项目管理讲义.docx
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项目管理讲义
学员目标
即将从事项目管理工作的工程师、项目经理以及主管。
教学目标
完成本课程学习后,学员将能够:
●找出项目
●了解项目管理及原理
●确定项目需求、项目最终目标以及项目阶段目标
●使用正确的工具来计划、组织以及控制项目
课程内容
●导言………………………………………………………………PG-4
●单元1项目的确定……………………………………………...PG-12
●单元2项目的计划…………………………………………...…PG-21
●单元3项目的组织…………………………………………….PG-32
●单元4项目的控制……………………………………………..PG-46
柏拉图……………………………………………….…PG-54
导言
---世界上没有百分之百完美的事物,但是有经过努力,按科学计划内的要求而百分之百实现的事物。
---主讲人
本单元将讲述以下内容:
1.1项目的定义
0.2项目的特征
0.3项目管理的定义
0.3.1项目经理的职能和作用
0.3.2项目管理的不同方式
0.3.3项目经理与职能经理
0.4项目管理之所以重要的原因
0.5项目起止周期的定义
0.1项目的定义
项目是一种组织单位,其中包括在固定预算以及固定时间内,为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源。
每个项目只能够进行一次,它具有具体的起始和结束时间,以及最后交付的结果。
示例
(1)为中学生设计一种新的网络游戏软件,计划于2011年12月推向市场。
为了判断上例是否属于一个项目,我们需要回答以下问题:
它有具体的起始和结束日期吗?
—有。
它有严格定义的最终目标吗?
—有。
它是只发生一次吗?
—是。
它是否包括成本及时间计划?
—包括。
它能够产生具体结果?
—能够。
由于:
为中学生设计一种新的网络游戏软件,计划于2011年12月推向市场。
“这一番活动满足项目定义中的各个条件,所以它是一个项目。
(2)使用计算机编写备忘录。
为了判断该事件是否属于一个项目,我们还需要回答刚才那几个问题;
它有具体的起始和结束日期吗?
—无。
它有严格定义的最终目标吗?
—无。
它是否只发生一次?
—否。
它是否包括成本及时间计划?
—不包括。
它能够产生具体结果吗?
—能够.。
由于“使用计算机编写备忘录”这一活动不能够满足项目定义中的各个条件,所以它不是一个项目。
它只是一项具体的任务。
0.2项目的特征
项目应该具有以下特征:
●具有具体的起始和终止日期
●具有严格定义的最终目标
●只发生一次
●包含成本和时间计划
●可产生具体的结果
练习
(1)分组讨论:
阅读以下各活动,根据项目的定义以及项目的特征,判断哪些活动属于项目,在你确认是项目的活动前打勾。
记住,项目必须满足其所有特征。
□计划出国做商务旅行。
□打电话。
□组装一台新型计算机。
□盖新楼
□面试应聘者。
□制作家俱。
□兴建水库。
□修理汽车。
□设计一门新课程。
□组织对计划进行讲评。
□与成功企业进行比较并学其优势。
□使用杀虫剂。
□开发新软件。
(2)参见辅助材料中的练习0.1
0.3项目管理的定义
项目管理是对项目的任务、资源和成本进行计划、控制以及管理的过程。
项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标,同时达到可接受的质量水平。
项目管理既是一门科学也是一门艺术。
项目经理在项目管理中起着重要的作用。
0.3.1项目经理的职能和职责
●领导者/决策者
—确定项目的最终目标、阶段目标、以及完成时间
●计划者/分析家
—对主要活动和任务进行计划,对所需资源进行估算
●组织者/协调者
—安排工作并分配任务
●管理者/评估人
—监督并评估整个计划过程
0.3.2项目管理的不同方式
●管理“系统”
—讲究项目管理的科学性
—注重使用时间表、图表、预算以及控制的技术手段
●管理“人”
—讲究项目管理的艺术性
—注重解决与项目管理有关的人的问题
0.3.3项目经理与职能经理
●项目经理需要达到的目标
—在一定的预算内,按时完成项目,同时达到可接受的质量水平
—只有当项目经理对某个项目班子全面负责时,才以自我管理的小组
形式或以具有组织结构的项目形式来进行人员的组织和培养
●职能经理需要达到的目标
—对参加项目的职员进行部署
—对职员进行技能培训,以满足项目要求
0.4项目管理之所以重要的原因
∙历史原因:
—由于市场环境和各种因素的影响,矩阵组织结构出现,以迎接
更复杂的组织关系的挑战。
—源于项目管理的矩阵组织需要采用项目管理形式来在复杂的组织结构网实现成功的协作。
∙事业发展的原因:
—项目管理是一名职业经理人应该具备的基本技能之一。
—项目管理是个人在管理项目之前,应该学习到的一种技巧。
—项目管理为个人能够与其经理以及同事更好交流提供了共同语言。
—技术理论知识以及个人的聪明才智不足以保证项目的成功完成。
—优秀的项目管理技巧被认同为管理技巧的一部分。
∙学术方面的原因
—项目管理是一个学科,它也是管理科学中一个基本要素。
—只有当对项目进行确定、计划、组织以及控制时,才能确保项目
的按时完成,同时达到可接受的质量水平。
0.5项目起止周期的定义
有效的项目管理应该遵循以下起止周期,它分为四个阶段:
●项目的确定
●项目的计划
●项目的组织
●项目的控制
单元1
项目的确定
本单元将进述以下内容:
1.1项目需求的确定
1.2确定S.M.A.R.T目标
1.2.1最终目标与阶段目标的区分
1.2.2S.M.A.R.T目标
1.2.3写出“最终目标说明”
1.3阶段目标的提出
1.3.1“阶段目标说明”的意义
1.3.2“阶段目标说明”的特征
1.4建立最终目标以及阶段目标的评估标准
1.1项目需求的确定
项目的实施是为了满足某种需要。
在某些情况下,项目的实施是为了解决某种问题,确定项目需求时需要考虑以下两个重要问题:
●我们了解进行本项目的目的吗?
●项目的最终产出或结果明确吗?
示例
某著名手机公司上海蜂窝用户机部在上海全球通(GSM)市场上的份额已达到40%。
研究小组发现售出的手机中有缺陷的占3%。
该部门的最终目标是到本年年底前将其市场份额从40%提高到60%。
手机的售后服务将是帮助提高市场份额,达到客户完全满意的最重要因素之一,在上海,将建立一个新的GSM手机维修部,以处理有缺陷的GSM手机。
在以上示例中,项目的可能需求如下:
—随着该公司售出手机的增多,需要维修的手机将更多。
—该公司在GSM方面的市场份额远远低于即定目标,需要制
定新策略。
—需要建立该公司的售后服务信誉。
—需要达到顾客完全满意这一标准。
练习
参见辅助材料中的练习1.1
1.2确定S.M.A.R.T目标
现在的主要任务是确定S.M.A.R.T目标,但是我们首先需要了解最终目标和阶段目标。
1.2.1最终目标以及阶段的区分
最终目标笼统地叙述了最后结果。
最终目标就是你的最终结果,也就是最后“交付”的结果。
在你确定了项目需求后,通常也就确定了最终目标。
最终目标并未表明为了得到最终的“结果”需要采取哪些步骤。
阶段目标具体说明了为了达到最终目标需要采取哪些行动,阶段目标回答了以下问题:
●要采取哪些行动?
●什么时候采取这些行动?
●需要哪些资源?
●项目成本是多少?
1.2.2S.M.A.R.T目标
如果你确定的目标能够满足以下标准,则可以放心地计划并执行自己的项目了。
你当然不希望在项目进行一半后,才认识到自己确定的最终目标是不实际的或者是不可能实现的。
S.M.A.R.T目标指的是目标具有下述特点:
明确性(Specific)—最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成?
可度量性(Measurable)—你能在多大程度上了解最终目标的完成情况?
可完成性(Achievable)—在一定时间内,最终目标是否合理,或者是否能够达到?
相关性(Relevant)—最终目标是否值得进行下去,它是否很重要、很有价值
可跟踪性(Trackable)—你能够跟踪整个项目进程吗?
1.2.3写出“最终目标说明”
写出“最终目标说明”的目的在于使高层管理人员充分重视你的想法。
换句话说,他们应该充分考虑你的想法,继而进一步考虑和关注该计划。
因此我们在写“最终目标说明”时,要注意以下三个方面:
●“最终目标说明”必须用本企业熟悉的语言书写,这样使阅读它的管理人员在无需提案人进一步解释的情况下,即能够理解其中的内容。
●“最终目标说明”应该力求简明扼要,同时其中不应该有他人不理解的语句。
避免行话以及过分专业的术语也很有必要
●切勿不现实地许诺项目何时完成或者交付。
避免提供明确的完成日期。
将日期限定为最接近的季度。
示例
某著名手机公司上海蜂窝用户机部的最终目标是:
于九个星期内在上海建立设备完善的GSM售后服务处。
这种情况下的产出或最后结果是:
通过建立售后服务处,达到顾客完全满意,同时提高市场份额。
练习
(1)小组讨论:
根据上述最终目标,完成本练习。
1)它是否具有明确性?
它是否明确了应该做到哪一步以及何时完成?
□是。
□否。
请加以说明:
□难以确定。
2)它是否具有可度量性?
如果发生了某种改变,人们是否能够看得到?
□是。
□否。
请加以说明:
□难以确定。
3)它是否具有可完成性?
该部门是否能够在九个星期内完成此目标?
□是。
□否。
请加以说明。
□难以确定。
4)它是否具有相关性?
该目标是否很重要,是否值得该公司上海蜂窝用户机部继续下去?
□是。
□否。
请加以说明:
□难以确定。
5)它是具有可跟踪性?
他们是否能够跟踪该项目的进程?
□是。
□否。
请加以说明:
□难以确定。
参见辅助材料中的练习1.2
1.3阶段目标的提出
项目的阶段目标具体描述了为了完成最终目标需要采取的行动。
1.3.1“阶段目标说明”的意义
将项目“阶段目标说明”看作是更细致的最终目标说明。
阶段目标说明
的意义在于以下两个方面:
●同时确定项目范围与最终目标说明:
并
●阐明“最终目标说明”的界限
实际上,你为某个具体的“最终目标说明”而写的“阶段目标说明”只是“最终目标说明”分解分为一组数量充足且非常必需的“阶段目标说明”。
1.3.2“阶段目标说明”的特征
“阶段目标说明”应该能够回答以下四个问题
●要采取哪些行动?
●什么时候采取这些行动?
●需要哪些资源?
●项目的成本是多少?
示例
某著名手机公司上海蜂窝用户机部确定的可能的阶段目标其中之一是:
在1995年12月31日之前,设计并建成GSM售后服务处,聘用训练有素的维修队伍,同时要具备稳定可靠的零备件以及工具的货源。
在以上示例中,该阶段目标回答了以下问题
●要采取哪些行动?
-设计并建成GSM售后服务处。
●什么时候采取这些行动?
-(计划)在1995年12月31日之前。
●需要哪些资源?
-设计和建筑队伍、维修队伍以及可靠的零备件和工具货源
●项目成本是多少?
-待定
练习
参考辅助材料中的练习1.3
1.4建立最终目标以及阶段目标的评估标准
我们为什么要做这个项目?
因为完成这个项目可以产生可度量的商业价值。
为了在项目后期对项目加以控制,我们需要建立起与S.M.A.R.T.目标相应的评估标准,评估标准无需太复杂,只需对参加与项目的所有人有意义即可。
无论建立什么样的评估标准,它必须回答一个问题,即怎样做才能使无论是我们自己,还是客户都认为这个项目是成功的!
由于评估标准说明了需要获取的商业价值,因此它为高层管理人员批准各项资源以进行周密计划打下了基础。
最重要的是评估标准应该能够量化并可以度量,如果可能,可以用商业价值的形式表达。
每一个最终目标以及阶段目标都应该具备所建立的某种评估标准,但是没必要使所有的评估标准都占据着均等重要的地位。
在某些情况下,建立评估标准时需要具有创造性,而在加一些情况下,如果无法直接评估项目的商业价值,从其它方面进行间接评估也是可以的。
示例
某著名手机公司上海GSM售后服务项目的最终目标是:
于九个星期内在上海建立设备完善的GSM售后服务处。
在本例中,我们有可能为上述最终目标建立的所有评估标准之一是;
将每部手机的维修周期限定在48小时之内。
练习
参见辅助材料中的练习1.4
单元2
项目的计划
本单元将讲述以下内容:
2.1.计划项目时需要经历的过程
2.1.1确定完成每一阶段目标所需的各项工作
☆画出思维图
2.1.2估算各项工作的运作周期
☆估算各项工作的运作周期的方法
2.1.3确定各项工作所需的资源和预算
☆资源类型
2.2应急计划的制定
2.1计划项目时需要经历的过程
在单元1中,我们已经确定了项目的最终目标,同时也得出了项目的各阶段目标,在计划项目时,每个项目阶段目标均应该再细分为更小的、更便于管理的工作,我们要估算各项工作的运作周期,然后确定每项工作所需的资源以及预算。
下面即显示了计划项目时需要经历的整个过程。
确定项目最终目标
提出项目阶段目标
确定项目和各项工作
估算各项工作的运作周期
确定所需的资源/预算
因此,计划项目时需要经历的过程有:
●确定完成各个阶段目标所需进行的工作。
●估算各项工作运作周期
●确定各项工作所需的资源以及预算
2.1.1确定完成各个阶段目标所需做的工作
为了制定出好的项目计划,我们需要在较之最终目标还要细致的层面上来观察项目,我们必须将项目看作是需要完成的一系列工作,其中包括完成各个阶段目标所需做的工作。
画出思维图是计划项目时的一个重要工具。
☆画出思维图
利用思维模式/思维图技巧,你可以将自己的想法跃然纸上,这种技巧被公认为进行创造性思维和想象时最有效的工具之一。
如果你的思维需要把信息最有效地联系起来,则它收到的新信息应该以能与目前的主题和概念挂上钩的方式加以组织。
创造性思维可以被定义为“把以往毫不关联的事物或想法联系在一起”。
每张思维图都包含一个能够对中心主题进行总结的中心词或者图。
从中心主题中,我们能够总结出那些最重要的分支部分——我们把它们称为轮辐。
从轮辐又引伸屈与轮辐主题相关的关键词以及关键图。
这些词或图是通过大家的集思广益产生的。
示例
某著名手机公司上海蜂窝用户机部可能定的阶段目标之一是:
在1995年12月31日之前,设计并建成GSM售后服务处,聘用训练有素的维修队伍,同时要具备稳定可靠的零备件以及工具货源。
在本目标中,我们可以看到GSM售后服务处的建立是中心主题,从这一点上,我们能够总结出以下几个最重要的分支部分/轮辐;
●设施
●零备件
●库存管理
●招聘
●培训
●设备
●手册
●审查与评估
练习
小组计论:
在以上示例中,每个轮辐中的关键词或者关键词或者关键图是什么?
使用以下思维图,将你思考某个轮辐时所想的关键词以及关键图(思维图中提供了五个示例)写下来。
从以上示例以及练习中,某著名手机公司上海蜂窝用户机部确定出为了完成本目标需要做的一些工作:
工作
1)挑选/招聘小组成员
2)确定GSM售后服务处的地理位置
3)培训小组负责人
4)
5)
2.1.2估算每项工作的运作周期
对于每项工作,我们都需要确定其动作周期,即其所要花费的时间。
估算工作的运作周期不是件容易的事,我们可能很熟悉某些工作,但是对于另外一些工作又相当陌生,无论是哪一种情况,我们都要估算它们的运作周期。
☆估算各项工作的运作周期的方法
有些方法非常适合估算工作的运作周期,在这里我们将讨论其中的三种方法。
∙与其它项目中工作类似的工作
有些工作可能与其它已完成项目中的工作类似,你或者他人所能想起的已完成的工作及其周期可用来估算目前工作的运作周期。
∙历史数据
历史数据虽然离我们远了一些,但要知道,非常好的项目管理方法都会用到项目管理记录簿,在这种记录簿中,你应该已经记录了已完成的那些工作的估算周期及实际周期,现在你可把这些数据用到用到目前的项目中估算各项工作的周期,这与以前保存记录的方法不同。
●专家的意见
发中果项目涉及到某项突破性技术或者某项首次在本组织中使用的技术,同时组织内部可能没有任何擅长该技术的经验丰富的人员或者专家,这时则需要求助于本组织外权威人士的帮助,比如,我们可以找服务供应商,或那些使用该技术但非我方竞争对手的机构。
示例
为了达到所确定的阶段目标,某著名手机公司上海蜂窝用户机部估算了每一项工作的运作周期。
工作
工作的运作周期
1)挑选/招聘小组成员
1天
开始时间:
10/23/95
结束时间:
10/23/95
2)确定GSM售后服务处的地理位置
6天
开始时间:
10/24/95
结束时间:
10/31/95
3)培训小组负责人
5天
开始时间:
11/1/95
结束时间:
11/7/95
4)
5)
2.1.3确定各项工作所需的资源以及预算
一项工作的运作周期将会受到资源数量的影响,这些资源是我们在做各项工作中所安排使用的资源。
回想一下,在我们估算工作周期时,前提是假设所使用的资源为正常的熟练资源、同时资源数量也是正常的。
而实际上一般不会出现这种情况。
我们所利用的资源可能具有较高的技术水平,也可能只有较低的技术水平,所以在以上情况中,我们可能希望增加更多的资源,以便于压缩计划范围内的工作周期。
☆资源类型
●人
在大多数情况下,我们需要安排的资源是人力资源,这是最难于安排的资源。
●设施
项目的进行需要空间,安排房间、会议室、演示间以及礼堂等都是项目中可能会用到的设施。
●设备
设备的重要性与设施完全相同,什么时候需要什么样的设备以及能否做到,取决于工作的安排。
●预算
财务人员会告诉我们每项工作最后花多少钱,这是真实可靠的。
对于项目经理来说,这些钱必须以能够有助于他们管理项目的形式表示出来,项目支出一般包括旅行、食宿以及其它花费等等。
并不是每一个人都需要处理预算问题。
但是为了顺利完成某项工作,预算是关键要素之一。
因此对于每项工作的成本进行估算是必要的。
●材料
生产产品使用的零件和其它物质产出通常也属于项目工作的一部分。
示例
某著名手机生产商上海蜂窝用户机部每项工作确定了需要的使用的资源,并进行了预算。
工作
工作的运作周期
资源
预算
1)挑选/招聘小组成员
1天
开始时间:
10/23/95
结束时间:
10/23/95
●项目经理
●查阅应聘者档案
$100.00
2)确定GSM售后报务处的地理位置
6天
开始时间:
10/24/95
结束时间:
10/31/95
●设备经理
●设施图纸
$400.00
3)培训小组负责人
5天
开始时间:
11/1/95
结束时间:
11/7/95
●培训方案
●培训教师
$1,000.00
4)
5)
练习
参见辅助材料中的练习2.1
2.2应急计划的制定
在计划某一项目时,你需要记住的最重要事情之一是,项目的计划只是项目
的一个方面,还有很多因素可能影响项目的进程。
因此,我们希望能够考虑到可能出现的障碍和困扰,同时制定切实可行的应急计划,以应付这些障碍和困扰。
制定应急计划就象架起了一张“安全网”应急计划应在项目的计划阶段制定,应急计划的成本也应该包括在预算之内。
下表可用于评估并优先考虑与项目有关的风险或困难(它们中可能也包括障碍及困扰).第一栏叫做“等级”
在对每项工作中存在的障碍/风险进行了集思广益,充分讨论后,项目小组
要对如何安排这些障碍或风险达成一致。
示例
等级
潜在的障碍或困扰
应急计划
由于疾病或者辞职等原因失去一位小组成员
在项目的初始阶段,应该挑选一位能够代替该小组成员的人,确保他或她可以随时了解项目的各项工作及其责任。
练习
参见辅助材料中的练习2.2
单元3
项目的组织
本单元将进述以下内容:
3.1工作的安排
3.1.1网络图
☆网络图的作用
☆制订网络计划的步骤
3.1.2关键路径
☆关键路径的确定
☆关键路径的好处
3.1.3项目进度表
☆建立项目进度表
☆项目进度表假设
3.1.4行动计划
☆行动计划的内容
☆行动计划的制定
☆行动计划的更新
☆行动计划的优点及局限性
3.2有效的分工
组织项目时会涉及到使用不同的工具和方法来安排各项工作和正确分工。
3.1各项工作的安排
我们在单元2中已经确定了完成各项阶段目标需要做哪些工作。
下面我们将讨论用于安排各项工作的组织工具:
●网络图
●关键路径
●项目进度表
●待办事一览表
3.1.1网络图
网络图以图形的形式显示了项目中各项工作之间的关系,它直观地表示出所有各项工作以及每项工作的运行周期。
人们通常将这样的框图称为PERT图(统筹安排图)
示例
下例是一个网络图。
☆网络图的作用
●每位小组成员都能够看到自己对于整个项目的成功所起的关键作用。
●不切实际的时间安排能够在项目计划阶段被发现并及时调整。
●整个小组可以创造性地思考缩短瓶颈任务的方法。
●整个小组能够将注意力以及资源集中在真正关键的任务上。
☆制订网络计划的步骤:
制订网络计划需要三个步骤:
●步骤1:
确定项目中的全部工作
●步骤2:
确定各项工作的先后顺序
●步骤3:
绘制合乎逻辑的网络图
步骤1:
确定项目中的全部工作
我们在单元2中已经用表格形式列出了待做的工作,它表明了该公司上海GSM售后服务处项目中所应做的一些工作。
下例列出了该项目中的其它一些工作,但格式与单元2中的格式有所不同。
示例
某著名手机厂商上海GSM售后服务处项目各项工作一览表:
工作
最早开始日期
最早完成日期
完成工作周期(天)
完成情况(%)
负责人
挑选并招聘小组成员
10/23/95
10/23/95
1
0
项目开始
10/23/95
10/23/95
0
0
确定地理位置
10/24/95
10/31/95
6
0
开始培训小组负责人
11/1/95
11/7/95
5
0
完成租赁事宜
11/1/95
11/1/95
1
0
确定设备需求
11/2/95
11/2/95
1
0
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