大型软件组织软件产品研发核心管理过程流程设计V10资料.docx
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大型软件组织软件产品研发核心管理过程流程设计V10资料
编号:
PDT_F_DE20020523
版本:
V1.0
研发中心产品研发总体流程设计
(总体框架)
研发中心核心过程分类表
注:
该表在后期研发中心标准研发过程(即本文)维护中使用。
维护分类遵循软件生存周期模型(ISO/IEC12207)分类,以支持中心后期面向软件过程改进的优化调整和面向SW_CMM的实施。
属性
软件生存周期过程
责任职能部门/组
协作职能部门/组
备注
主要生存周期
支持生存周期
组织生存周期
统计
一
目的
本规范是研发中心一级业务流程标准,旨在抽象刻划并规范研发中心产品研/开发工作的全生命周期过程。
包括建立并规范产品开发工作流程(包含一些特殊业务的流程),划分开发工作标准过程阶段/里程碑,明确各阶段关键活动、参与人员及相互关系,明确各阶段工作的成果要求,明确中心业务部门间工作接口关系等。
二产品研发总体流程设计的技术准则
1.中心产品研发流程规范应该从根本上满足软件产品线管理、软件项目管理及软件工程若干管理分支的基本要求(并能从根本上符合SW-CMM二级的要求);
2.流程规范是结合中心现有开发过程中软件开发各过程管理作用域实际表现的强势与弱势,并有针对性的按组织统一规划的过程改进逐步建立、完善、实施、以期提升产品研发过程管理水平;
3.流程规范从根本上把产品研发过程中各种关键活动和需求管理、项目计划、项目跟踪和监控、配置管理、质量保证活动的要求紧密结合起来;目标是真正建立起研发中心产品研发全生命周期的稳定过程结构。
4.规范中的各种要求在流程设计上都应可以体现在计划、项目进度监控和质量监控的文档中,并支持软件过程的度量,积累组织关键数据;
5.本体系规范应为培训、查询、使用以及推行检查提供支持和方便。
三产品研发与软件项目的关系
公司产品研发遵从统一规划分步实施的原则。
每个待研发的产品对象的具体开发过程都采用软件项目的机制进行组织实施和内部约束。
此外,研发中心接受的其他各种开发任务也以项目形式出现,包括:
产品维护(错误修改、功能增强、缺陷完善等),产品客户化开发及维护等。
软件项目全生命周期管理贯穿于每一个分支产品的研发过程。
同时整体产品(TEEMS)研发对象的管理在产品管理领域采用软件产品线工程管理。
二者理论基础如下:
⏹产品管理:
软件产品线管理;SW_CMM;
⏹项目管理:
软件工程;软件项目管理SE_CMM;
⏹共用基础:
软件配置管理;软件质量管理;软件变更控制;需求管理;
关于项目规模的中心约束:
根据项目规模和难易,中心每个项目的规模控制在60人月以内完成,项目周期控制在6个月以内。
超过上述规模约束的软件项目需要拆分成多个小的项目组织实施。
一般的30人月以上的项目称为大项目,10个人月以内的项目称为小项目。
四研发中心产品研发过程阶段划分与里程碑设置
1、产品研发过程标准阶段划分
研发中心产品研发过程划分为11个标准阶段,同步设立9个技术评审点,2个组织管理环节(研发立项、产品验收)。
11个标准阶段构成研发中心标准软件生命周期过程模型,是研发中心企业一级技术流程约束。
图1:
研发中心产品研发标准过程阶段划分
2、面向对象的过程裁剪
研发中心标准软件过程生存周期模型在具体的某一个项目中可以依据项目的具体属性进行必要的裁剪。
以下给出关于中心产品研发标准周期模型中阶段在项目中的适用说明。
1)原则上研发中心任何一个产品/构件的开发过程都必须经历上述11个技术控制阶段。
在实际项目开发组织时可以根据待研发产品的规模、复杂程度、风险要求酌情裁剪开发过程阶段形成面向项目对象的快速开发过程模型(RAD)。
2)关于生命周期过程模型的裁减执行人:
项目经理是实际项目生命周期选择和裁减的执行人。
需要说明两个问题:
一是开发过程中充当该项目的质量保证工程师有责任和义务对项目经理过程模型的选择和裁减提供技术支持和必要的评审,过程周期模型的合理性直接关系到软件开发过程的关键路径,是成本基线、质量基线的基础,必须予以充分的重视;此外在当前中心尚未建立独立的SEPG时过程模型的裁剪需要得到中心技术主管负责人的审核,过程模型是项目战略层次的规划。
3)关于项目过程模型适用性裁剪的准则。
目前尚未建立中心过程模型裁剪的技术控制标准,项目经理和其他人员可以先行参考软件能力成熟度模型过程裁减指南。
4)裁剪的原则约束:
无论项目对象、项目属性,在面向适用对象的裁剪时不可裁减的两个关键阶段是:
需求、设计。
中心组织性原则约束,需求必须进行评审并建立基线化管理,以确保需求在项目全周期的变更受到有效的控制和管理;设计必须评审,以确保在实际软件建立(OOP)的过程中所潜在遵循的设计模型不存在关键设计质量差异。
3、过程里程碑规格约束
序号
阶段名称
阶段属性
是否包含里程碑/里程碑规格
1
产品规划阶段
产品(线)管理过程
⏹里程碑:
产品规划评审
⏹规格约束:
暂不定义。
2
产品规格定义阶段
⏹里程碑:
产品规格定义评审
⏹规格约束:
暂不定义。
3
软件需求阶段
项目管理过程
⏹里程碑:
需求评审
⏹规格约束:
暂不定义。
4
软件项目计划阶段
⏹里程碑:
项目计划评审
⏹规格约束:
暂不定义。
5
软件分析阶段
⏹里程碑:
OOA评审
⏹规格约束:
暂不定义。
6
软件设计阶段
⏹里程碑:
OOD评审
⏹规格约束:
暂不定义。
7
编码与单元测试阶段
无
8
集成测试阶段
⏹里程碑:
软件集成与集成测试评审
⏹规格约束:
暂不定义。
9
系统测试阶段
⏹里程碑:
系统测试评审
⏹规格约束:
暂不定义。
10
产品发布阶段
⏹里程碑:
验收评审
⏹规格约束:
暂不定义。
11
产品管理阶段
产品线
无
说明:
里程碑的规格暂不能详细刻划,后期补充该工作。
五研发中心产品研发过程概述
1.产品规划
是产品战略级规划:
主要包括产品的商业目标规划;产品的应用构成(功能族)结构规划;技术研究方向规划等。
关键活动包括:
⏹目标市场规划:
确定产品的目标市场;结合本产品规划对目标市场的未来进行预测与分析(一般要求基于行业调研的统计报告和分析报告);
⏹功能规划:
定义产品的功能范围;全面规划产品的功能方向(满足业务需求的功能领域);产品的功能结构构成;划分产品和子产品的功能边界;产品功能结构的优化;
⏹产品竞争性规划:
同业产品的查新;相似产品的比较研究;规划产品的竞争特性分析与比较分析等;
⏹产品满足企业商业目标的规划:
产品在组织内可实施性的分析。
要求做产品整体级研发估计(核心是费用、资源与进度);产品产出效益分析/回报分析等[可参考商业计划书过程];
⏹产品的技术指标要求:
产品性能规划;初步定义产品验收标准。
⏹产品规划的组织约束:
定义产品实施过程中的各类别组织约束(进度的、成本的、资源的、质量的、特性的等)。
⏹规划优化活动(包括开发对象优先级分析)
工作产品:
(请参见模板/样例)
序号
工作产品名称
工作产品形态
责任人
1
产品规划总体规划设计报告[技术报告]
Word文件
产品总规划/设计师
2
产品结构规划树
不限
产品总规划/设计师
3
产品可实施分析报告
不限
产品总规划/设计师等
2.产品规格定义
依据产品总体规划(或总体规划下的某分支产品规划)的应用功能方向进行该产品功能的详细定义。
要求刻划出该产品的功能层次和每个层次下的功能项构成并详细表述每个功能项要实现或满足的功能要求的范围和深度。
产品规格定义的工作结果是一棵产品功能结构树。
功能树的树结构是初步的产品应用构成结构(后期需要多次迭代);功能树的每个叶子属性是功能项的详细刻划,包括功能范围;功能逻辑;功能深度等。
工作产品:
(请参见模板/样例)
序号
工作产品名称
工作产品形态
责任人
1
产品功能规格定义书
Word文件
产品经理
2
产品功能树
Xls文件/或其他。
要求树结构清晰并支持通过WBS码能实现在不同工具间树的转换。
产品经理
3
产品验收标准
Word文件
产品经理/产品总设计师
4
同类产品功能比较资料/横向调研资料
文件包
产品管理部
注:
产品规格定义是依据产品规划的指导进行的,目的是细化产品规划到可以实施需求获取与分析的状态,是产品研发的正式起点。
产品规划是宏观的、战略的、复杂而高风险的,产品规划带有很强的预研性质,在中心研发流程中把它独立出来进行组织。
产品规格定义是产品经理的核心工作,规格刻划与规格优化在这个过程中需要形成阶段内自身的迭代。
★项目立项
项目立项不是产品研发过程的技术控制环节,它是一个中心组织过程,属于项目支持性流程环节,按立项审批管理流程处理。
研发项目的所有者的对产品研发进行立项,立项活动由产品经理负责组织实施。
立项的依据是产品研发项目立项书。
立项书的本质是一种通过对项目的预估计获取项目整体性信息的几个参数,组织评估这些参数确定可行性。
项目立项书必须包括的项目整体信息(定义为3个类别):
⏹项目总规模/工作量;项目工期和物理时间阶段;进度规划
⏹项目资源需求计划清单
⏹项目成本费用估算
立项的准入条件:
Ø产品规格定义技术审核通过;
Ø产品立项书完成;
说明:
根据公司实际研发的组织情况和公司的管理约束,在项目立项过程中不必再进行技术审核,如需求审核等。
但所有立项对象涉及的相关技术审核应该在产品整体规划和产品功能定义阶段组织实施。
立项通过的项目,由产品经理导入中心项目部进行研发项目的开发过程。
立项通过的项目才能进入正式的开发工作。
工作产品:
(请参见模板/样例)
序号
工作产品名称
工作产品形态
责任人
1
产品研发项目立项书
Word文件
产品经理
2
项目建议书
Word文件
项目管理部
3
项目估计清单
文件包
项目管理部
3.软件项目计划
产品研发项目立项通过后进入项目过程,从立项通过到项目计划这个阶段是产品经理与项目经理的工作阶段性过渡,项目管理部生成项目卡是这个过渡阶段结束的标志,表明产品研发项目正式启动。
软件项目启动的第一步工作是编制项目计划。
按研发中心软件项目计划规范进行。
软件项目计划不是单纯的时间安排,而是进度、质量、资源(人和物)、过程配置等相互之间妥协优化的产物。
一个理想的软件项目计划应该是项目过程各个管理域所涉及的若干全局变量统筹安排后的最优结果。
软件项目计划的核心难点是软件估计与软件度量。
前者是计划前期的核心工作,后者是项目过程跟踪与监控的核心工作,并且后者提供组织过程参数支持前者估计的精确性。
研发中心软件项目计划在软件估计的基础上通过定义路标计划、建立PERT网络、基于WBS的任务拆分、GANTT进度进化完成。
项目计划必须把自上而下制定与自下而上的修改反馈结合起来,并把分级评审贯彻始终,保证软件项目计划的完备性、合理性,任务的覆盖性,同时项目计划本身形成计划制定的闭环机制。
研发中心软件项目计划由项目经理负责编制,开发经理负责计划编写的技术支持。
研发中心组织约束:
对于项目计划阶段的组织约束包括:
1.在编制软件项目计划的同时必须考虑并指定软件项
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