集团酒店绩效管理系统方案设计.docx

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集团酒店绩效管理系统方案设计

成员酒店绩效考核管理方案〔草案〕

2013年10月

1.1目的

为更好地把绩效考核管理〔以下简称绩效管理〕与公司战略和总体运营计划严密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，通过提高员工业绩，推动成员酒店整体业绩的提升，从而实现公司的总体经营目标。

1.2定义

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改良并最终实现组织战略以与目标的一种正式管理活动。

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。

他既能增强酒店的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助酒店实现策略目标和经营计划。

1.3目标

通过本手册的使用，帮助公司所属酒店实现其经营目标。

-把酒店的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。

-把酒店宏观的经营目标细化到员工的具体工作职责。

-用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。

-与时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。

-对酒店的关键能力和不足之处提供分析依据。

-为酒店的经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。

-鼓励团队合作精神。

-为制定和执行员工激励机制提供工具。

1.4适用X围

本手册主要适用于成员酒店中高层管理人员，部门总监/经理助理级别。

员工考核由各成员酒店参照公司本部的相关制度和本手册自行制订。

1.5实施

本手册自正式颁布之日起实施。

1.6修改

本手册由公司人力资源部负责解释并修改。

1.7使用

本手册由公司所属各成员酒店人力资源部保管和使用。

1.8某某政策

本手册未经公司人力资源部许可，其他任何个人与单位不得擅自传阅、引用或复制。

2.1根本原如此

-采用总体战略目标逐层分解，强化目标一致性；

-采用关键绩效指标和根本目标值设定相结合，强化关键绩效导向；

-采用考核与指导、反应相结合，加强双向沟通、增强考核效果原如此；

-坚持客观、公正、公开、实事求是的根本原如此；

-以财务性数据为主，定量和定性相结合。

2.2实施流程（绩效管理循环）

绩效考核只是绩效管理的一个环节，它不是独立的，而应该与其他环节组成一个管理循环，才能充分发挥其作用。

绩效管理循环主要包括以下几个局部：

-绩效计划的制订。

从上到下逐层分解经营目标，制订个人绩效考核指标，下发绩效考核表；

-绩效辅导与培训；

-绩效考核实施与执行；

-绩效沟通；

-绩效考核结果的运用。

2.3绩效管理的流程和步骤

3.1酒店考核体系

建立一套科学的考核体系，是酒店高层管理者的重要工作目标。

考核体系结构图。

3.2明确层级考核关系

依据由上一级考核下一级的原如此：

管理公司考核所属各成员酒店总经理室成员。

各成员酒店总经理窒考核其分管部门总监/与经理助理级以上人员；

各部门总监/经理考核本部门下设岗位人员。

4.1公司/酒店绩效管理组织机构

4.2公司/酒店绩效管理小组

为能真正有效地抓好绩效管理工作，发挥绩效考核的作用，公司与各酒店应当成立绩效管理小组，绩效管理小组主要成员：

-由公司/酒店总经理、〔副总/总助〕、绩效考评主管〔兼〕与财务部一名人员组成。

-公司/酒店总经理担任组长。

-公司运营副总/酒店〔副总/总助〕负责具体的考核工作。

-公司/各酒店在人力资源部设置一名绩效考评主管〔由行政主管兼任〕具体负责数据收集、日常行为记

录和绩效考评档案管理工作。

绩效管理小组主要职能：

-负责组织召开考评会议；

-对整个酒店的考评结果负责，并具有最终考评权。

-负责平衡各部门绩效分数；

-确定各绩效等级的薪酬系数；

-对被考评人的行为与结果进展测定，并确认；

-负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导。

4.3绩效角色分配

人力资源部

人力资源部下属绩效管理员负责落实绩效管理具体工作。

运用绩效管理结果，制订人力资源开发计划。

部门协调员

各部门分别指派一人为绩效管理协调员〔可由部门文员兼职〕，为人力资源部的绩效管理工作提供支持。

主要负责按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。

绩效管理协调员报人力资源部备案。

部门总监

负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责。

各级管理人员

负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议。

4.4绩效管理会议指南

绩效管理月度例会指南

每月召集一次绩效检讨会议〔地点由会议召集人决定〕，会议召集人为绩效管理负责人。

会议参加人员：

酒店部门总监/经理、绩效考核主管。

视会议内容，不定期邀请总经理参加。

会议由绩效考核主管记录。

会议纪要报总经理。

月度会议要讨论的主要事项：

●汇总本部门的绩效记录。

●检讨绩效业绩。

●研究下月绩效指标实现的可靠性。

●确认绩效考核的结果。

●如有争议，提交上级。

●结果呈交总经理，同时人力资源部贮存备案。

6

绩效管理半年度/年度会议指南

每半年度/年度召集一次绩效检讨会议〔地点由会议召集人决定〕，会议召集人为酒店总经理。

会议参加人员：

驻店经理/总经理助理、酒店部门总监/经理、绩效考核主管。

会议由绩效考核主管记录。

半年度/年度会议主要讨论事项：

●检讨年度绩效表现。

●确认年度绩效达成结果。

●下一年度的绩效指标确定。

●结果交管理公司人力资源部，同时酒店人力资源部备案贮存。

●总经理将根据绩效成绩展开绩效面谈。

4.5主要步骤

步骤1：

部门总监/经理完成绩效考核自我检讨，并上交至绩效管理小组组长。

步骤2：

部门总监/经理与上一级领导一起对考核业绩加以审视（月度会议或单独）。

步骤3：

直接领导与部门总监/经理座谈并提供反应。

步骤4：

部门总监/经理提出意见并在考核表上签字。

步骤5：

复印绩效考核表与结果交人力资源部，半年度与年度结果上交管理公司人力资源部。

步骤6：

管理公司人力资源部与公司部门总监职务领域对员工业绩加以审视。

步骤7：

管理公司人力资源部和公司领导跟踪员工开展/接班人的职业进程。

注释：

半年度/年度程序一样。

5.1建立考核目标

考核初期（一般在下一考核周期的前一个月度，酒店下一年度工作目标确立之后），由考核者与被考核者进展沟通，制定双方认可的考核目标。

要遵循的原如此是：

●部门总监/经理级的考核指标要尽可能突出战略规划、年度工作计划的重点，表现集团共性和根底性的管理要求，而并不追求面面俱到；

●与总经理考核指标保持根本一致，只需要作相应的分解；

●考核内容X畴和权重根据各部门特性而有所不同；

●可以量化，有明确的衡量标准，具有相当的客观性，有时间限制。

5.2酒店经营目标的分解流程

部门总监/经理的考核指标是通过分解酒店经营总目标而来。

目标分解和酒店绩效考核表制订定是绩效管理的根底工作。

是上下级双向沟通，并由上级领导进展确认的过程，以达到对酒店战略目标进展逐层分解的目的。

●酒店每年在管理公司下达的工作目标和综合计划的根底上，编制并下达各酒店年度综合经营计划，作为酒店本考核期内的经营目标。

●总经理室成员与其分管部门总监/经理根据酒店下达给部门的经营目标以与部门的年度工

作目标和综合计划，提出并确认部门经理的工作重点，确定考核期内部门经理的关键绩效指标和根本目标值与相应权重，填写部门经理绩效考核表。

●所有部门的年度关键绩效指标与关键工作计划的总和应大于或等于酒店总目标，这样才能保证酒店整体目标的实现。

5.3确立关键绩效指标〔KPI〕

对部门总监/经理的考核以关键绩效指标来表现。

关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，是对考核目标的具体描述。

设立原如此：

关键成功因素是酒店实现战略目标的关键领域。

对关键目标进展评价的一个原如此就是看该目标是否有助于酒店战略目标的实现。

●关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定。

●与酒店当年的经营目标相关；反映了酒店所期望达到的目标。

●将酒店的战略目标转化为明确的行动内容。

●关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果，是被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响。

●每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最优指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。

●关键绩效指标将被考核者工作成果进展量化，使得对被考核者的工作成果的衡量更加客观。

●关键绩效指标应该表现各岗位工作的重点，不宜过多。

●关键绩效指标应该确保可以衡量。

关键绩效指标类别。

关键绩效指标主要分为四类：

-财务类指标

-客户类指标

-营运/执行类指标

-学习与成长类指标

5.4绩效考核指标对不同部门的不同意义

同样的指标，对不同的部门总监/经理而言，其具体内容、权重设置、涉与X畴都有可能是不同的：

具体内容不同。

如“本钱控制〞对人力资源总监/经理而言，主要可以是指劳动力本钱；对工程部经理而言，主要可以是能耗本钱或维修本钱；对市场总监而言，可以是指销售费用本钱。

权重不同。

如对人力资源总监/经理而言，其员工考核指标局部可以作为最核心的考核局部；而对经营性部门而言，财务绩效、营运考核两大局部指标应作为重要的局部。

X畴不同。

如“员工满意度〞指标，对人力资源总监/经理而言，是指酒店整体的员工满意度；对营销总监而言，是指营销部〔包括公关部〕的员工满意度，对销售部经理而言，指销售部员工的满意度。

5.5设立根本目标值

根本目标值是指刚好完成酒店对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门总监/经理在正常情况下应达到的绩效表现（如要求员工满意度达到80%）。

设立的原如此:

根本目标值确实定，可根据批准的年度计划、财务预算与岗位工作计划，由相关部门提出，总经理和酒店绩效管理小组最终审核确定。

根本目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成如此意味着岗位工作达到酒店期望的水平。

●价值驱动原如此：

要与提升酒店价值和追求利润回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。

●一致性原如此：

与酒店开展战略和年度经营计划相一致；一定要紧紧围绕酒店的开展目标，自上而下逐层进展分解、设计和选择。

应结合酒店战略侧重点，服务于酒店关键经营目标的实现。

●突出重点原如此：

在选择KPI和确定根本目标值时，要选择那些与酒店价值、与岗位职责结合更严密的绩效指标和根本目标值。

●可行性原如此：

考核目标一定是可以控制的；同时确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可以实现。

●共同参与原如此：

在考核表的设计过程中，管理者和管理层都要参与。

●客观公正原如此：

要实施坦率、公平、跨越组织等级的绩效审核和沟通，保持绩效透明性，做到系统、客观的评估绩效。

●综合平衡原如此：

通过合理分配KPI和根本目标值的权重，实现对岗位全部重要职责的合理衡量。

●岗位特色原如此：

考核表内容的选择、目标的设定，要充分考虑到不同业务、不同部门中类似岗位各自不同的特色和共性。

可参考过去相类似指标在一样市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；

可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平。

权重分配:

●在做目标值权重分配时，对公司和酒店战略重要性高的指标权重高；

●被考核者影响直接且显著的指标权重高；

●综合性强的指标权重高；

●权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动X围；

●目标值分配要注意典型通用指标在各部门所占权重均保持统一，以表现一致性；

●每一项权重一般不要小于5%，不大于50%，以免对综合绩效的影响太弱或太强。

●分配步骤为先确定四大类关键绩效指标权重；确定各类关键绩效指标中具体指标的权重。

权重分配的建议:

部门关键绩效指标权重分配

经营性部门财务类指标40%-60%

客户类指标20%-30%

营运/执行类指标20%

学习与成长类指标10%

非经营性部门财务类指标20%-40%

客户类指标10%

营运/执行类指标30%-60%

学习与成长类指标10%-20%

5.6制订绩效考核表格

当绩效指标和权重确定后，即可制订绩效考核表〔见附表〕。

考核表由酒店和考核方签字后，由人力资源部绩效考核主管备案。

5.7开展考评

-人力资源部将绩效合同/绩效考核表分发至相应部门；也可制作统一表格X贴在行政人员会议室；

-每月考核者根据相关资料与被考核者考核期内表现填写被考核者KPI的实际完成情况，由各部门绩效协调员与人力资源部绩效考核主管汇总绩效考核表，计算绩效分数；

-考核者确定被考核者的绩效结果，并由被考核者签字确认，统一报备人力资源部；

-处理争议，由绩效管理小组裁定；

-考核领导小组按照正态分布原如此确定绩效等级的分布；

-资料存档；10

-绩效管理工作领导小组确定绩效结果的运用。

5.8考核结果的应用

相关政策：

年度的绩效考核结果要求上报管理公司人力资源部。

绩效考核的结果将作为酒店在经营管理决策中的重要参考依据。

其结果将运用于：

●作为管理公司总经理和酒店总经理审批酒店各部门总监/经理年度奖金的参考依据；

●作为酒店聘任/管理公司审批酒店总监〔经理〕职位晋升的重要参考依据；

●作为评选年度部门经理级管理人员劳动模X的参考依据；

●作为对酒店总监〔经理〕进展提高培训的依据；

●作为寻找经营管理短板、实施管理改良的依据；

●用于工资调整和用于奖金分配；

●用于晋升调配和用于职位置换；

●用于培训教育；

●用于个人开展计划。

●绩效考核结果实行一票否决制，即出现重大管理责任事故，考核结果为零分。

5.9具体奖励方法与标准

●成员酒店经理助理级以上人员实行十三薪季度考核，月度考核标准为十三薪的1/12，年度兑现

●

●超GOP奖金:

1、酒店年GOP超额50万〔含50万〕以下局部按10%提取奖励

2、酒店年GOP超额50万以上局部按20%提取奖励

3、超GOP奖金由成员酒店提出分配方案报太管公司批准执行

●经营指标以公司下达的各项预算指标为考核标准

●成员酒店经理助理级以上副总以下人员由成员酒店按本方案考核

●副总以上〔含副总〕人员由酒管公司按本方案考核

5.10绩效沟通与反应

相关政策:

要求每周期绩效考核分数得出后，考核者与被考核者要进展一次绩效沟通。

-沟通要安排在下一周期绩效考核之前。

-会谈时间确定后，应提前告知被考核者。

-沟通建议在封闭的会议室举行，并准备茶水等，在融洽的气氛的中进展。

每次沟通不少于一个小时。

-会谈讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点，并针对发现的缺点设计改良方案，并规划个人下一考核期的初步开展计划。

-被考核者对考核结果进展确认。

5.11绩效考核周期

根据指标评估的时间性，对部门总监/经理的考核主要有月度过程考核和年度考核。

月度考核：

酒店对部门经理/总监级的过程性考核指标，逐月考核，年未汇总。

如营业收入、GOP、员工投诉、顾客投诉、员工面谈、本钱控制，质量检查等。

年度考核：

管理公司统一考核的将按年度考核实行。

一般这些指标将按年度评估，如员工满意度、顾客满意度、核心员工保存、安全/卫生与产品最低标准等。

考核周期：

年度考核周期从每年的1月1日始至12月31日完毕。

5.12其他：

岗位变动时的绩效管理

-考核期内发生岗位变动，工作交接时，在原岗位工作3个月以上的进展原岗位绩效考核，经过考核、复核和反应达成意见一致后，报人力资源部备案。

-考核期内发生岗位异动，形成两份或两份以上工作时间超过3个月的绩效考核结果时，以加权平均值为参考值，最终结果由考核领导小组确认。

-产业内调动，调动前的考核结果将纳入年度考核成绩。

绩效指标的调整

-由于受酒店业务开展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，绩效考核表可以在执行过程中进展修改。

-对绩效考核表进展修改以前，原绩效考核表仍然有效。

6.1酒店总经理/副总/部门总监/经理考核指标的设立

为统一和强化具有集团共性的、根底性的管理模式与标准，塑造连锁酒店的品牌形象；便于对一样职位的管理者在集团X围内进展业绩的横向比照与分析，从而为晋升、年度奖金发放、职业培训等人力资源管理工作开展提供客观的参考依据；便于通过比照寻找差距，推动酒店之间的交流与学习，寻求管理的不断改良与持续提高。

对酒店部门总监/经理的考核将分为：

A\管理公司年度统一评估考核〔年度〕

B\酒店自行考核〔月度〕

酒店总经理/副总/酒店部门总监/经理的关键绩效指标共分两大局部：

A\管理公司年度统一评估的根底考核指标

B\管理公司建议酒店自行评估的根底考核指标〔仅供酒店参考〕。

6.2管理公司年度统一评估考核的指标

营业指标：

酒店有预算的目标。

客户忠诚度〔含暗访〕：

管理公司开展的每年一度的宾客意见调查和暗访。

员工忠诚度：

管理公司开展的每年一度的员工意见调查。

关键员工流失率：

人力资源部年终统计结果。

消防/安全/卫生/标准：

按管理公司制订的最低标准进展检查。

民意测评：

按酒店管理公司统一下发的测评表，酒店组织。

6.3建议酒店实施过程评估的根底考核指标

6.3.1财务类指标

财务类绩效指标是表现酒店价值创造成果的最直接的效益指标。

可显示出酒店和部门的战略与其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。

经营性部门与非经营性部门选择财务类指标不同。

主要考核的指标:

-营收指标：

保证酒店年度经营目标的实现。

-GOP指标：

满足酒店盈利性要求。

-本钱率执行：

加强本钱控制。

-人均劳动效率：

提高生产效率和经营效率。

-应收帐款：

保证合理的现金流量，防止财务危机。

-存货额度

-能耗

6.3.2客户类〔顾客和员工〕指标

客户类指标是检视满足核心客户的关键方面，酒店应以目标客户和目标市场为方向，关注于是否满足核心顾客需求。

主要考核的指标:

-顾客满意度：

酒店定期调查

-客户管理

-目标市场占有率：

相对竞争对手

-员工满意度：

酒店定期调查

-员工流失率/核心员工流失率

-人才培养与输送（接班人计划计划执行）

-客户投诉

-市场信息

-员工投诉

-客户维系/流失

-客户开拓

-离职面谈/员工定期面谈

营运/执行类指标是衡量为实现酒店价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是严密结合不同岗位特色，表现其直接工作效果的指标。

营运/执行类指标应该反映该岗位独特的工作成果。

运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。

运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉与长远的产品和服务的革新。

注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。

选择的指标应该表现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多，一般不要超过5个。

选择营运类指标要特别考虑确定目标值的设定以与数据收集的途径，确保可实施性。

主要考核的指标:

-计划制订与完成

-质量主题活动策划、执行

-责任事故/安全生产

-营销主题活动策划、执行

-核心员工流失：

保证酒店人才的稳定性，大专以上学历人员、中级以上职称人员、领班职务以上

人员流失计算。

-设施设备保养计划、执行

6.3.4学习与成长类指标

学习与成长类指标用来评估员工管理、员工激励与职业开展等保持酒店长期稳定开展的能力。

为其他三个方面的目标提供了根底构架，是驱动前述三个方面获得卓越成果的动力。

学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。

削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。

主要考核指标涉与员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合:

-培训计划执行

-培训满意度

-人均受训时间

-部门协作〔信息传递〕

-员工技能抽查合格率

7.1管理公司统一评估〔2014年试行〕

总经理绩效考核标准

总经理绩效考核标准

考评对象

某某/职务

直接上司

某某/职务

目标

点值

绩效测评

实际完成

得分

评估

营业指标

－50－

25.0

酒店月/年总收入/

按总收入与GOP实际完成百分比等比例扣分:

如25=100%x25

20=80%x25

依次类推

酒店月/年GOP

客户

－10

5.0

顾客满意度

管理公司做问卷调查，每年/月1次

5=90.1分以上4=85.1－90分

3=80.1－85分2=75.1－80分

1=75以下

5.0

神秘客户暗访或管理公司进展质检

管理公司邀请专业人士暗访或管理公司进展质检，为年/月1-2次。

5=85.1分以上4=80.1——85分

3=75.1——80分2=70.1——75分1=70分以下

员工

－10－

酒店员工满意度：

员工意见调查结果，以历史与客观的水准基点结果为根底

5=85.1分以上4=80.1——85分

3=75.1——80分2=70.1——75分1=70分以下

5.0

酒店关键员工流失率：

重要方面人员流失控制，流失率下降

5=0-5%4=5.1-10%

3=10.1-15%2=15.1-20%

1=20%+

营运/执行

－20－

5.0

酒店毛利率控制：

按酒店核定的毛利率，酒店检查。

≥

∽≤+1.5

∽≤

∽≤+2.5

∽≤+3

15

酒店消防/安全/卫生标准

由管理公司职能部门总监按管理公司制订的标准进展检查。

90.1分以上5点

——90分4点

——85分3点

——80分2点

——75分1点

民意测评

－10－

10.0

酒店员工

测评成绩：

总经理测评由管理公司组织。

95.1分以上5点

——95分4点

——90分3点

——85分2点

80分以下1点

副总经理绩效考核标准

副总经理绩效考核标准

考评对象

某某/职务

直接上司

某某/职务

目标

点值

绩效测评

实际完成

得分

评估

营业指标

－50－

25.0

分管部门的月/年总收入

按总收入与GOP实际完成百分比等比例扣分:

如25=100%x25

20=80%x25

依次类推

分管部门的月/年GOP

客户

－10

5.0

分管部门的