标准化管理手册全0329排版.docx
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标准化管理手册全0329排版
目录
第一章投标阶段的管理3
第一节信息收集3
第二节投标策划3
第三节现场勘查及答疑3
第四节编制技术标4
第五节投标成本单方分析5
第二章合同阶段管理7
第一节工程合同的签订7
第二节合同档案管理7
第三章项目策划与施工准备阶段8
第一节目标成本制定8
第二节项目策划10
第三节招标管理12
第四节施工方案12
第五节资质报验13
第六节材料样品报送14
第四章施工过程控制15
第一节合同交底15
第二节“四化”管理15
第三节界面移交25
第四节施工测量放线29
第五节安全生产管理34
第六节质量控制管理37
第七节施工进度管理43
第八节文明施工管理44
第九节成品保护管理46
第十节劳务施工队管理57
第十一节专项分包管理58
第十二节材料物资管理59
第十三节甲供材管理60
第十四节甲分包管理61
第十五节工程资料管理63
第十六节目标成本管理63
第十七节工程洽商管理64
第十八节施工产值管理66
第十九节资金计划管理66
第二十节工程收款管理70
第二十一节工程付款管理71
第二十二节客户关系维护管理73
第二十三节行业公共关系管理74
第二十四节项目文档管理74
第五章装饰工程技术标准76
第一节工程施工技术标准76
第二节质量通病防治措施89
第六章竣工验收移交阶段110
第一节备案验收110
第二节客户开放111
第三节维修整改112
第四节移交小业主112
第五节档案管理113
第七章竣工结算管理114
第一节竣工结算管理114
第二节供应商评审114
第八章项目总结116
第九章售后服务管理117
第一节售后服务管理117
第二节质保金收付管理118
第一章投标阶段的管理
第一节信息收集
一、信息管理阶段
信息收集过程由公司各相关部门所有员工共同搜集完成。
由市场开发部专员汇总各工程项目信息,填写《工程信息记录表》,经自营主管筛选后,组织对可行性工程项目信息进行评审,填写《工程信息评审表》,以决定市场开发部针对哪些项目进行追踪。
二、资格预审管理阶段
由市场开发部专员领取资格预审文件,市场开发部主管组织各相关中心负责人对资格预审文件进行评审过程,汇总意见,并通过《信息交流单》TY001分配各专业工作。
市场开发部主管组织协调、汇总各部门完成的资格预审资料的组卷工作,汇总完成后经市场开发部经理审批后报送至甲方。
如失标则由市场开发部主管组织各部门对资审失标项目进行总结分析,填写《资审失标原因分析表》为以后项目提供合理依据。
第二节投标策划
一、投标策划:
主管总经理组织相关投标部门,市场部、工程部、成本部、成本部、设计部(根据项目招标需要)参加投标策划,并编制《投标策划方案》,详见(附件TB001《投标策划方案》)。
二、投标任务部署(经济标):
根据投标策划完成经济标任务安排及人员分工,确定时间节点,有计划有步骤按时完成投标任务。
详见(附件TB002《投标任务部署》)。
三、投标询价:
询价是投标工作的重要环节,分专项分包、劳务分包、材料设备,由成本部编制询价清单,专项分包及材料设备询价一般由采购部完成,劳务分包由成本部完成。
注意询价技巧并落实到位,为投标报价及成本提供重要依据。
四、投标答疑:
根据招标文件及现场踏勘各部门提出需要答疑的问题,汇至成本部,由成本部斟酌筛选,确定在投标阶段需要向甲方提出的答疑问题,并以书面形式发送招标方。
详见(附件TB002:
《投标答疑文件》)。
第三节现场勘查及答疑
工程部收到市场部项目投标的信息交流单之后,按照信息交流单中规定的技术标完成时间节点及其他要求,工程部迅速安排拟派项目经理负责完成技术标的编制。
项目经理在编制技术标的过程中应该与市场部对接人、成本部对接人、采购部对接人保持信息的实时传递与沟通,按时完成技术标的编制。
投标阶段的主要工作环节及内容如下:
一、现场勘查人员的组成
参与现场勘查的人员包括:
拟派项目经理、工程部经理、预算员、设计师(如需深化设计)、市场部人员等。
现场勘查工作由市场部负责组织、协调。
二、现场勘查的重点内容
1、市场部组织与建设方对接人见面,互留通讯方式,了解项目概况及与投标相关的事项;
2、了解现场临水、临电接驳点;
3、规划临时办公用房、现场仓库、管理人员宿舍、劳务宿舍等安置地点;
4、了解现场总平面布置、现场道路情况、土建工程进度、楼栋数、楼栋层数、垂直运输方式等;
5、重点了解室外未完工项目及完成时间是否对材料运输产生影响
6、观察结构、抹灰面质量及大概偏差
7、询问、查看投标部关注的现场问题
8、现场勘查之后,项目经理填写《现场勘查记录表》(附件GC001:
现场勘查记录表)
三、拟派项目经理汇总现场发现的问题,提交给成本部及市场部。
四、重点提示
现场勘查的意义在于实地了解项目信息,为编制施工组织设计做好充分的准备。
因此项目经理在勘查前要熟悉招标文件及施工图,先找出所要了解的问题在勘查过程中寻找答案,在勘查过程中一定要尽可能多的获得信息并认真记录。
第四节编制技术标
技术标的编制质量直接影响项目的投标结果。
技术标的编制水平直接体现公司的管理能力、技术实力和资源情况。
建设方对投标公司的了解首先是从技术标的质量开始的。
因此对于一个项目而言,技术标的编制是该项目第一个重点工作,项目经理要高度重视技术标的编制。
一、熟悉招标文件及编制依据
1、项目经理在编写施工组织设计之前,要认真阅读招标文件、施工图纸、施工合同范本,招标清单及答疑澄清文件,对以上文件的认真研读是编制施工组织设计的必要准备。
2、法律、法规、标准。
(以招标文件的法律、法规为准)
3、当地水文、气象资料、气候特点,当地天气特点、持续时间,当地风、雨、雾天气及持续时间等。
二、投标答疑
根据现场踏勘情况及对全部招标文件的研读,提出问题并提交合约部汇总传至甲方对接人员,按照招标文件中规定时间与甲方相关人员约谈、澄清,把甲方下发的答疑澄清文件相关内容编入施组相应章节。
三、技术标编制要点
1、技术标的编制可借用公司当期同类项目投标施工组织设计的电子版作为模版进行编制。
但技术标的内容要响应招标文件要求,章节设置要按招标文件要求设置。
图纸及招标清单中没有的施工项目,在施组中绝对不能体现,例如:
“地毯铺装质量通病的防治”,如招标项目中没有地毯铺装,一定要将模版中相应项目删除。
2、项目难点及重点的分析
(1)受交叉影响容易造成质量缺陷的项目
(2)有可能影响安全及安全使用的项目
(3)对工期、质量、安全、成本可能造成重大影响的因素
(4)不可控风险因素
3、编制技术标中的劳力计划时,应考虑到现场实际情况对劳务成本的影响,因此劳动力进场计划要可行合理,劳力进场数量通常成正玄曲线;
4、在技术标中,最后应该提出几条有利于施工管理、有利于产品品质提升或者有利于成本降低等方面的合理化建议供建设方参考。
四、技术标的审核
截标前2天完成技术标编制,项目经理将电子版传至工程部文员,由企业总工程师审核,经工程部文员排版后,同时将WORD版及PDF版传至市场部。
第五节投标成本单方分析
一、投标成本:
根据招标文件、现场踏勘、答疑文件等内容编制投标成本,为投标决策提供数据支持,作为决标定标的依据。
由成本管理部组织编制,项目部、采购部配合完成。
该表适用于任何投标项目,审批流程为:
成本管理部编制人(编制)→成本管理部助理造价工程师及以上(审核)→成本管理部经理(审核)→采购管理中心总经理(审批)→总裁(审批),详见(附表CB001:
投标成本计划汇总表,其中表CB002-1:
专项成本计划;表CB002-2:
劳务成本计划;表CB002-3:
材料、设备成本计划;表CB002-4:
材料用量单方分析)。
而表CB002-4由成本管理部提供格式,参与投标的项目部完成内容编制。
二、经济标:
根据招标要求完成经济标的编制,注意投标策略及投标质量。
三、决标定标分析:
市场投标项目:
根据投标成本及经济标数据,进行对比分析,组织相关领导进行决标定标分析,确定最终投标报价,分析表详见(附表TB003-1:
定标决标分析表),对于非市场投标项目需要编制投标报价,在报送文件前,由负责人进行审批手续,方可盖章报出,填写表格详见(附表TB003-2:
投标报价审批表)。
四、投标文件评审:
由市场部组织投标文件评审,填写(附表SC001:
投标文件审批表),作为投标报价报送的依据,各相关部门负责对应部分的内容,确保投标文件的质量。
五、开标及中标、失标分析:
由市场部组织开标工作(视招标方要求而定),并填写开标记录表,详见(附表SC002:
开标记录表)。
针对未中标项目做失标分析。
填写失标分析,详见(附表SC003:
:
失标原因分析表)。
六、投标文件档案管理:
项目中标后,市场部将相关招标、投标资料一并转由合同预算部进行项目管理。
失标项目由市场部按其部门管理规定进行处理。
第二章合同签订阶段的管理
第一节工程合同的签订
中标项目由市场开发部负责组织签订施工合同,合同签订前由投标管理部负责组织各中心负责人进行合同评审,待评审通过后由市场开发部负责完成合同的审批流程,填写《合同审批表》内容详见(附表SC004),并在合同签字盖章后报送至甲方。
发起流程:
市场专员→市场开发部→采购管理部→项目部→工程管理部→成本管理部→财务管理部→营销中心总经理→工程管理中心总经理→财务中心总经理→总裁
第二节合同档案管理
一、为进一步规范合同文档管理工作,提高合同管理水平,逐步实现公司合同管理工作的标准化。
二、合同档案实行公司财务部集中统一管理,以确保档案的完整、完全和有效作用。
三、财务部应指定专人负责统筹、协调、组织、整理、保管公司所有合同文档,并负责监督合同管理工作。
四、合同签定后由市场部转预算部、工程部,财务部,合同承办部门和财务部门应分别建立台账,正本(原件)有财务部门保管,其余各部门留复印件保管
五、财务部要加强对合同档案的统计工作,要以原始记录为依据,编制合同统计清单,以有效开展合同文档的查询、利用工作。
六、各部门相关人员可在财务部查阅合同文档,确因工作需要须借出查阅,须进行登记,方可在财务部办理相关借阅手续,以影印件借出。
合同原件无特殊情况不得外借。
七、借阅人不得涂改、伪造、撕毁合同档案材料,违者视情节予以处罚。
合同文档的密级为机密,任何人不得擅自将合同对外公开,违者视情节予以处罚。
第三章项目策划与施工准备阶段的管理
第一节目标成本制定
一、工程施工合同签订后或是接到中标通知书后由工程管理部组织编制《项目施工策划》,同时成本管理部开始策划编制《目标成本》,二者紧密结合构成项目实施的重要文件。
二、编制的依据:
1、招标资料(招标文件、招标图纸、招标清单、招标答疑、现场踏勘等)
2、投标文件:
商务标、经济标、技术标、承诺函等
3、合同文件:
施工承包合同、中标通知书、澄清文件等
三、目标成本构成文件:
1、编制说明:
工程概况、编制依据、需要说明的问题
2、项目招标计划:
(附表CB003:
项目招标计划表)
3、目标成本总汇总表:
(附表CB004:
目标成本计划-目标成本计划汇总表),其审批程序为:
成本管理部(编制人)→成本管理部经理(审核)→项目经理(审核)→财务管理部经理(审核)→分公司总经理(如有)→采购管理中心总经理(审批)→总裁(审批)
4、专项成本计划:
(附表CB004-1:
目标成本计划-专项成本计划),其审批程序为:
成本管理部(编制人)→成本管理部经理(审核)
5、劳务成本计划:
(附表CB004-2:
目标成本计划-劳务成本计划),其审批程序为:
成本管理部(编制人)→成本管理部经理(审核)
6、材料成本计划:
(附表CB004-3:
目标成本计划-材料、设备成本计划),其审批程序为:
成本管理部(编制人)→成本管理部经理(审核)
7、甲供材料成本计划:
(附表CB004-4:
目标成本计划-材料用量单方分析),无审批流程,由成本管理部提供样表格式,项目部完成内容编制;
8、合同中需注意事项:
(附表CB005:
项目策划方案-合同需注意事项)
四、目标成本的构成要素:
工程直接成本(专项工程成本+劳务、基层材料、辅料机具+主材),工程间接成本(措施费)及其他、综合管理费及税金
五、编制程序:
1、成本管理部主管项目造价工程师结合《项目施工策划方案》组织完成目标成本的清单项制作
2、由采购管理部配合完成《专项分包成本计划》厂家及价格筛选,报主管项目造价工程师分析;(采购工程师货比三家报部门经理审核后转成本管理部)
3、由项目经理安排技术负责人完成《材料成本计划》材料用量分析,经项目经理审核后,转成本管理部主管项目造价工程师审核分析;然后由由采购管理部配合完成《材料成本计划》材料厂家及价格筛选(采购工程师货比三家报部门经理审核后转成本管理部,报主管项目造价工程师分析)
4、主管项目造价工程师根据劳务资源进行询价,对比分析,报部门经理确定劳务分包单价;以上直接成本的编制(
(2)-(4))程序可同时进行,不分先后顺序。
5、措施费及其他成本,由主管项目造价工程师根据工程费用标准范围进行选定,报部门经理审核确认;
6、综合管理费,由主管项目造价工程师根据工程费用标准范围进行选定,报部门经理审核确认;
7、主管项目造价工程师完成《目标成本计划》后,进行初审流程,见下附图
8、《目标成本计划》初审通过后,报总裁审核,具体流程见《三、目标成本构成文件》;
9、总成本计划初稿总裁审核通过后,由部门经理组织进行总成本计划审议,完成签字转出手续,一式三份(成本管理部、财务管理部、项目经理),专项及材料清单转采购管理部(不带价格)
10、目标成本计划的签署及审核程序:
根据项目经理负责制的管理程序逐级进行初审,初审通过,由成本管理部召开成本签署会议,定稿,实施。
11、目标成本计划完成后需要对项目部负责人进行成本交底,完成成本交底记录(附表CB006)。
第二节项目策划
一、项目策划是公司对开工前的拟建项目进行风险预控的一个管理程序。
通过项目策划使公司各部门及项目管理人员理顺管理思路,对拟建项目管理过程中可能出现的难点及风险进行分析与预控,从拟建项目实际状况和项目队伍管理模式分析入手,确定拟建项目施工管理的控制重点,对有关安全文明施工、质量控制、总体工期控制及项目成本、分包等进行的事先安排。
项目策划确定过程控制措施和管理方式,使本项目管理更具有科学性与前瞻性。
二、项目策划方案总目标
由工程部根据公司工程管理制度要求,参照安全管理目标、合同工期、质量目标、成本管控目标、劳务分包、市场实际情况制定项目完成目标方案下达给项目部,由项目部报送相关部门审批,相关部门审批完成后形成项目总目标。
审批签字流程:
项目经理→工程中心总经理→总裁。
内容详见(附表GC002-1:
《项目策划方案—总目标》)。
三、项目机构设置
由项目经理根据项目特点、施工规模、施工周期、项目人员配置原则,编制完成后报工程部审核、人力资源部审批,由人力资源部配备项目人员。
审核签字流程:
项目经理→工程中心总经理→人力中心总经理。
内容详见(附表GC002-2:
《项目策划方案——项目部机构设置》)。
四、项目总进度计划
由项目部编制的总进度计划,是对投标施工组织设计中的总体进度计划根据合同约定及实际进场时间进行调整。
其中要汇入甲分包单位的施工进度计划和甲供材的进场计划。
如果施组中装饰进度计划与甲分包进场、加工及安装进度有冲突则需要协商后调整总体进度计划,同时确定关键控制节点的完成时间,提交工程管理部审核。
审核签字流程:
项目经理→工程部经理。
内容详见(附表GC002-3:
《项目策划方案——总进度计划》)。
五、劳动力峰值表
由项目部和劳务公司根据项目特点、总体进度计划及关键控制节点安排,合理安排各阶段、各工种用工计划,报工程管理部审核。
审核签字流程:
项目经理→工程部经理,内容详见(附表GC002-4:
《项目策划方案——劳动力峰值表》)。
六、甲分包进场计划
根据精装总体进度计划,详细的编制甲分包单位的定尺时间、加工时间、进场时间、安装时间、维修时间报甲方备案,防止因甲分包单位滞后影响整体施工计划,并形成项目策划文件报工程部审批。
审核签字流程:
项目经理→工程部经理,内容详见(附表GC002-5:
《项目策划方案——甲分包进场计划》)。
七、甲供材进场计划
根据精装总体进度计划,关键节点控制计划,还根据现场材料设备储存场地等条件,编制甲供材进场计划。
甲供主材进场数量应根据清单用量及现场测量计算的排版损耗、施工损耗等损耗量的确定计算。
签字审批流程:
项目经理→工程部经理审核签字确认。
内容详见(附表GC002-6:
《项目策划方案——甲供材进场计划》)。
八、劳务(专项)分包方案
劳务分包由成本部根据项目情况,编制劳务分包计划报项目经理审批。
专项分包由采购部根据项目需要编制专项分包计划报成本、项目经理审批。
签字审批流程:
成本(采购)部→成本部经理→项目经理。
内容详见(附表GC002-7:
《项目策划方案——劳务(专项)分包方案》)。
九、物资采购方案
根据工程总体进度安排、图纸用量、施工损耗及排版损耗用量等,制定各阶段合理物资采购供应计划。
由成本部编制,项目部审核确认。
审核签字流程:
成本部经理→采购部经理→项目经理,内容详见(附表GC002-8:
《项目策划方案——物资采购方案》)。
一十、现场临建方案
根据现场实际情况,项目规模,项目部编制后,报工程部审核。
审核签字流程:
项目经理→采购部经理→工程部经理,内容详见(附表GC002-9:
《项目策划方案——现场临建方案》)。
一十一、办公设备配置方案
由项目部依据公司项目部办公设备标准配置,结合实际情况编制,工程部审核,办公室审批。
审核签字流程:
项目经理→工程部经理→办公室主任,内容详见(附表GC002-10:
《项目策划方案——办公设备配置计划》)。
一十二、资金使用计划
资金使用计划是根据项目总体进度安排,按月份计算产值完成情况、合同付款约定推算应收款数额,同时根据分包合同约定计算付款数额,宏观计算项目的收款及付款数额。
由项目部编制,工程部审核,资金管理部审批。
审核签字流程:
项目经理→成本部经理→工程部经理→资金管理部经理,内容详见(附表GC002-11:
《项目策划方案——资金使用计划》)。
第三节招标管理
劳务、采购及专项招标:
一、在招标阶段成本管理部主要负责劳务招标、定标、签订分包合同。
采购管理部负责材料、及专项分包招标、定标及签订合同。
成本管理部及采购管理部负责各自合作供应商的年度评审。
二、根据承包合同签订及投标文件、目标成本计划等完成《招标计划表》(详见附表CB007:
招标计划表),此表为目标成本的一部分;
三、按照招标程序填写(附表CB008:
《开标、评标分析表》)、(附表CB009:
《定标审批表》),表CB008无审批流程,由招标部门编制;表CB009审批流程为:
招标部门(编制)→招标部门经理(审批)→采购管理中心总经理(审批)→总裁(审批);此内容在公司发展现阶段选择使用;
四、根据定标原则确定供应商进行合同谈判签订施工合同,填写《合同审批表》(详见附表CB010)。
第四节施工方案
一、投标施工组织设计是投标书的组成部分,是编制投标报价的依据,也是合同的组成部分。
由项目经理根据招标文件规定的内容进行编写,目的是使招标单位了解投标单位的整体实力、科学管理以及在本工程中较之其他投标单位具有的优异性,而最终得以中标为主。
二、中标后的施工组织设计(施工方案)是直接指导工程施工的技术文件。
由项目部的技术负责人组织各专业技术人员进行编写,并且召集相关方进行讨论研究,项目经理审核后上报工程部进行评审后实施。
内容具体直观、对施工有重要的指导作用。
三、施工阶段的施工方案,是实施性施工组织设计,是根据工程项目的具体实际情况、材料、人工、机械、会审后的图纸等编制的。
调整要点如下:
1、进场后的沟通
投标时项目经理对诸如空调安装、消防安装、木门及橱柜等甲分包企业情况缺乏了解,不知道其生产所需时间及安装所需时间,也不知道其施工过程与精装总包施工是否有工作面冲突,因此总体进度计划需要加入甲分包的施工项目才是完整的进度计划;
2、编制投标施组或许与项目部进场有较长的时间间隔,因此现场情况或许发生较大的变化。
因此项目经理要对现场情况进行重新踏勘,根据总包施工进度、具备界面移交的情况所占比例等,对工程的具体布署据实调整;
3、投标书施组中的项目管理人员也会根据实际情况发生变化,因此要根据实际情况调整项目组织机构;
4、调整施工现场平面布置,现场办公场地、现场加工场地、材料堆放场地;排水措施、水源、电源、一二级配电箱柜的设置等,均与投标时的编制的情况有所不同,还有很多方面均会有所差异,在进入现场后,都将根据现场的实际情况进行重新调整。
5、调整总体施工进度计划。
投标时的总体进度控制计划,是根据经验数据、按最为理想的现场情况进行编制。
而实施性总体施工进度计划,应根据进场时的现场施工条件结合甲分包加工、安装及甲供主材进场时间重新调整,确认各分项工序互补干扰的、持续的施工而编制;
6、进场后根据现场实际情况和投标文件制定详细的、可操作性的分项工程施工方案,确保施工可行性。
四、依据中标价,根据施工策划的质量等要求对具体施工部署进行调整。
调整后的施工组织设计公司审批后报监理甲方审批,审批详见(附表GC003:
《施工组织设计(方案)审批表》)完成审批流程
第五节资质报验
一、项目部进场后项目部应向监理单位或(建设单位)报以下资质文件:
1、施工组织设计和各分部分项施工方案(经审批合格);
2、公司营业执照,资质、安全许可证等;(年检合格);
3、项目组织机构及联系方式(通讯录);
4、项目经理公司授权书,项目管理人员及特殊工种人员资格报审;
5、各种专项施工方案,临时用电施工方案及安全生产应急预案;
6、施工总进度计划表;
第六节材料样品报送
一、合同签订后,按建设单位招标时指定的石材、瓷砖、木地板、卫生洁具、灯具、橱柜等装饰材料,以《物料选型清单》材料名称、规格、型号、样品图片等进行实物选样,并将实物样品、厂家资质、产品合格证,实验报告报建设单位、监理单位、设计单位鉴定认可后封样。
二、对工程所需的特殊材料设备,应充分考虑其加工周期和供应周期,制定周密计划事先考虑,确保工程施工不受影响。
材料样品审批封样后,与建设单位办好材料认价相关事宜,由建设单位,监理单位审批签字,施工需要时按标准采购供应。
第四章施工过程控制
第一节合同交底
合同签订进场施工前,由成本部组织合同交底,参加人员为项目部主要人员,采购部项目负责人,交底内容包括承包合同中存在的问题及风险预控,分包合同的签订原则及注意事项,目标成本的控制方案及控制指标等,填写(附表TB016:
《合同交底记录》)。
第二节“四化”管理
一、四化管理概述
1、四化管理:
材料加工工厂化、装修管理创新化、施工工艺精细化、现场施工流程化、安全文明标准化、环保意识大家化、尺寸控制毫米化、工序管理标准化、部品生产定尺化、观感质量样板化是金龙腾装饰公司的最
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