特斯拉汽车公司战略分析.doc

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宁夏大学经济管理学院

特斯拉公司的企业战略与IT战略

电子商务1班

2014/6/10

目录

一、特斯拉汽车公司战略分析 3

1、PEST分析 3

1.1政治环境分析 3

1.2经济环境分析 3

1.3社会环境分析 3

1.4技术环境分析 4

2、SWOT分析 4

2.1优势 4

2.2劣势 4

2.3机会 5

2.4威胁 5

2.5对持矩阵 5

3、五力分析模型 7

3.1新进入者威胁 7

3.2替代产品或服务威胁 7

3.3客户议价能力 8

3.4供应商议价能力 8

3.5行业现有竞争状况 8

二、特斯拉汽车战略选择及实施 9

1、成长战略 9

1．1现有产品现有市场（市场渗透） 9

1.2现有产品新市场（市场开发） 10

1.3现有市场新产品（产品开发） 10

2、一体化成长战略 10

2.1后向一体化 10

2.2前向一体化 11

2.3水平一体化 11

3、角化成长策略 11

3．1同心多角化（原特长新市场新顾客） 11

3.2水平多角化 12

3.3综合多角化 12

4、竞争战略 13

4.1成本领先战略 13

4.2差异化战略 14

4.3集中战略 14

5、IT战略 15

5.1ERP 15

5.2电子商务平台 15

三、特斯拉资源能力组织结分析 16

1组织 16

1．1组织结构 16

1.2组织结构图分析 16

1.3领导团队 17

2能力 18

2.1产品研发能力 18

2.2生产能力 18

2.3融资能力 18

2.4营销能力 19

2.5危机公关能力 19

2.6核心能力 20

3资源 21

3.1有形资源 21

3.2无形资源 22

四、总结 23

一、特斯拉汽车公司战略分析

1、PEST分析

1.1政治环境分析

近年来，随着人类生存环境的不断恶化，国际社会共同意识到，汽车尾气的排放是导致这一结果的重要的因素，鉴于此，美国政府计划在2019之前投资75亿美元发展电动汽车，特斯拉汽车正是在这样的一种政治环境下成长起来的。

1.2经济环境分析

传统经济不景气，新经济如互联网、新能源、电动车等发展势头迅猛，特斯拉汽车顺应此潮流，并发展成为此行业的一批黑马。

各个国家都出台了有关电动车的优厚的政策待遇，例如低息贷款、政策补贴等等。

1.3社会环境分析

作为一辆新生的高科技时尚汽车，特斯拉汽车在诞生之初就吸引了一大部分人的眼球，极大地刺激了对电动车消费的需求，预售时期异常火爆。

随着人们生活的水平的提高，环保和高科技理念的认同感日益加深。

1.4技术环境分析

先进的电池管理系统，特斯拉的电池组被整合成平板安放在地盘上，从而保证了他的续航能力和良好的可操控性；传动系统的差压变速技术，使得特斯拉汽车可以瞬间加速和瞬间制动，因而保证了汽车的安全性。

2、SWOT分析

2.1优势

技术优势，特斯拉汽车拥有先进的电池管理系统和传动系统的差压变速器技术，因此使得特斯拉汽车相比于同档次的车拥有更高的安全性；特斯拉汽车拥有完整的产业链，例如加州而言，特斯拉建造了几百个充电站，使得电动车的充电瓶颈得以解决；特斯拉汽车相比于传统的汽车，去掉了内燃机模块，因此车身内拥有更大的空间，前后都可放置行李；特斯拉拥有三种动力版本，拥有三种充电方式，使得顾客可以有不同的体验；特斯拉汽车拥有豪华的配置，相比于奔驰、宝马毫不逊色。

2.2劣势

特斯啦汽车所具有的劣势，也是电动车整个行业业面临的劣势，主要在于两方面，其一是特斯拉汽车的盈利具有很高的风险性，相比于传统汽车，不是说特斯拉不能盈利，而是说它承受风险的能力更小，如果电动汽车需求稍有起伏，或者产生了生产延迟，特斯拉汽车可能将遭受非常大的风险；另一个也是最重要的一点便是电池的安全性，2013年11月的时候，特斯拉连续的三起失火事件使得其市值蒸发近28%,因此其电池相比于其他电动车有一定的优势，但是还远远不够公众的标准。

2.3机会

就目前而言，特斯拉汽车存在三个最大的机会，一个是推廉价车型，特斯拉工厂的第三期工程是建立年产百万量级的自动化工厂，将电动车的好处惠及普通民众；另一个是suv，特斯拉的车型完全基于电力驱动的特点而设计，其优越suv驾驶体验，毫不逊色与内燃机车；还有一个是进军中国及欧洲市场，目前这些市场需求旺盛。

2.4威胁

特斯拉汽车的电池管理系统和传动系统的差压变速器技术虽属于行业领先的地位，不过其他公司也正在获得这一技术，可以想见的是，一旦其他公司获得这一技术，而且特斯拉公司未能开发出更加有效的技术，那么，特斯拉公司的未来将变得模糊，甚至是令人担忧；相比于特斯拉的纯电动汽车，混合动力的电动车和燃料电池车将更快的进入大众的视野，燃料电池真正的零排放和更长的续航里程

2.5对持矩阵

机会

威胁

优势

1

2

3

1

2

3

劣势

1，

2

3

4

1

2

3

2.5.1So策略

从三方面入手；第一，保障超级工厂的第三期工程顺利实施，迅速占领市场；第二，继续增加研发投入，在电池及汽车智能方面与世界顶尖级公司合作，争取在核心技术上处于领先地位；第三，与政府密切联系，加大充电桩的科学布置，提高服务质量。

2.5.2St策略

从三方面入手，第一，管理方面：

对现有技术进行科学的管理，量化生产方面做到标准化管理，设计科学的人性化服务体系，增加顾客对产品的粘性。

第二，加强危机攻关团队建设，制定完备的事故处理方案。

第三，营销方面：

加快上游销售链建设，建立忠诚的合作伙伴。

2.5.3Wo策略

第一，在扩大生产的同时密切关注市场动态，不管是研发还是生产都要有较大的灵活性；第二，根据市场动态，积极研发新车型，满足不同需求，降低企业风险；第三，将核心技术延伸，比如，对外提供电池生产服务。

第四，提高汽车智能化水平，改变汽车交通工具的传统属性，将汽车变为高科技的有机集合体，甚至是身体的一部分。

2.5.4Wt策略第一，与电动车同行密切合作，建立信息共享机制。

第二，减慢扩张速度，把握市场动态，快速解决遇到的问题。

第三，引进金融工具，保证公司暂时摆脱危机。

3、五力分析模型

3.1新进入者威胁

新进入者的威胁程度是比较低的，表现在以下几方面：

a作为新兴产业，电动车对技术的要求是相当高的，如果没有一定的技术，想进入电动车行业还是有一定的空难的。

b电动车制造成本高昂，需要相当的资金支持，相比于其他行业，如果作为新进入者，必须有雄厚的资金，因此行业门槛是比较高的。

3.2替代产品或服务威胁

第一，从环保及能源利用率角度看，混合动力车和燃料电池电动车是其主要替代产品，混合动力车已经进行了长时间的研发，技术日趋成熟，稳定性，安全性较高，市场认知度高，但汽车创新空间不大。

燃料电池电动车电池寿命长，稳定性高，但是，电池系统较为复杂，燃料电池价格居高不下，技术有待突破前。

因此，替代品的威胁程度较高

3.3客户议价能力

站在电动汽车的角度，顾客对于汽车的讨价还价能力是比较弱的，主要原因有以下几点：

a购买电动汽车的群体为特定的一些人群，这些人群非富即贵，他们注重的是金钱以外的东西，例如对车的体验，迷恋新技术，甚至是为了标新立异。

b纯电动车的竞争对手较少，顾客购买时缺乏参考，导致了电动汽车公司的单方面的定价。

3.4供应商议价能力

综合个方面来看，供应商的议价能力较弱，主要表现在以下几方面：

a传统汽车行业发展时间较长，各个供应链环节趋于成熟，市场机制较为完善，各个厂商公平竞争，不存在技术上的垄断。

b核心技术，如电池管理系统是由特萨拉自己制造的，相比于其他公司，特斯拉具有一定的技术优势，不存在供应商的议价能力这一环节。

3.5行业现有竞争状况

目前纯电动车制造商较少，汽车品种单一，市场处于开发阶段，没有被充分开发，开发潜力巨大，因此现有的行业竞争状况不是很激烈。

而且各国相继发布电动汽车发展战略和国家计划，进一步为产业指明了发展方向，动力电池也得到高度重视，研发投入急剧增加，电动汽车技术瓶颈突破的预期大大增强，使得电动汽车的产业步伐大大加快，作为朝阳产品，虽然其现有的竞争状况不是很激烈，但是竞争在不断地加强。

二、特斯拉汽车战略选择及实施

1、成长战略

现有产品

新产品

现有市场

市场渗透

产品开发

新市场

市场开发

多元化

1．1现有产品现有市场（市场渗透）

1.1.1实体策略

a增加汽车展览会的展览次数，多在公众场合露面。

b建立特斯拉汽车体验区，预先订购者享有优先体验权。

c加快特斯拉充电桩的科学布局与建设。

在人口流动大的车站，广场等地方建设特色鲜明，吸引眼球的超大型特斯拉充电桩（广告效应）

1.1.2虚拟策略

a建立以特斯拉汽车为主题的论坛，让特斯拉爱好者在此平台分享体验与乐趣，甚至碰撞出创新的火花，提出宝贵的意见。

b开发一款以特斯拉为主题的汽车游戏，内容包括吸引人的竞技快感和特斯拉的功能体验，给人全面的虚拟体验，并且在此虚拟平台展示特斯拉未完成的战略规划和新创意。

1.2现有产品新市场（市场开发）

1.2.1细分市场：

由消费者市场（个人）向企事业单位转移（组织）

1.2.2消费档次:

分为高档跑车市场和中低端轿车市场市场区域。

1.2.3亚洲市场：

开发亚洲的消费市场，尤其是中国和日本等存在大量有钱人的地区。

1.3现有市场新产品（产品开发）

1.3.1汽车类型:

目前仅有私家车，可以开发一些电动客车和电动出租车，开拓更多的市场，提高公司的影响力。

1.3.2轿车类型（目前仅有s款）：

s款的定位为高端消费型跑车，可以开发一些其他的类型，考虑到相应的中低端人群，快速打开国际市场。

2、一体化成长战略

2.1后向一体化。

a.公司把原来属于外购的电池（日本松下），电机,及其它汽车配件改为自行生产。

b.针对特斯拉汽车公司的智能汽车操控系统和智能电池管理系统，特斯拉汽车公司可以自己设立系统开发实验室，开发出自己的电动汽车特有的智能操控系统。

2.2前向一体化。

a.发展充电业务（太阳能发电与充电桩结合）

b.发展汽车4s店，提供专业汽车维护保养以及系统升级。

c.信息提供。

提供专业信息服务。

（如由数据挖掘得到的提示信息，自动日程管理）

2.3水平一体化。

a.可以采取收购的策略，将美国现有的电动汽车公司，如菲斯克公司收购，成为专业的电动汽车公司，乘机扩大规模和实力。

b.可以采取合作的策略，比如和美国的菲斯克公司共同开发电动汽车的电池模块组和其他的一些电动汽车当前所面临的技术瓶颈，共同合作，实现水平一体化的战略。

3、角化成长策略

3．1同心多角化（原特长新市场新顾客）

a.特斯拉电动汽车公司可以成立专门的电动汽车维修公司，其服务的顾客对象将不仅仅是拥有特斯拉电动汽车的人群，而是一切开电动汽车的人，他们开的是特斯拉公司生产的也好，是菲斯特公司的也罢，可以给这类消费者提供一切必要的技术上的支持。

b.由于特斯拉电动汽车公司拥有先进的电池管理技术，因此其不妨以此为技术资本，成立专门的电池开发公司，抑或是参股其他公司。

c.鉴于特斯拉汽车设计的电动跑车在市场上有不错的反响，不妨成立一个跑车设计公司，专门为特斯拉电动汽车和其他的跑车公司提供前卫的潮流的迎市场的跑车设计图纸。

d.特斯拉具有世界上一流的自动化汽车生产线，因此特斯拉汽车公司可以和其他的汽车制造商进行合作，利用自己的流水线的优势，为其他公司提供汽车生产的平台。

3.2水平多角化。

a.汽车服务,可以提供专门的汽车保养和维修公司，由于电动汽车需要充电装备，因此可以在各个维修公司提供免费的充电装备。

b.信息提供，