岗位价值评估手册.docx
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岗位价值评估手册
岗位价值评估手册
目录
1、使用说明-----------------第2页
2、影响岗位价值评估的因素-----------------第3页
3、对公司的影响-----------------第4~8页
4、监督管理-----------------第9页
5、职责范围-----------------第10页
6、沟通技巧-----------------第12页
7、任职资格-----------------第13页
8、工作难度-----------------第14页
9、岗位级别转换表-----------------第15页
10、岗位价值转换表-----------------第16页
使用说明
本手册通过对影响岗位价值的七项因素,即七个评估项目进行打分来确定岗位价值。
每个评估项目包含二至三个考核点,每个考核点分为不同等级。
评估者在确定各考核点所属等级后,根据各评估项目的分值表即可得出该评估项目相对应的分数。
各评估项目根据其对岗位价值的影响程度,所占分数及比重各不相同。
各评估项目分数相加后得出该岗位总分数,评估者可根据总分数查找岗位级别及岗位价值转换表,确定岗位所属级别及相对应的岗位价值。
影响岗位价值评估的因素
1对公司的影响:
根据岗位在公司内所处层次及岗位工作内容,确定该岗位在本领域范围内的作用及影响。
2监督管理:
根据该岗位是否有下属人员以及下属类别、人数确定该岗位所负有管理责任的重要程度。
下属人数包括直接和间接下属。
3职责范围:
包括岗位所涉及工作的广度、工作的独立性、岗位工作所需对公司内部除本岗位所在部门以外其他部门的了解程度及对岗位所属领域的国内/国际市场的了解程度。
4沟通技巧:
包括岗位涉及工作与公司内部其他部门或公司以外其他单位进行业务联系的频率及难易程度。
5任职资格:
根据岗位的工作性质确定对人员素质的要求,包括受教育程度和工作经验。
6工作难度:
包括工作内容的复杂性及该岗位工作是否要求具有创造性。
7工作环境:
包括岗位的工作环境及工作风险。
对公司的影响
(1)
级别
对全公司的影响
A级岗位
对业务部门的影响
B级岗位
在工作范围内的影响
C级岗位
1
微小影响
2
微薄影响
3
有限影响
4
一些影响
5
相当影响
6
有限影响
主要影响
7
一些影响
8
相当影响
9
有限影响
主要影响
10
一些影响
11
相当影响
12
主要影响
对公司的影响
(2)
说明:
岗位级别的定义
A级岗位
B级岗位
C级岗位
总经理级别
处及科级岗位
除A、B外其他岗位
进行对公司影响等级评估时,首先应确定被评估岗位所属级别,并据此在相应级别一栏中确定影响等级。
对公司的影响(3)
说明2:
影响的定义(C级岗位)
级别1:
微小影响
任职者执行或检查由上级细心而时刻监督的工作。
级别5:
在工作范围内有相当影响
任职者负责协调、控制或发展工作活动。
级别2:
微薄影响
任职者执行或检查的工作由上级细心但并非时刻的监督。
级别6:
在工作范围内有主要影响或在本部门有有限影响
级别3:
在工作范围内影响有限
任职者负责的工作由上级以效果进行控制,并不监督细节工作。
级别4:
在工作范围内有些影响
任职者提供建议或执行专家性质的工作。
对公司的影响(4)
分值表
级别
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
级别
影响
规模
11
5
10
32
74
87
100
113
126
139
152
175
198
监督管理
级别
1
2
3
4
级别
下属类别
下属人数
(直接和间接)
普通员工
专家
科级经理
处以上经理
1
0
10
10
10
10
2
1-10
20
25
30
35
3
11-50
30
35
40
45
4
51-200
40
45
50
55
5
201-1000
50
55
60
65
6
1001-5000
60
65
70
75
职责范围
(一)
级别
1
2
3
4
5
6
7
8
级别
广度
独立性
重复性活动
少部分相似工作
几个相似工作
同部门内不同工作
不同部门性质的工作
领导一个业务部门
领导两个或更多业务部门
领导全公司
1
分工明确¡
时常时刻受控制
5
10
20
30
40
50
60
70
2
一定工作限制
一步一步控制
10
20
30
40
50
60
70
80
3
根据常规方法和旧例进行工作
20
30
40
50
60
70
80
90
4
按总原则工作
以效果控制
30
40
50
60
70
80
90
100
5
根据战略目标工作以战略目标成果控制
40
50
60
70
80
90
100
110
6
根据董事会所定目标工作,由董事会控制
50
60
70
80
90
100
110
120
职责范围(二、附加分值)
----对相关知识的掌握程度
级别
对相关知识的掌握程度
分数
1
岗位要求对公司内部其他部门的工作内容有一般了解
5
2
岗位要求对公司内部其他部门的工作内容有较好了解,且/或对国内本专业领域现状及发展趋势有一般了解
10
3
岗位要求对公司内部所有部门的工作内容及国内本专业领域现状及发展趋势有较好了解,且/或对国际市场本专业领域现状及发展趋势有一般了解
15
4
岗位要求对公司内部所有部门的工作内容及国内本专业领域现状及发展趋势有深入了解,且/或对国际市场本专业领域现状及发展趋势有较好了解
25
5
岗位要求对公司内部所有部门的工作内容、国内及国际本专业领域现状及发展趋势有深入了解
40
沟通技巧
级别
1
2
3
沟通技巧
级别
联系频率
普通
重要
极大
1
偶尔
10
30
30
50
50
70
2
时常
20
40
40
60
60
80
3
天天
30
50
50
70
70
90
内部
外部
内部
外部
内部
外部
级别
12
12
12
任职资格
级别
1
2
3
4
5
6
7
8
级别
经验
学历
不必有经验
熟悉标准性工作和/或应用简单的工装设备和机器
参考年限
6个月以下
必须有处理某专项工作的经验
参考年限
6个月-2年
必须有工作范围所需要的深度和广度的经验
参考年限
2-5年
技术专业经验或较丰富的业务经验
参考年限
5-8年
丰富的业务经验或跨几个职务些管理经验
参考年限
8-12年
特别丰富的业务经验或跨几个职务的重要的管理经验
参考年限
12-16年
跨几个职务的特别管理经验
参考年限
12-16年
1
小学(0.5)
中学(1.0)
15
30
45
60
75
90
105
120
2
职业技术高中
30
45
60
75
90
105
120
135
3
中专(3.0)
大专(3.5)
45
60
75
90
105
120
135
150
4
本科(4.0)
硕士(4.5)
60
75
90
105
120
135
150
165
5
博士
75
90
105
120
135
150
165
180
工作难度
级别
1
2
3
4
5
6
级别
复杂性
创造性
问题清楚被确定常规性质有明确指示
问题已确定有限难度需要一点分析
通常问题已确定有些难度需要一些分析
必须确定问题
难处理需要分析和调查
必须确定问题复杂复杂的分析和细致的调查
必须确定问题
复杂广泛的问题大量跨不同领域的分析
1
无需创造或改进
一切已有明确规定
10
20
30
40
50
60
2
基于现行办法的一般性改进
20
30
40
50
60
70
3
改进和发展现有的方法和技术收益于职务内部的经验
30
40
50
60
70
80
4
创立新方法和技术
基于企业内部经验
40
50
60
70
80
90
5
创立新的广泛而复杂的方法和技术基于企业外部的经验
50
60
70
80
90
100
岗位级别转换表
总分数
岗位级别
总分数
岗位级别
总分数
岗位级别
51-75
41
301-325
51
551-575
61
76-100
42
326-350
52
576-600
62
101-125
43
351-375
53
601-625
63
126-150
44
376-400
54
626-650
64
151-175
45
401-425
55
651-675
65
176-200
46
426-450
56
676-700
66
201-225
47
451-475
57
701-725
67
226-250
48
476-500
58
726-750
68
251-275
49
501-525
59
751-775
69
276-300
50
526-550
60
776-800
70
- 配套讲稿:
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- 岗位 价值 评估 手册