企业战略管理复习资料.docx
- 文档编号:9285809
- 上传时间:2023-02-04
- 格式:DOCX
- 页数:27
- 大小:306.30KB
企业战略管理复习资料.docx
《企业战略管理复习资料.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业战略管理复习资料.docx(27页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
企业战略管理复习资料
1.什么是战略?
战略:
在我国,“战略”一词自古有之,先是“战”与“略”分别使用。
“战”指战斗和战争“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用“战略”一词,西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。
在西方,战略一词来源于希腊文“Strategos”,其含义是“将军”。
当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。
因此可以说,战略一词原是个军事方面的概念。
明茨博格(H.Mintzberg)对于战略定义的独特认识:
提出战略从五个不同方面的定义,即战略是:
计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。
是在市场经济高度发展的条件下,企业以超越对手、发展自己为目的,以争夺顾客、争夺市场为主要内容,所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。
(这是老师ppt上的说法)
2.什么是战略管理
战略管理的定义:
企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理程。
3.什么是企业战略管理
企业对生产经营活动实行的总体性管理,是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动,核心问题是使企业自身条件与环境相适应,求得企业生存与发展。
(这是老师ppt上的说法)
4.企业存在什么样的战略层次?
一般说来,一个企业的战略可划分为三个战略层次,即公司战略、经营(事业部)战略和职能战略
A.公司(总体)战略。
这是企业总体的、最高层次的战略。
公司战略的侧重点在两个方面:
一是从公司全局出发,根据外部环境的变化及企业的内部条件,选择企业所从事的经营范围和领域,即要回答这样的问题:
我们的业务是什么?
我们应不在什么业务上经营?
二是在确定所从事的业务后,要在各项事业部门之间进行资源分配,以实现公司整体的战略意图。
这也是公司战略实施的关键措施。
B.经营(事业部)战略。
有时也称为竞争战略,它处于战略结构中的第二层次。
这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内,事业部门应在什么样的基础上来进行竞争,以取得超过竞争对手的竞争优势。
为此,事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面,发挥其竞争优势。
C.职能战略。
它是在职能部门中,如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等,由职能管理人员制定的短期目标和规划,其目的是实现公司和事业部门的战略计划。
职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。
如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事性”(Dotherightthings)的话,则职能战略强调“将事情做好”(Dothethingsright)。
它直接处理这些问题,如生产及市场营销系统的效率、顾客服务质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。
公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
5.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响?
战略经营单位是大型企业内部的单位,是从事经营活动最基本的独立事业单位,它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
在一个公司内,战略经营单位本身不代表经营规模的大小。
但要建立一个
战略经营单位,必须符合下列标准:
(1)一个战略经营单位要有具体的任务,即要能鉴别出自己的经营范围;
(2)在经营的范围内能有自己的市场,并在这个市场范围内有同行业的竞
争者;
(3)一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说,要有相对的独立性,也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大的依赖性;
(4)一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。
例如,战略经营单位的经理可以决定购买生产所需的电机,不一定从本公司内购买,可以到任何市场购买。
但战略经营单位只是一个相对独立的经营单位,与完全独立的企业是不同的。
战略经营单位对重要的资源(如资金、关键设备)是不能控制的,而需由总公司控制和提供。
在建有战略经营单位的企业战略管理过程中,战略经营单位的战略管理是基础,因而重要的战略管理是战略经营单位的战略管理。
实质上每个战略经营单位战略管理的核心内容就是事业部战略或竞争战略。
制定战略的大致程序是,每个战略经营单位制定自己的战略规划,经过公司一级评价。
然后每个战略经营单位下面的各个组成部分,如生产、财务、研究与开发、人力资源等,在战略经营单位战略指导下,确定自己的策略。
6.以华侨城为例,分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。
(这个暂时找不到)
7.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。
(波特五力竞争模型)(如以华侨城为例)
按照波特(M.E.Porter)的观点,一个行业中的竞争,远不止在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量,它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中获利的最终潜力。
(至于怎样分析华侨城,看各自的想法)
一、行业新加入者的威胁
这种威胁主要是由于新进入者加入该行业(如钢铁行业),会带来生产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,这必然引起与现有企业的激烈竞争,使产品价格下跌;另一方面,新加入者要获得资源(如钢铁生产中的矿石和焦炭)进行生产,从而可能使得行业生产成本升高。
这两方面都会导致行业的获利能力下降。
新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
如果进入障碍高,原有企业激烈反击,潜在的加入者难以进入该行业,加入者的威胁就小。
决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面:
1规模经济。
这是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。
规模经济的作用是迫使行业新加入者必须以大的生产规模进入,并冒着现有企业强烈反击的风险;或者以小的规模进入,但要长期忍受产品成本高的劣势。
这两种情况都会使加入者望而却步。
在钢铁行业中,是存在规模经济。
大企业的生产成本要低于小企业的生产成本,这就有了进入障碍的客观条件。
规模经济形成的进入障碍表现在许多方面:
(1)表现于企业的某项或几项职能上,如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济,都可能是进入的主要障碍。
(2)表现为某种或几种经营业务和活动上。
如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济
(3)表现为联合成本,即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品,使主导产品成本降低,这就迫使新加入者也必须能生产副产品,不然就会处于不利地位。
如钢铁联合生产中,炼焦可产生可利用的煤气,高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。
(4)表现为纵向联合经营,如从矿山开采,烧结直至轧制成各种钢材的纵向一体化钢铁生产。
这就迫使加入者必须联合进入(这有时是难以做到的)。
若不联合进入,势必在价格上难以承受。
2产品差异优势。
这是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。
造成这种现象是由于企业过去所做的广告、用户的服务、产品差异或者仅仅因为企业在该行业历史悠久。
产品差异化形成的障碍,迫使新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。
这种努力通常是以亏损作为代价的,而且要花费很长时间才能达到目的。
如果新加入者进入失败,那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的。
因此这种投资具有特殊的风险。
3资金需求。
资金需求所形成的进入障碍,是指在行业中经营不仅需要大量资金,而且风险性大。
加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才改进入。
形成需要大量资金的原因是多方面的,如购买生产设备需要资金,提供用户信贷,存货经营等。
4转换成本。
这是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
它包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等。
如果这些转换成本高,那么新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大的改进,以便购买者可以接受。
5销售渠道。
一个行业的正常销售渠道,已经为原有企业服务,新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服这些销售渠道接受他的产品,这样就会减少新加入者的利润。
产品的销售渠道越有限,它与现有企业的联系越密切,新加入者要进入该行业就越困难。
6与规模经济无关的成本优势。
原有的企业常常在其它方面还具有独立于规模经济以外的成本优势,新加入者无论取得什么样的规模经济,都不可能与之相比。
它们是专利产品技术、独占最优惠的资源,占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等
二、现有竞争者之间的竞争程度
现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。
竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。
如果一个企业的竞争行动对其对搬显著影响,就会招致报复呈抑制。
如果竞争行动和反击行动逐步升级,则行业中所有企业都可能遭受损失,使处境更糟。
在如下情况下,现有企业之间的竞争会变得很激烈。
(1)有众多或势均力敌的竞争者。
当行业中的企业为数众多时,必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润,而突破本行业约定俗成的一致行动的限制,采取打击、排斥其它企业的竞争行为。
这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争。
即便在企业为数不多的情况下,如若各企业的实力相当,由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源,也会使现有企业竞争激烈化。
(2)行业增长缓慢。
在行业增长缓慢的情况下,企业为了寻求发展,便将力量放在争夺现有市场的占有率上,从而使现有企业的竞争激烈化。
而在行业快速增长的条件下,行业内各企业可以与行业同步增长,而且企业还可以在增长的过程中充分地利用自己的资金和资源,竞争就不会激烈。
(3)行业具有非常高的固定成本或库存成本。
当行业固定成本较高时,企业为降低单位产品的固定成本,势必采用增加产量的措施,结果又往往导致价格迅速下跌。
与固定成本高有关的一种情况是产品的库存问题。
如若行业生产的产品库存起来非常困难或费用极高,在这种情况下,企业就容易为尽快销售出去产品而遭受降价的损害。
(4)行业的产品别或没有行业转换成本。
当产品或劳务缺乏差异时,购买者的选择是价格和服务,这就会使生产者在价格和服务上展开竞争,使现有企业之间的竞争激化。
同样,转换成本低时,购买者有很在的选择自由,也会产生相同的作用。
(5)行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。
新的生产规模不断增加,就必然会经常打破行业的供需平衡,使行业产品供过于求,迫使企业不断降价销售,强化了现有企业之间的竞争。
(6)竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。
企业如果把市场当作解决生产剩的出路,它就会采取倾销过剩产品的办法。
多种经营的企业,若把某行业经营的产品视为厚利产品,它就会采取扩大或巩固销售量的策略,尽力促使该行业的稳定。
小型企业为了保持经营的独立性,可能情愿取得低于正常水平的收益来扩大自己的销路,所有这些都会引起竞争的激化。
(7)行业对企业兴衰至关重要,而且取得成功的可能性大,那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。
例如,一个多样化经营的公司可能将成功的重点放在某一特定产业中,以推动公司整体战略的成功。
或者,一个外国公司为了树立全球声望或技术上的优势,可能会强烈地认为需要在某一外国市场上建立稳固的市场地位。
在这样的情况下,这些公司的目标可能不仅是多样化,而且更加带有突破性,因为它们只求扩张并含有牺牲其利润的潜在意向。
(8)退出行业的障碍很大。
当退出障碍高时,经营不好的企业只得继续经营下去,这样使现有企业间的竞争激烈化。
退出障碍的主要来源有:
具有高度专门化的资产,其清算价值低或转换成本高;退出的费用高,如高的劳动合同费、安置费、设备备件费;战略的协同关系,如果企业某一经营单位退出,就会破坏这种协力;感情障碍,如退出行业经营影响职工的忠诚,对个人事业前途充满畏惧等;政府和社会的限制,如政府考虑到失业问题、地区经济问题的影响,有时会出面反对或劝阻企业退出行业。
三、替代产品的威胁
替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。
替代产品的价格如果比较低,它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平,这就限制了本行业的收益。
替代产品的价格越是有吸引力,这种限制作用也就越牢固,对本行业构成的压力也就越大。
正因为如此,本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争,常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
下述的替代产品应引起该行业的注意:
替代产品在价格和性能上优于该行业的产品;替代产品产自高收益率的行业。
在后一种情况下,如果替代产业中某些发展变化加剧了那里的竞争,从而引起价格下跌或其经营活动的改善,则会使替代产品立即崭露头角。
四、购买商讨价还价的能力
购买商可能要求降低购买价格,要求高质量的产品和更多的优质服务,其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀,导致行业利润下降。
在下列情况下,购买商们有较强的讨价还价能力。
(1)购买商们相对集中并且大量购买。
如果购买商们集中程度高,由几家大公司控制,这就会提高购买能力的话,那么大宗的购买商就更具有特别有力的竞争地位。
(2)购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。
这时,购买商愿意花费必要的资金购买,购买商讨价还价的能力就大。
反之,只占购买商全部费用的一小部分,那么购买商通常对价格不很敏感,无需讨价还价。
(3)从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。
购买商在这种情况下确信自己总是可以找到可挑选的销售者,可使销售者之间互相倾轧。
(4)购买商的行业转换成本低。
高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上。
相反,如果转换成本低,购买商讨价还价能力就大。
(5)购买商的利润很低。
这样,他们会千方百计地压低购买费用,要求降低购买价格。
高盈利的购买商通常对价格不太敏感,同时他们还可能从长计议考虑维护与供应商的关系和利益。
(6)购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向,他们宁愿自己生产而不去购买。
(7)销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。
如果销售者的产品对购买商的产品质量影响很大时,购买商一般在价格上不太敏感。
(8)购买商掌握供应商的充分信息。
这样,购买商便会在交易中享有优惠价格,而且在受到供应商威胁时进行有力的反击
五、供应商讨价还价的能力
供应商的威胁手段一是提高供应价格;二是降低供应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降。
在下列情况下,供应商有较强的讨价还价能力
(1)供应行业由几家公司控制,其集中化程度高于购买商行业的集中程度。
这样,供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。
(2)供应商无需与替代产品进行竞争。
如果存在着与替代产品的竞争,即使供应商再强大有力,他们的竞争能力也会受到牵制。
(3)对供就商们来说,所供应的行业无关重要。
在供应商向一些行业销售产品且每个行业在其销售额中不占很大比例时,供应商更易于应用他们讨价还价的能力。
反之,如果某行业是供应商的重要主顾,供应商就会为了自己的发展采用公道的定价和研究与开发,疏通渠道等援助活动来保护购买商的行业。
(4)对买主们来说,供应商的产品是很重要的生产投入要素。
这种投入对于买主的制造过程或产品质量有重要的影响,这样便增强了供应商讨价还价的能力。
(5)供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。
这样,购买商行业若想在购买条件上讨价还价,就会遇到困难。
例如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁,则对炼铁公司来说构成很大的威胁。
8.何谓价值链?
价值链分析的目的是什么?
企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。
分析企业的价值链,其目的是通过对企业内部条件进行审计,一方面可以对每项价值活动进行逐项分析,以发现企业存在的优势和弱点;另一方面也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。
这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。
这是因为价值链所表示的不是一堆相互独立的活动,而是一个由相互依存的活动组成的系统。
因此,通过价值链分析就可以发现,企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身,也来自于各项活动之间的联系。
而且从更广泛的角度讲,企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。
9.企业使命的战略作用是什么?
企业应该首先确定企业的使命,其战略作用是:
企业的使命常常会从总体上把握或引起企业方向、发展道路的改变,使企业发生战略性的变化;因此,确定企业使命也是制定企业战略目标的前提,是战略方案制定和选择的依据,是企业分配企业资源的基础
无论是对于一个刚刚创立的企业,还是对一个已经确立起来的历史久远的、有多种经营业务的联合公司来说,在制定企业战略之前首先应弄清企业应负担什么样的社会责任,是一个什么性质的企业,它应从事什么事业,总之要弄清企业的使命。
10.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有何种互动关系?
分析企业外部环境以及审计企业内部条件或能力的目的,是为了给制定战略打下一个基础,以作为战略制定的依据。
因此,使企业环境、企业战略与企业所具有的能力,这三者间相互匹配、关系理顺,企业战略才能得以成功实施。
根据环境与战略的关系要求,不同的外部环境,需要有不同的活动与其匹配。
这样,环境便成了企业制定战略的出发点、依据和限制的条件。
当环境发生变化时,为了适应这种变化,企业必须改变战略,制定出适应新环境的新战略。
分析战略是否与环境相匹配,主要是看战略的进取性,即战略攻势。
战略攻势或态势主要表现在两个方面:
第一,创新攻势。
主要是指企业在产品、市场和技术的组合上偏离原来低水平状况的程度。
偏离的程度大,创新攻势就高。
第二,市场攻势。
主要是指企业的市场战略的竞争性。
其最低水平是使产品适应市场的需要;最高水平是以开拓性的市场观念作为市场战略的指导思想。
以战略攻势也分为五个等级:
稳定的、反应的、预见的、探索的、创新的。
每一种动荡水平的环境需要相应的进攻性的战略。
如果战略的进攻性低于环境动荡水平的要求,无论企业采用什么样的战略措施,也都难以满足起码的要求。
相反,如果战略的进攻性超过了环境水平的要求,战略的发挥要受到环境的抽约力量,也可能要以失败而告终。
对于企业的能力来说,它也是企业战略制定的出发点、依据和限制的条件。
因为企业的能力或条件是支持战略的基础,任何能够适应环境的战略,如果没有执行或实施战略的企业能力,只能是空中楼阁。
对于企业能力水平的度量,可以用能力的开放性来表示。
能力的开放性又可以用三个相互补充的方面来说明:
(1)怎样对待变化。
随着企业对变化理解能力的提高,企业对变化会逐渐由抵制改变为开创。
(2)企业追求的目标。
是追求效率还是追求有效性。
追求效率的企业其能力必然是内向的,集中于企业内部。
而追求有效性的企业,集中注意的是企业未来的获利能力,必然是外向的。
(3)对环境刺激的敏感性。
是无视环境的封闭系统,还是对环境刺激非常敏感的开放系统。
根据能力开放性的上述三个方面,配合不同类型战略的要求,可以把企业能力也划分为五种:
看管的、生产的、市场销售的、战略的、灵活的。
根据环境、战略与能力三者的关系,当环境发生变化时,为了适应这种变化,企业必须改变战略,制定出适应新环境的新战略。
同样,战略改变了,企业的能力也必须随着变化,使企业能力能够符合战略的要求,保证战略的实施。
环境、战略与能力三者的综合匹配关系见表4-2所示。
根据企业外部环境的复杂性和动荡程度,上表中把环境分为高低不同的五等,按从低到高的动荡顺序依次为:
重复的、扩张的、转换的、突变的和意外的,每种动荡水平下所具有的环境特征。
因此,本表充分体现出环境、战略与能力三者之间的综合匹配与互动关系。
11.为什么大多数企业倾向于采用发展战略?
一个企业为什么决定寻求发展战略?
一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。
许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。
也就是说,他们所管企业的发展就足以表明了他们作为经理人员的有效性和功绩。
此外,在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。
如果企业的发展能导致企业股价的升高,则他们会有自己的资本增值中直接受益,
格鲁克(W.Glueck)对《幸福》杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行过研究,发现各公司采用的各种战略的频率如下:
发展战略占54.4%,比例最高。
(这个答案好像不怎么样,应该可以这样考虑:
什么是发展战略,发展战略对于企业有何作用)
发展战略---亦称增长战略。
许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。
也就是说,他们所管企业的发展就足以表明了他们作为经理人员的有效性和功绩。
此外,在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。
如果企业的发展能导致企业股价的升高,则他们会有自己的资本增值中直接受益。
采用集中生产单一产品或服务战略
企业面临一个主要的危险,即如果对企业的产品或服务的市场需求下降,则企业会遇到麻烦。
一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降。
如顾客偏好的不稳定性在增加,竞争的激烈程度和复杂性在增强,技术变革,政府政策的改变,这些都对实行集中生产单一产品或服务战略的企业构成主要的威胁。
---采用这种发展战略,公司既可保持它的经营业务在生产技术上的统一性,同时又能将经营风险分散到多种产品上去。
企业可以向新的经营领域扩展(通过买进别的企业或者内部多样化),但必须紧紧围绕自己的基本业务,因为这是优势所在。
最成功的企业是那些以一种专长为基础和核心进行多样化经营的公司。
第二等成功的企业是向那些相关行业扩展的公司。
值得指出的是,当公司由于采用同心多样化战略使得规模发展得越来越大时,往往无力同时兼顾许多方面。
寻求前向或后向一体化战略,这些也是纵向一体化战略的益处所在:
(1)后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。
(2)如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时,通过后向一体化企业可将成本转化为利润。
(3)前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道,这有助于消除库存积压和生产下降的局面。
(4)当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时,通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。
(5)采用纵向一体化战略,通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。
因为规模经济会导致较低的总成本,从而增加了利润。
(6)一些企业采用前向或后向一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力,从而达到某种程度的垄断控制。
在一定的情况下,纵向一体化战略是一种恰当和合理的战略。
然而,纵向一体化战略也存在着风险,这主要表现在:
(1)由于纵向一体化使企业规模变大,要想脱离这些行业就非常困难。
此外,由于规模大,要使企业的效益有明显的改善,就需要大量投资于新的经营业务。
(2)由于公司纵向规模的发展,不仅需要较多的投资,而且要求公司掌握多方面的技术,从而带来管理上的复杂化。
(3)由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制,不利于新技术和新产品的开发。
(4)可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。
因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同,从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。
---复合多样化战略的优点表现在:
A.公司可向几个不同的市场提供产品或服务,以分散经营风险,追求收益的稳定性。
B.当多个部门(行业)单位在一个公司内经营时,它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源,产生协同效应,从协同中获益。
C.可对公司内的各个经营单位进行平衡。
在某些经营单位处于发展或暂时困难之时,公司可从其它经营单位获得财力上的支持。
D.公司向具有更优经济特征的行业转移,以改善
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业战略 管理 复习资料
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)