粉

雀巢儿童奶粉

雀巢高钙高铁奶粉

雀巢高纤高钙奶粉

雀巢中老年奶粉

雀巢晚宁奶粉

雀巢全脂甜奶粉

雀巢高钙甜奶粉

雀巢学生甜奶粉

雀巢孕妇奶粉

雀巢鹰唛炼奶

巧克力

雀巢威化

雀巢精选滋味威化巧克力

雀巢奇巧巧克力

雀巢经典品位巧克力

冰激凌

雀巢瑰冠花心筒

雀巢摩爵

雀巢奇趣

雀巢爆果豆

雀巢卡布奇诺杯

雀巢冰冰

企业的战略目标

在雀巢CEO包必达看来，企业停止增长就是死亡的开端,而并购是实现增长的重要手段——包必达被称为外界称为“4%先生”，因为他坚持公司的营业收入每年要增长4%，他追求的首先是规模，其次才是利润率。

因此，不断扩大市场以保持大的市场占有率是雀巢长期的战略目标。

如，2010年投资500万的果悠茶就以快速占领广州茶饮料市场为目标。

企业实施战略的手段

1.不断进入具有发展潜力的市场

从牛奶业到咖啡业，到调味料市场，到茶饮料市场等一系列市场

2．广泛实施本土化

雀巢在生产牛奶时便培训了大量的奶农为其提供优质奶源。

为了彻底执行本土化的商业策略，雀巢在产品生产上只是提供重要技术，而原料的采集、各种添加剂的配置都是在当地完成。

不仅如此，像瓶、包装袋及机械设备、运输工具、工作服务等全部都在当地制造、购买。

从最高领导层到员工都是当地人。

现在雀巢在中国销售的产品中99％是在中国制造的，覆盖了一系列按照国际上最高质量标准制造的产品。

3.用国际品牌造中国味产品

为了更好地了解中国消费者的需求，雀巢公司2001年底在上海建立了一个研发中心，专门针对中国消费者进行脱水烹调食品和营养食品的研究和开发，以生产出更符合中国消费者需要的产品。

在产品的设计和生产上，雀巢公司主要以中国消费者口味为导向。

在中国销售的咖啡，其味道就不同于美国市场或法国市场上的雀巢咖啡。

雀巢公司在中国推出的“香蕉先生”、“蓝熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4种冰琪淋，就是在其冰琪淋产品在中国上市两年的经验基础上，通过对中国青少年消费者的口味的深入研究而开发出来的针对青少年顾客设计的产品。

4.成功的市场运作打造强势品牌

为了教育中国消费者接受咖啡饮料，雀巢早在80年代就推出了以“味道好极了!

”的广告片，宣扬一种悠闲西方式的文化及品味，这对当时的年轻人来说，是极具吸引力的。

雀巢“味道好极了”的广告运动持续了很多年，许多中国消费者对此广告语几乎是耳熟悉能详，雀巢咖啡的品牌一下子深入人心。

　到了九十年代，雀巢意识到当时的年轻人在价值观与生活观念已经有了微妙的变化：

许多人渴望突破生活现状，但又保留传统的价值观；他们有着强烈的事业心，但经常在工作压力之下深感无助；他们渴望独立，但在情感上又不想疏远父母。

雀巢针对中国年轻一代在生活形态上的变化，以“雀巢咖啡：

好的开始”为主题开始新一轮的市场推广。

雀巢主要诉求于以长辈对小辈的关怀与支持为情感纽带，以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等，表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力，增强接受挑战的信心。

雀巢这种情感诉求在当时的中国年轻人中引起了强烈的共鸣，雀巢咖啡也因此迅速被年轻人所授受。

为了让自己的品牌形象更容易被接受，雀巢在宣传促销中很注重宣传自己和中国民众亲和的形象，雀巢在食品包装设计上既保留了雀巢的特点，又能体现中国的文化。

雀巢非常重视在中国传统节日的宣传促销活动，并且在食品礼盒上都印上体现中国传统的喜庆、祥和的图案来吸引消费。

总结与品估

跨国公司是世界上最敏感的“经济动物”，它们的触角总是在最有利的时机，伸向最有经济增长潜力的国家、地区和行业。

早在上个世纪七十年代末、八十年代初，中国开始实行改革开放政策，大批的跨国企业就开始进入中国，这其中就包括了嗅觉灵敏的雀巢。

凭着自己扎根中国二十年的基础，雀巢取得了107亿的销售业绩，在中国的食品行业中牢牢树立起自己坚固的市场地位与巨大的品牌影响力。

雀巢在中国耕耘超过二十年，在如何进入中国市场、如何拓展中国市场、应对中国市场的竞争上已经有了丰富的经验。

从商业战略的角度看，雀巢在中国取得的成功离不开以下三方面的战略举措：

共赢的本土化发展策略、成功的资本运作与出色的市场推广。

共赢的本土化发展策略：

相比于短期利益，雀巢公司更看中企业的长远利益，并愿意为此付出巨大的投入：

从人才培育、市场培育到解决原材料供应，雀巢以无比的决心与耐心成就了一段商业传奇。

而其所秉承的共赢本土化发展策略，不仅使雀巢获得中国许多市场的准入证，而完善的供应链的构建也使雀巢拥有了极大的竞争优势。

成功的资本运作：

作为习惯在全球进行并购与投资的成功企业，雀巢将成熟的资本运作手段带到了中国：

从南到北、从牛奶、水、咖啡、冰淇淋到茶饮料，雀巢将资本运作的烙印打上每一个所涉足的领域，并以此迅速扩大规模。

成功的市场推广：

了解本土市场、了解中国消费者心理趋势、洞察消费潮流，成功的市场推广使雀巢品牌成为中国知名度最高的外资品牌之一。

战略对策与建议

1.目前，雀巢牌下的商品种类众多，市场占有率大，但在另一方面，企业的规模与利润却难以平衡。

有8000多个品牌的雀巢，其利润率远低于联合利华、达能和卡夫等对手。

雀巢的营业利润率在9.4%左右