成本核算.docx
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成本核算.docx
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成本核算
1、用量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品直接人工工时等,主要由生产技术部门主持制定,吸收执行标准部门和职工参加。
2、价格标准包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率等,由会计部门和有关其他部门共同确定。
采购部门是材料单价的责任部门,劳资部门和生产部门对小时工资率负责,各生产车间对小时制造费用率承担责任,在制定有关价格标准时要与他们协商。
3、标准工时是指在现有生产技术条件下,生产单位产品所需要的时间,包括直接加工操作必不可少的时间,以及必要的间歇和停工,如工间休息、调整设备时间、不可避免的废品耗用工时等。
4、制造费用的标准成本是按部门分别编制,然后将同一产品涉及的各部门单位制造费用标准加以汇总,得出整个产品制造费用标准成本。
5、材料价格差异是在采购过程中形成的,不应由耗用材料的生产部门负责,而应由采购部门对其作出说明。
采购部门未能按标准价格进货原因有许多方面,如供应厂家价格变动、未按经济采购批量进货、未能及时订货造成的紧急订货、采购时舍近求远使运费和途耗增加、不必要的快速运输方式、违反合同被罚款、承接紧急订货造成额外采购等,需要进行具体分析和调查,才能明确最终原因和责任归属。
6、材料数量差异是在材料耗用过程中形成的,反映生产部门的成本控制业绩。
材料数量差异形成的具体原因有许多,如操作疏忽造成废品和废料增加、工人用料不精心、操作技术改进而节省材料、新工人上岗造成多用料、机器或工具不适用造成用料增加等。
有时多用料并非生产部门的责任,如购入材料质量低劣、规格不符也会使用料超过标准;以如工艺变更、检验过严也会使数量差异加大。
7、工资率差异形成的原因,包括直接生产工人升级或降级使用、奖励制度未产生实效、工资率调整、加班或使用临时工、出勤率变化等,原因复杂而且难以控制。
一般来说,应归属于人事劳动部门管理,差异的具体原因会涉及生产部门或其他部门。
8、直接人工效率差异的形成原因,包括工作环境不良、工人经验不足、劳动情绪不佳、新工人新上岗太多、机器或工具选用不当、设备故障较多、作业计划安排不当、产量太少无法发挥批量节约优势等。
它主要是生产部门的责任,但这也不是绝对的,例如,材料质量不好,也会影响生产效率。
9、变动制造费用的耗费差异是部门经理的责任,他们有责任将变动制造费用控制在弹性预算限额之内。
二、降低成本途径:
1、开发新产品,改进现有产品的设计,利用价值工程方法提高产品的功能成本比率。
2、采用先进的设备,工艺和材料。
3、开展作业成本计算,作业成本管理和作业管理。
4、改进员工的培训,提高技术水平,树立成本意识。
三、我公司成本核算流程:
我公司主要生产电器产品,如咖啡机、牛扒机、烤饼机、三明治机、水机、油瓶等,
1、存货计价方式采用全月一次加权平均法
2、成本核算方法为逐步分项结转法,即按成本项目结转到下一生产车间。
3、原材料在各工序开始时一次性投料,按领用的部门进行归集核算,各车间原材料实际耗用金额=该车间期初金额+该车间本期领用金额-该车间期末盘存金额。
生产领用专用材料直接计入所生产成本,共用材料按产品的对应材料消耗定额(即根据BOM清单核算出来的用量)分配计入生产成本。
各车间当期耗用原材料费用按数量在完工产品与在产品之间进行分配。
半成品车间的完工产品通过开具生产转移单后转入下一生产工序,以待进一步加工。
4、各车间完工产品与在产品之间成本分配采用约当产量法,约当产量依据定额工时按工序进行折算;如某单位产品需要经过4道工序,总工时定额为10小时,第1工序为2小时,第2工序为3小时,第3工序为3小时,第4工序为2小时;则第二道工序完工产品完工程度=(2+3)/10=50%,第二道工序在产品完工程度=(2+3*50%)/10=35%;本期投产300件,无期初数,期末第2工序完工产品转入下一工序数量为100件,在产品为200件,若本工序发生除原材料费用以外的间接费用为120元,间接费用分配率=120/(100*50%+200*35%)=1元,在产品应负担间接费用=200*35%*1=70元,单位在产品负担间接费用=70/200=0.35元/件,单位半产品负担间接费用=(120-70)/100=0.5元/件。
5、生产工时从人事考勤系统中导出并与车间纸制原始出勤记录进行核对。
6、车间生产报废,生产补料按对应的生产产品计入其生产成本。
7、协同其他部门制定成本费用管理与核算办法,成本费用计划,材料管理和核算办法,材料/在产品/产成品目录,以及材料的标准成本、消耗定额和标准价格等
8、负责并指导下属采用先进的成本核算方法,对生产成本、制造费用、材料成本差异、销售费用和管理费用、其他业务收支等进行明细核算,编制各类成本费用报告
9、将实际的成本费用与计划、标准相比较,分析各种成本差异之原因,以达到降低成本与费用、加强对成本与费用的控制之目的
10、负责收集行业内企业或其他企业在成本费用核算和分析方面的最佳实践和优秀的规章制度,根据公司实际情况向上级领导提出改进建议
如何做好成本会计核算工作?
-成本,会计核算,消除浪费
首先,应该找出哪些更好有利于公司成功关键采购目标。
先于处着眼,再落细节。
决定有利于公司成功几个关键目标,以考虑以些因素:
供货商品质,交货及时率,单交货周期,成交价格,批量折扣,能满足需求服务,以及其反应供货商表现方面等。
然,决定几个企业成功说重关键目标。
这些信息应该制定供货商评估标准。
标准源于公司市场价值定位,就公司战略基础。
确定公司需做什么满足客户需求,引决定实际需去做什么。
这引思考应该求供货商,以便更好地满足客户需求。
制定供货商评估标准又涉及采购人员评估标准制定。
注意这切都相互联系。
现,们看个典型,就根据岗位说明书评估采购人才。
如果战略改变,岗位说明书随而变吗?
能不。
采购人才评估应该以某个标准基础,这个标准应自于公司战略、价值定位、客户满意度、营运重点目标,以及供货商于这些目标支持程度。
采购成本控制融合绩效目标、衡量指针、目标值行动计划去。
采购流程控制方面,组织应该通过个清楚激励体系链接所有行动,并业绩提业绩目标实现进行奖励,而这些业绩目标都自于公司关键目标。
七原则!
1.首先必须建立完善供应商评审体制:
具体供应商资格、评审程序、评审等都作出明确规定。
2.完善采购员培训制度。
3.价格评审应由相应程序规定由相关责人联名签署生效。
4.规范样品确认制度,分散采购部权力。
5.不定期监督,使采购员形成压力.
6.建立奖励制度,调价格应采购员进行奖励.
7.加强能力,寻求廉价代替品.
还需懂得投机延迟
降采购成本
1、学核价:
不管采购任何种物料,采购熟悉价格组成,解供应商所生产成品原料源头价格,自已准确核价打基础。
以此基础有目谈判,做知已知彼,百战百胜。
2、信息源广:
现今社个电子化设备,作采购人员由不同方面收集物料采购信息,地域差别等。
3、选择适合自已公司发展供应商:
国有句子古话”男怕入行,女怕嫁郎”供应商亦如此,个好供应商能跟随着共同发展,发展出谋划策,节约成本,管理起供应商省心;不好供应商则供应商管理带麻烦.(判断个好供应商觉得主从其质量\价格\服务\技术力量\应变能力等方考虑).
4、采购人员谈判技巧亦控制采购成本个重环节(个好谈判手至少给采购带5%利润空间),这亦建立采购员德。
年度财务决算报告除了包括年度财务报表,还包括附注和说明等其他资料,主要有:
1、年度资产负债表
2、年度损益表
3、年度现金流量表
4、年度会计报表附注
5、年度会计报表说明
6、其他相关资料
车间成本控制
车间成本控制是厂部成本控制和班组成本控制的中间环节,起到承上启下的作用。
一方面要贯彻执行上级的意图,另一方面要根据实际情况灵活支配车间的生产资源。
车间一定要注重事中控制,如果车间未能及时采取控制,会失去了事中控制的最好机会。
主要控制内容如下。
1、材料等可变成本控制。
车间对材料的控制要抓住两头,一头是领料发料,另一头是实际消耗核查。
领料是与工人本岗位无关的生产准备工作,属于辅助生产活动,由车间负责既可节省操作工人的时间,又可严把定额领料关。
核查实际消耗可以发现材料定额是否合理,操作中是否有浪费。
因此要求车间管理人员抓好班组的日报工作,经常深入班组掌握第一手资料,协助班组做好日常的成本预测,以便及时发现问题,迅速研究改进措施,达到事中控制的目的。
车间对燃料动力,即对水、电、气的管理也应有定额。
此外,燃料动力消耗水平与加工工艺有关,改进工艺可以降低能耗。
2、人工成本控制
人工成本在传统上作为可变成本,理由是车间人工成本与产量成正比。
产量高的可多雇工人,低了可少用工人。
现在很多企业实行工资总额承包,人工成本与产量的关系变复杂了。
可通过考核劳动生产率来控制人工成本,工资增长率必须低于劳动生产率的增长速度。
改进生产组织形式,改进操作方法,提高人工作业率,提高工时利用率是提高劳动生产率的有效途径。
3、车间费用控制
车间费用属于间接费用,对它的控制比对直接成本要复杂一些。
除辅助材料、管理人员工资等少数科目外,多数科目不易计算定额。
车间费用可分为固定费用和半可变费用,可分开处理。
但只要提高对成本控制的认识,设置车间费用明细账,登记每一笔费用支出,经常分析费用支出的合理性,最终可以确定消耗定额。
管理学的无数案例表明,一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡,在很大程度上是与其员工的工作积极性(士气)密不可分的。
这不单单是表现在一个企业成功运作的时候需要员工高昂的工作积极性,还表现在当一个企业面临严峻挑战的时候,员工的团结一致和努力工作往往可以使企业转危为安。
既然员工的工作积极性对企业来说如此重要,那么如何提升工作积极性呢?
在本期会员期刊,我们将探讨影响员工工作积极性的各种因素,从领导者气质、工作氛围、员工的自我激励等方面进行阐述……
影响员工工作积极性的因素分析
企业内部影响员工工作积极性的因素很多,也很复杂,但从系统论的角度来看对其起影响的因素不外两个方面:
外部环境和内部环境。
内部环境就是员工自身因素,自我对工作积极性的调动,这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等;外部环境是工作氛围,包括上司、同事、工作激励、工作本身。
下面我们分别对这几种影响因素做进一步的阐述。
1、成就动机。
所谓成就动机,是指驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。
强烈的成就动机使人具有很高的工作积极性,渴望将事情做得更为完美,提高工作效率,获得更大的成功。
成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素,在宏观层次上它受到员工所处的经济、文化、社会的发展程度的制约;在微观层次上,让每一个员工都有机会得到各种成功体验,培养和提高自我愿望等成就动机水平,将有助于改变他们对工作的消极态度,提高自我的工作积极性。
2、自我效能。
自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的,能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。
自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。
自我效能决定了员工对自己工作能力的判断,积极、适当的自我效能感使员工认为自己有能力胜任所承担的工作,由此将持有积极的、进取的工作态度;而当员工的自我效能比较低,认为无法胜任工作,那么他将对工作将会有消极回避的想法,工作积极性将大打折扣。
3、自我激励。
工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败,降低员工的成就动机并对自己的能力产生怀疑,所以必须要不断地进行自我激励,以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。
4、上司对员工共作积极性的影响。
上司是员工工作指令的来源,也是员工工作业绩的主要评价者,上司与员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。
什么样的领导方式能有效的提高员工的工作积极性呢?
台湾的组织社会学学者在对华人企业的研究中表明,许多企业会以家庭作为企业的隐喻,通过泛家族化的过程,传统的家族中的伦理或角色关系会类化到家族以外的团体或组织,领导者在企业中扮演的是家长的角色,要求领导者应该恩威并重,公平、公正地对待下属。
同时心理学的研究认为,领导者敏锐地觉察追随者的情绪状态,了解并适当地满足追随者的需求,是有效地提高追随者积极性的重要因素。
5、同事对员工共作积极性的影响。
国人做事,一向讲究“天时”、“地利”、“人和”,其中“人和”是最重要的因素。
文化传统和几十年“单位制”的影响使员工很看重工作中的人际关系,希望能够被人接纳,并能融入其中。
同事之间良好的人际互动和工作氛围,将大大的提高员工的归属感,进而调动员工的工作积极性。
6、工作激励。
毫无疑问,恰当的激励对于提高员工的工作积极性有着不可忽视的作用。
激励从不同的维度可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励。
值得注意的是,激励的前提假设是把员工看作是“经济人”还是假定为“社会人”,由于前提假设的不同,就会产生激励方式和手段的差异。
把员工看作是“经济人”则激励会侧重于物质方面;如果把员工假定为“社会人”,则在物质激励的同时,还会对员工进行适当的精神激励。
7、工作本身。
同一件工作对于不同成就动机、自我效能的员工来说,意义是不同的,员工对此工作的积极性也是存在差异的,哪怕他们实际上都能把这份工作完成的很出色。
这就要求管理者有能力分辨出员工的工作取向,分配恰当的工作,如此可以有效地提高员工的工作积极性。
培养领袖气质、提高员工工作积极性
著名心理学家豪斯认为,出色的领袖以其领袖气质指出下属前进的明确目标,帮助他们在情境不明的情况下明确方向,激励他们为实现目标而奋斗。
一项有趣的研究表明,具有领袖特质的人常常利用他们的情绪表达能力来激励或影响他人,对那些具有领袖特质的领袖来说,一个典型的特征是他们能够唤起、激励、影响他人的情绪,另外这些领袖还拥有吸引他人注意的能力,它们是由交往能力和吸引潜在追随者注意的能力所构成的。
这些理论还暗示着这样一个观点,也即具有领袖气质的人能够触摸到他人的情感深处。
由此看来,管理者具有的领袖气质将对员工工作积极性的提升起着不可估量的作用。
下面我们将详细阐述一下领袖气质的定义、结构构成、外在表现,以及如何培养领袖气质。
一、对领袖气质的定义。
可把领袖气质界定为基本的交流技能和社会技能的一个集合,通过技术性的情绪交流来唤起或激励他人的能力。
领袖气质来自于与人沟通,以及唤起和激励他人采取行动的出色能力。
拥有领袖气质的关键是拥有情绪交流的技能,特别是情绪表现力。
有关领袖气质和社会技能的研究表明,领袖气质在社会表现力、领导能力、人际关系,以及心理健康的培养等方面都扮演了重要的角色。
人们可以通过改善交流技能和社会技能来增强自身的领袖气质,发挥自身的人际效应。
研究领导能力的杰伊?
康格(JayConger)把领袖气质定义为一系列行为特质的集合,这些行为特质能让他人感受到一种魅力,包括发掘潜在机遇的能力、敏锐察觉追随者需求的能力、总结目标并公诸于众的能力、在追随者中间建立信任的能力,以及鼓动追随者实现领袖目标的能力。
康格认为,追随者是否认为一个领袖具有领袖气质,取决于该领袖所表现出来的出色行为的数量、这些行为的强度,以及它们与情境的相关程度。
二、领袖气质的结构构成。
领袖气质的结构有三种基本的交流技能组成,它们分别为传递技能(即表达技能)、接收技能(即对输入的信息予以敏感处理的技能)和调控交流活动的技能。
这三种技能的实施涉及两个领域:
情绪交流领域和社会领域。
因此,共有六种社会的和交流的基本技能:
情绪表现力、情绪敏感性、情绪控制、社会表现力、社会敏感性和社会控制技能。
情绪表达能力包括通过面部表情、手势和音调来传递非言语情感的能力。
情绪控制力和情绪表现力把具有领袖气质的人造就成出色的情绪“演员”。
除了情绪表现力和情绪控制力之外,一个具有领袖气质的人尚须具备洞悉他人情绪需求的能力。
例如,他或她必须能够解读追随者的情绪,以便作出适当的反应。
在领袖气质中,社会表现力这一成分包括言语技能和在社会交往中吸引他人注意的能力。
社会表现力与情绪表现力相辅相成,情绪表现力涉及情感的自发表达,而社会表现力则与如何把思想自发地转换成言语和行动有关。
社会敏感性包括破译和理解他人的言语信息的能力,并与了解社会规范和准则的程度密切相关。
一个具有领袖气质的人正是利用社会敏感性这一技能,得以解读各种社会情境的需求。
构成领袖气质的第三种社会技能称作社会控制能力,但其真正的含义要比其字面意义复杂得多。
社会控制能力是扮演不同社会角色的基本技能。
具有出色的社会技能的人是优秀的社会演员,能够胜任多种社会角色,在任何社会情境里都能如鱼得水。
社会控制能力是与社会能力这个概念密切相关的一种基本技能。
在某种程度上说,具有领袖气质的个体正是由于具有社会控制能力才使其表现出自信。
三、领袖气质的外在表现。
另一方面,具有领袖气质的人的社会效应如何,取决于他或她在别人眼里的可信度。
为什么社会技能出色的、具有领袖气质的人看起来更诚实、更善于游说呢?
研究人员对被试在实验录像中的言语行为和非言语行为进行了细致的分析,发现具有领袖气质和不具有领袖气质的人相比,前者说话较为流利,语速较快,情绪丰富(表现为微笑次数较多,面部表情丰富),与听众接近的暗示较多(较多的眼神接触,使用包容性代词如“我们”的次数较多),以及较多的表达情绪的手势,而紧张情绪表露较少(如抓耳挠腮,坐立不安等)。
关于领袖气质所需的情绪和社会技能,并未忽视情境对一位出色领袖的影响。
拥有社会技能的领袖应该能够解读情境的需求(以及追随者的需求),根据情境的需求来调整自己的领导行为。
因此,真正具有领袖气质的、社会技能出色的领袖是“可塑的”,他们具有很强的环境适应能力,能够自如地应付各种需要领导筹划的情境。
调查发现,表现能力强、具有领袖气质的人与缺乏情绪和社会技能的人相比,前者更令人喜爱、更积极、更有吸引力,也更有可能成为朋友或约会的对象。
不过,这些具有领袖气质的人的“吸引力”不一定得之于漂亮或英俊的静态身体特征(如颇具吸引力的脸蛋或身材)。
实际上,即使具有领袖气质的人不具备静态的外表吸引力(即美貌),也比具备这种吸引力但无领袖气质的人更富吸引力,因为他们具有所谓的“动态吸引力”。
这是一种与人沟通、表达自己想法、激励他人的吸引力。
四、如何提升领袖气质。
大多数研究领袖气质的现代学者认为,领袖气质不是与生俱来的特质,而且,几乎没有一个心理学家会认为领袖气质是上帝赋于个体的某种能力。
对领袖气质的最好诠释是个体特质的集合,它使拥有领袖气质的人对他人产生影响,诸如激励他人、领导他人、影响他人,或以某种方式影响他人的情感和行为。
有关证据表明,人们是可以通过改善社会技能来增强领袖气质的。
由于领袖气质来自于与人沟通,以及唤起和激励他人采取行动的出色能力,所以我们可以通过学习来培养领袖气质。
那些用来使人们成为更加出色的交际者的方案,例如戴尔?
卡耐基(DaleCarnegie)课程、公众演讲课程、人际技能和社会技能训练方案,以及被称作“培养领袖气质”的方案,在某种程度上确实有助于改善参与者的社会效应和交际技能。
然而,目前尚缺旨在评价这些方案之效度的系统研究。
团队氛围对员工工作积极性的影响
一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素,快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。
如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中,那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢?
管理者如果能够掌握创造良好工作氛围的技巧,并将之运用于自己的工作中,那么管理者将会能够识别那些没有效率和降低效率的行为,并能够有效地对之进行变革,从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。
本文将对创造良好的团队工作氛围提出几点建议。
什么样的工作氛围才算是令人愉快的,并能够促使员工积极工作呢?
良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围,就是在员工对自身工作满意的基础上,与同事、上司之间关系相处融洽,互相认可,有集体认同感、充分发挥团队合作,共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。
在这种氛围里,每个员工在得到他人承认的同时,都能积极地贡献自己的力量,并且全身心地朝着组织的方向努力,在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式,使之具有更高的效率。
那么,如何才能创造一个良好的、令人愉快的工作氛围呢?
工作氛围是一个看不见、摸不到的东西,但我们可以确定的是,工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的,没有人与人之间的互动,氛围也就无从谈起。
制度在这方面所能起到的作用有限,最多也不过是起到一个最基本的保障作用。
并且目前来看,我国企业的内部制度虽然不尽完善,但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行,这就要求充分发挥人的作用。
人是环境中最重要的因素,好的工作氛围是由人创造的。
在中国,虽然人们在思想观念上已经发生了翻天覆地的变化,但传统文化对人的影响还是不可忽视的,不断在潜移默化的对企业组织中管理者和员工的行为产生影响,大部分企业组织的文化中都可以折射出传统文化的影子。
这一点从我国绝大部分私营企业采取的都是家族式管理,而家长制在大多数国有企业中大行其道的现象中就可以得到证明。
在这种社会文化的影响下,领导者处于绝对突出的位置,是工作中的核心人物,工作氛围在很大程度上受到领导者个人领导风格的影响,这就决定了良好的工作氛围的创造取决于管理者的管理风格。
下列所提出的建议都需要管理者的身体力行方能发挥功效。
首先,要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工。
部门之间、岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志,明确的分工才能有良好的合作。
各部门职责明确,权力明确,并不意味着互不相关,所有的事都是公司的事,都是大家的事,职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的,如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。
其次,从企业文化建设着手,提高员工工作激情,营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围,从而稳定工作情绪,激发工作热情,形成一个共同的工作价值观,进而产生合力,达成组织目标。
再次,真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。
企业内部绝对不应充许有官僚作风的存在,职务只代表分工不同,只是对事的权责划分,应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重;每一个员工都有充分表达创意和建议的权利,能够对任何人提出他的想法,主动地进行沟通,被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释,但沟通的原则应是就事论事,绝不可以牵扯到其它方面。
最后,还应该重视部门内团队的建设,努力尝试构建学习型组织,营造宽松的工作氛围。
部门内应该有良好的学习风气,要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验,在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流,共同分享经验,不断总结教训。
自我效能理论在提高员工工作积极性方面的应用
自我效能感与自信心非常相似,自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的,能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。
自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。
因此,提高自我效能感可以看作是员工通过自我激励提高工作积极性的一个重要途径。
一、自我效能感对个人的
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