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通过有效的管理活动来控制整个采购流程,即采购管理的概念。
篇一:
201X浅析采购管理中控制及降低成本
(1)
浅析采购管理中控制及降低成本
摘要:
采购管理是企业管理的重要环节,采购成本已成为企业降低成本、提升运营效率的关键性因素。
采购管理目标的关键在于有效降低采购成本,如何加强成本管理,增加企业利润。
面对竞争多变的全球市场经济,企业如何寻求新的降低成本的方法,从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益。
本文从采购管理出发,分析总结了影响采购成本的重要因素,结合实际提出如何控制采购成本的方法,为增强我公司的市场竞争力尽微薄之力。
关键词:
采购成本控制降低采购成本采购管理采购计划
一.采购管理的概念
采购计划管理是为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。
采购计划包括定期采购计划,如每周、月、季度、年度等;非定期采购计划,如系统根据销售和生产需求产生的等。
通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解,将企业的采购需求变为直接的采购任务,系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式,支持多种设置灵活的采购单生成流程。
采购是指企业为实现经营目标,在现实市场环境下,根据企业的经营能力,运用恰当的方法和策略,通过付出相应费用而向外界获得原材料和服务的行为,是企业产品增值过程的起点。
像我们制鞋企业采购主要分为两种,集中采购和非集中采购。
集中采购是指企业建立专门的采购部,统一组织企业所需物品的采购业务,以组建内部采购部门的方式来统一其分布于各地的分支机构的采购业务,减少采购渠道,通过批量采购获得价格优惠。
在我司涉及金额较大、风险较高的材料如皮料采用的是集中采购。
与集中采购相对应,非集中采购是指由企业的下属各单位(如子公司、分厂、车间或分店)根据各自的需要实施的为满足自身生产经营所需物资等而进行的采购活动。
非集中采购主要适用于小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品,与集中采购相比非集中采购具有货量小、过程短、手续简单,占用资金少,不增加库存成本等优势。
在我司底料与辅料都采用的是非集中采购,各事业部自行采购。
采购管理不仅是计划、执行、评价和控制采购战略的一种过程,而是在这个过程中要执行计划和控制成本的一个最终目的。
执行采购决策,指导所有的采购活动,利用企业能力范围内存在的机会,从而实现公司的长期目标。
降低企业的
总成本,从而增强企业的竞争力,提高企业的经济效益。
随着中国入世的深入和科技的快速发展,企业面临着激烈的市场竞争、快速多变的市场需求和产品生命周期的不断缩短,企业需要不断地提高产品质量,提高服务水平,降低成本,减少供应循环时间。
采购作为完成企业生产经营目标的源头管理,对于提高最终产品的质量,减少库存投资,降低单位成本,应对小批量多品种的市场需求,最终树立企业核心竞争力具有不可低估的作用。
研究显示制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%--80%,带来产品质量问题的30%来自供应商,影响准时交货问题的80%来自供应商。
因此思考研究如何降低采购成本对于采购管理具有至关重要的意义。
二.采购管理的重要组成因素
采购管理重点在于做好供应商管理工作,正确处理和发展同供应商的关系,将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成,加快物料及信息在整体供应链中的流动,做到缩短生产周期、降低成本和库存,同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。
2.1采购物料的分类管理
对于一个大型企业来说,每年为生产而采购的物料种类多达成千上万,不可能也没必要同每一种物料的供应商建立长期的合伙关系。
可以按照以下因素将所采购的物料分类:
物料对企业的重要程度;物料获得的难易程度和可靠程度;供应市场的程度;企业与供应商的相对优劣势。
根据这些因素,企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系。
一般来说,在传统采购模式下,对于同一种物料,同企业有供应关系的厂家可能很多,确定企业应该重点管理的关键性物料后,下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。
企业必须成立一个跨部门的联合小组,组员以来自采购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门为主。
小组应首先制定合作伙伴的评价标准,建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系。
评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的信息。
在收集合作伙伴关系信息的基础上,可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。
企业一旦初步选定合作伙伴后,应该与选定的目标企业取得联系,以确认他们是否
愿意与企业建立长期的合作关系,是否有获得更高业绩水平的愿望等。
2.2培养、加强长期合作伙伴的关系
良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的支持和协商,双方需要了解相互的企业结构和文化,并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行再塑造,解决文化和态度之间的障碍,尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。
在长期合作伙伴关系建立的实质阶段,双方需要进行期望和需求分析,相互之间需要紧密合作,加强信息共享相互进行技术和设计支持。
2.3供应和采购双方建立互访制度。
供应和采购双方应经常进行协调与沟通,建立有效的激励机制,共同分享战略协作带来的好处,努力营造一种良好的合作气氛。
双方应经常进行有关成本、计划生产、质量管控的交流和沟通,保持信息的一致性和准确性,通过提供信息反馈和教育培训,促进供应商质量改善和质量保证。
采购方在产品设计阶段让供应商参与进来,同时采购方也积极参与到供应商的生产流程和产品研发过程中,及时响应顾客的需求,为顾客提供高质量的服务。
三.采购成本及其影响因素
采购成本是影响企业经济效益的重要因素,因此降低采购成本是增加企业效益的直接途径,下面就对采购成本及影响因素作简要分析:
3.1采购成本的概念
采购成本是指在采购的过程中所发生的全部费用,在供应链的环境下也称总购置成本或总所有权成本,它是企业购买商品和服务所支付的实际总价。
纵观采购的全过程,成本的发生可分三个部分:
交易前;交易中;交易后。
采购价格被分成了独立的成本要素,采购部门可以从减少或者避免成本的角度来分析这些成本要素。
成本要素可以是有形的也可以是无形的,这就意味着对于许多要素的预计可能是困难的。
3.2.影响采购成本的因素
在实践中,企业拟定采购策略的时候,应同时考虑下列几项因素。
3.2.1所采购产品或服务的形态。
所采购产品或服务的形态,是属于一次性的采购,或者是持续性的采购。
这应是采购最基本的认知,如果采购的形态有所转变,策略也必须跟着调整,持续性采购对成本分析的要求远高于一次采购,但一次性
采购的金额如果相当庞大,也不可忽视其成本节省的效能。
3.2.2年需求量与年采购总额。
年需求量与年采购额各为多少,这关系到在与供应商议价时,是否能得到较好的议价优势。
3.2.3与供应商之间的关系。
卖方与传统的供应商、认可的供应商,到与供应商维持伙伴关系,进而结为策略联盟,对成本的分享方式不同。
如果与供应商的关系一般,则肯定不容易得到详细的成本结构资料,只有与供应商维持较密切的关系,彼此合作时,才有办法做到。
3.3控制采购成本的方法
控制采购成本对于生产型企业来说尤为重要,是因为在此类企业中材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上,因此控制采购成本并使之不断降低,是一个企业在采购管理中需要重点考虑的问题。
企业在拟定采购策略的时候,不光要考虑上述几项因素,而且应该结合本企业的实际状况采取具体的方法。
下面就实际情况提出几点控制采购成本的方法。
3.3.1建立完善的企业采购制度。
采购工作涉及面广,并且主要是和外界打交道,因此,如果企业不制定严格的采购制度和程序,不仅采购工作无章可依,还会给采购人员提供暗箱操作的温床。
完善采购制度要注意以下几个方面:
3.3.2建立严格的采购制度。
建立严格、完善的采购制度,不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间相互推诿,还能预防采购人员的不良行为。
采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
3.3.3建立价格档案和价格评价体系。
企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。
如无特殊原因,原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平.否则要做出详细的说明。
对于材料的价格,要建立价格评价体系,由公司有关部门组成价格评价组。
定期收集有关的供应价格资讯,来分析、评价现有的价格水平,并对归档的价格档案进行评价和更新。
这种评议视情况可一季度或半年进行一次。
3.4与供应商建立良好的直接的战略伙伴关系。
对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商之间建立真诚的直接的战略伙伴关系。
这种战略伙伴关系的建立,能给采购方带来长期而有效的成本控制利益,以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力,而要真正做到对采购成本的全面控制。
仅靠自己内部的努力是不够的。
应该对供应商的成本状况有所了解.只有这样,才能在价格谈判中占主动地位。
3.5开发新的供应商
供应商的长期合作固然重要,但是其它同类供应商的发展速度也是惊人的,市场在更新,同行业的竞争也很是激烈,为了节约公司的成本我们有必要对市场更新有很快的应变对策,多开发几个同类型的供应商,并从各个方面了解材料的成本,以控制材料的成本。
四.加强管控库存利用价值,让库存“活”起来
加强管控库存利用价值最大化,达到库存控制的最终目的。
首先需要分析需求,掌握需求规律,然后根据订货数据分析进行操作、实施,做到有计划的采购,采购计划直接来源于生产计划并服务于生产车间,采购物料既要满足于生产需要,又保证不造成库存的积压。
于供应商建立长期协作的战略伙伴关系。
公司可以让供应商参与公司的存货管理,通过建立与供应商之间的信息交流平台,向供应商公布自己的生产经营计划,由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。
这样,既可以降低存货的采购成本,又减少了存货的资金占用。
企业若要保持较高的盈利能力,保持旺盛的竞争力,应当十分重视存货管理,以建立健全内部控制制度为中心,采取有效的存货管理方法,实施科学的存货管理方式,是确保企业在当今竞争激烈的全球化经济浪潮中立稳脚跟的定海神针,希望更多的企业能够意识到存货管理的重要性,不断建立完善企业的存货管理体系,达到库存控制的最终目的。
我们做鞋行业季节相对明显,补单交期比较短,对于有些生产交期长的原材料等到来补单后再订货,就会影响补单交期。
缩短库存周转时间,降低采购成本,采购员就要做到适时适当采购物料,向供应商提供比较准确的生产计划数据,这些数据可以使供应商及早准备,精心安排其生产,确保准时、按质按量交货。
所以我们就要有预测补单的环节。
提前备货,这样要求对销售终端数据采集和分析
篇二:
工商管理系--毕业论文(企业采购成本控制方法研究-
毕业论文
题目:
企业采购成本控制方法研究
---以沃尔玛为例
Subjectcontrolmethods---illustratedbytheexampleofWal-Mart
学生:
专业:
会计
学号:
系别:
工商管理系
目录
中文摘要……………………………………………………………………………1
一、引言……………………………………………………………………………2
(一)选题的背景和意义…………………………………………………………2
1.研究背景………………………………………………………………………….2
2.选题的意义……………………………………………………………………….2
(二)国内外对采购成本控制方法的研究状况…………………………………3
1.国内目前对采购成本控制方法的研究状况………………………………...…3
2.国外目前对采购成本控制方法的研究状况…………………………………..3.
二、采购管理理论概述……………………………………………………………4
(一)采购分类和方式……………………………………………………………4
1.采购的概念……………………………………………………………………….4
2.采购的地位…………………………………………………………………….…4
(二)采购类型…………………………………………………………………....5.
1.按采购商品的品种性质分类…………………………………………………….5.
2.按采购主体分类………………………………………………………………….5
3.按采购技术分类………………………………………………………………….5
4.按采购职能的范围和目标分类……………………………………………….…5
(三)采购管理…………………………………………………………………....5
1.采购管理的概念………………………………………………………………..5
2.采购管理的内容和过程……………………………………………………..…6
三、采购成本控制方法解析…………………………………………………..…7
(一)基于采购成本定义分析的控制方法………………………………………7
(二)基于采购价格管理的成本控制方法……………………………………....8
(三)基于采购商品分类管理的成本控制方法………………………………....8
四、沃尔玛的采购成本控制………………………………………………………8
(一)沃尔玛采购成本控制的核心思想………………………………….……9
1.沃尔玛的经营理念…………………………………………………………..…9
2.通过完善的物流管理系统降低采购的间接成本即物流成本………………..9
(二)沃尔玛有效控制采购成本的方法……………………………………....10
1.建立严格而又完善的供应商档案和准入制度…………………………….…10
2.通过全球招标的方式获得最低的采购价格……………………………….…10
五、沃尔玛的成功对我国企业如何控制成本的启示………………………..10
(一)用供应商认证尺度对供应商进行选择,可以降低采购风险节省采购费…………………………………………………………………………………11
1.质量尺寸…………………………………………………………………….…12
2.交付尺寸…………………………………………………………………….…12
3.服务尺寸……………………………………………………………………….13
4.创新尺寸……………………………………………………………………….13
5.管理尺寸…………………………………………………………………….…13
6.成本尺寸……………………………………………………………………….13
(二)通过在线逆向拍卖让潜在的供应商与竞争获得更低廉的采购价格…13
1.在线逆向拍卖的流程……………………………………………………….…14
2.应用优势……………………………………………………………………….14
3.应用条件……………………………………………………………………….15
六、结束语………………………………………………………………………15参考文献…………………………………………………………………………16
致谢........................................................................................................................17
论成本控制方法
摘要
随着全球经济一体化进程的不断加快,我国市场经济的不断推进,企业间的竞争已经从企业的各个方面中体现出来,而对于加工、制造企业来说,采购成本的合理控制是他们取得竞争优势的一件法宝。
采购处于整个供应链的最上游,是任何生产和消费活动的先导,采购对于一个企业来说是一个战略环节,实践证明,在销售环节实现1%的利润很难,但是在采购环节确是相对容易,一个企业采购管理水平或者说供应链水平的高低,可以是其利润的摇篮也可以是利润的坟墓。
目前,国内企业也相当重视对企业采购成本控制研究,而沃尔玛以其物流能力而闻名,随着世界500强之首——沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张,越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。
人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝,其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。
本文将结合世界成功企业沃尔玛的采购管理来阐述一些采购成本控制的方法。
本文分为五个部分,第一部分是引言,分析了采购成本控制的目的和意义;第二部分介绍了国内外采购成本控制的研究现状及发展现状;第三部分对采购成本控制方法进行了研究;第四、五部分,结合国内外优秀企业对成本控制方法进行实证分析,为我国企业采购成本控制的完善提供些意见。
[关键词]采购成本控制;供应商认证尺度;逆向拍卖
一、引言
本章主要介绍本文的研究背景、目的和意义以及论文拟解决的主要问题、主要观点、创新点和思路。
(一)选题的背景和意义
1.研究背景
采购处于整个供应链的最上游是任何生产活动和消费活动的先导。
采购对于一个企业来讲是一个战略环节,实践证明在销售环节获得1%的率润率是相当困难,然而在采购环节是相当容易实现的,所以采购与供应链管理水平的高低可以成为企业率润的摇篮也可成为企业率润的坟墓。
一般的企业(服务业除外)外部采购占了企业相当大的成本(50%~60%的成本),而零售企业则几乎所有的商品都是采购的,购进的产品直接成为企业自己销售的产品。
企业外部采购成本的上升多少直接反应到的是率润下降的数量。
这必然会影响到企业的长远发展。
因此瑞士的国际采购专家盖瑟尔断言:
“采购者应对生产成本的一半负责。
”可见采购成本的控制对一个企业来说是多么的重要。
作为企业生产经营活动的首要环节,采购这个率润“源头”之一却已成为我够企业发展的一大瓶颈。
采购思想、行为、战略的落后,采购人员素质低下和采购流程管理的混乱以及不适应的采购制度导致很多企业中存在着巨大的采购黑洞,这些黑洞在吞噬者企业的率润和发展空间,最终把企业推上破产的悬崖。
2.选题的意义
随着经济的发展和环境的变化,影响企业在市场上获得竞争优势的因素也在不断的变化。
通常影响企业获得竞争优势的主要有价格、质量、品种、服务和时间这五大因素,在不同的历史时期,这五大因素对企业竞争力的影响也有所不同。
在工业化初期,企业主要依靠价格竞争;二战后,随着工业水平的提高,质量逐渐成为成为企业的竞争优势所在;到了20世纪80年代,社会物质繁荣,品种和服务成了企业的竞争优势:
90年代以后,由于经济和技术的进一步发展,社会物质空前繁荣,信息化使得全球市场更加紧密,形成了全球市场以及客户需
篇三:
采购管理
江铃底盘公司采购管理现状与策略研究
摘要
随着科技的进步和经济的发展,全球化信息网络和全球化竞争市场渐渐形成,企业管理模式开始从“纵向一体化”向“横向一体化”转变,从而使企业与企业之间的竞争,转化为供应链和供应链之间的竞争。
采购管理是供应链管理中一项极其重要的因素,是实施供应链管理的基础,采购作为大多数企业发生成本最大的领域,在汽车零部件生产企业,采购成本一般占企业总成本的70%以上,因此加强采购管理对于企业而言,降低成本、提高企业的竞争地位有着重大的战略意义。
本文在研究了传统的采购模式的基础上,针对供应链采购模式配合准时化生产(JIT)的需求,提出了在供应链管理环境下的供应商管理方式和采购策略。
本文遵循理论结合实际的研究方式,理论方面系统地分析了国内外采购管理和供应链管理的理论的发展过程和现状,针对供应链管理环境下的采购管理与传统的采购管理之间的区别和不同要求,以及及时化生产(JIT)对采购提出的需求,实际方面对国内汽车零部件的采购环境进行分析后,并结合对江铃底盘公司的采购现状进行深入地调研后,通过对其采购管理过程存在的问题进行分析并寻求解决之道,从制定新的供应商关系管理、采购流程和采购成本控制等方面对江铃底盘公司的采购管理进行调整,提高企业的快速反应能力,降低企业的运营成本,从而以升企业的竞争力。
第一章绪论
1.1选题背景和研究意义
1.1.1全球经济市场的形成,促进供应链管理的发展
随着科学技术和全球经济一体化发展的进程,企业正面临着前所未有的竞争,尤其是进入21世纪以来,机械加工技术、装备的升级和信息技术的大力推广,企业呈现大规模化和专业化的发展趋势,企业之间联系更加紧密,仅靠单个企业所拥有的资源来满足客户的需求已力不从心,难以适应市场的变化。
因此企业沿用的“纵向一体化”的管理模式,已逐步显示出无法适应客户的快速变化的需求,存在严重的不足。
此时以“横向一体化”为精髓的供应链管理应运而生,它以客户需求为推动,以供应链内部协调合作为基础,更为有效地为客户创造价值。
著名的物流专家马丁.克里斯托弗曾经指出“未来的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争”。
因此加强供应链的管理已成为企业保持竞争力、持续发展的重要措施。
1.1.2供应链环境下加强采购管理的必要性
任何一个组织,其生产运作投入都离不开物料,采购管理作为供应链管理中一项极其重要的因素,是实施供应链管理的基础。
国际采购联盟上任主席理查德.W.莫拉斯先生指出“经济的全球化,使企业在一个快速变化的新世界和新经济秩序中生存和发展,采购策略已成为企业的重大策略”。
近年来随着汽车市场规模化、专业化、产品细分化和汽车生命周期的缩短,企业采购物资呈现出逐年增加的趋势,因此采购管理对企业的生产运作、质量管理和成本控制的影响也越来越重要,最近发生的丰田汽车由于“油门脚踏板事故”所引起的大批量召回事件就是一个典型的案例。
采购作为大多数企业发生成本最大的领域,尤其在制造型企业中,采购成本所占比例一般在60%以上,企业通过降低采购成本对企业获取利润的方式是显著可见,每降低采购成本1%,对企业利润的贡献可达到5%以上,在企业已通过运用先进的生产工艺和管理对制造过程中的成本进行充分挖掘后,如何充分挖掘采购成本作为企业的第三利润源泉的作用,对于降低成本、提高企业的竞争地位有着重大的战略意义。
因此在此背景下研究供应链管理模式下的采购管理具有重要的现实意义。
1.1.3汽车车桥行业的激烈竞争,促进JIT采购策略
国内汽车发展迅速,带动着汽车零部件行业也在迅猛发展。
作为汽车底盘中“三大件”之一的汽车车桥,属劳动密集型产品,其制造近年来更得到迅猛发展。
车桥是汽车行驶系统零部件之一,它通过悬架和车架或承载式车身连接,两端安装汽车车轮。
车桥的功能是传递车架或承载式车身与车轮之间各方向作用力。
车桥的概念一般用于商用车和越野车。
受201X年国际金融危机影响,中国汽车销售增速有所放缓,201X年销售938.05万辆,但随着国家汽车产业振兴纲要和相关扶持政策的出台,201X年汽车销售形势有所好转。
在整车行业的拉动下,我国车桥产量虽然以10%以上的速度增长,但车桥行业的资金利用率普遍不高,行业总体利润率呈下降趋势。
随着钢材、有色金属等原材料价格的不断提高,车桥的制造成本大幅提高,另一方面,整车厂为了保持价格竞争优势,纷纷压低采购物资的价格,这对车桥行业是非常不利的。
车桥企业正面临产业上下游的大力挤压的同时,外资的涌入也给我国车桥企业带来不小的冲击,国际汽车零部件巨头ArvinMeritor(阿文美驰)汽车工业公
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