零售商业模式的四大连锁超市的比较.docx
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零售商业模式的四大连锁超市的比较
零售商业模式的四大连锁超市的比较
批发商业形式的要素组合剖析:
四大连锁超市的比拟
盛亚吴蓓
摘要:
沃尔玛,家乐福,麦德龙和易初莲花可谓是连锁超市业的佼佼者,本文从商业形式要素组合的角度对这四家企业停止剖析,开掘这四家批发企业在商业形式的一切环节中独具特征的局部,探求其竞争优势的来源——商业形式。
关键词:
商业形式,要素,沃尔玛,家乐福,麦德龙,易初莲花
Abstract:
War-mart,Carrefour,Metro,andLotusarethetopofsupermarketindustry.Thispaperanalyzesthosefourcompaniesbasedonthebusinessmodelportfolio.Thepaperdiguniquepartsofthebusinessmodel,andexploreoriginofcompetitiveadvantage——thebusinessmodel.
Keywords:
businessmodel,components,War-mart,Carrefour,Metro,Lotus
我国批发业开展十分迅速,尤其是超市连锁业。
自从1995年麦德龙与上海锦江集团成立合资企业,于家乐福在中国开设了第一家购物广场末尾,我国的连锁批发业遭到了国外批发巨头的冲击。
创新尤其是商业形式的创新势批发企业的致胜法宝。
本文试图从商业形式的角度来解析连锁超市业的一些巨头:
沃尔玛,家乐福,麦德龙和易初莲花,剖析它们的共同之处。
一、商业形式要素组合概述
虽然商业形式这一概念还很年轻,而且无论从实际还是实际角度都没有达成分歧的定义,但是实质上都以为商业形式是一种协助企业发明和运营价值的逻辑。
关于商业形式的要素组合,也是众说纷纭,如Amit和Zott给出了电子商业形式的三个要素:
内容〔商品和信息的交流〕、结构〔相关利益者买卖的联络〕、买卖的控制〔对产品,信息和资源之间的控制〕[1]493。
Applegate〔2001〕基于I/O原理,指出一个商业形式的框架包括三个要素:
概念、才干和价值,即商业形式的概念定义了一项买卖的市场时机、产品和效劳、竞争静态、维持市场位置的战略和演进商业的战略选择;才干那么是经过人员、同伴、组织结构、文明、运作模型、营销和销售模型、管理模型、开展模型和基础结构模型来树立和传递;价值是给一切利益相关者的报答,包括组织的报答,市场占有率,品牌,声誉和财务绩效[2]。
本文所运用的是加里·哈默尔提出的要素组合,他以为一个商业形式的要素包括四个主要的组成局部:
中心战略,战略资源,客户界面和价值网络,每一局部还包括几个子要素,见图1。
图1商业形式要素组合
资料来源:
加里·哈默尔〔2000〕
在客户界面中,〝回应处置与支持〞这一要素的含义是指公司〝走入市场〞的方式——公司如何与客户实践联络,即使用哪些渠道,提供哪些客户支持,以及提供的效劳水平如何;〝信息与洞察力〞指的是搜集客户的利益信息和运用全部信息,也指公司洞察这些信息的才干,同时也包括在购置前或购置后为客户提供的信息;〝联络静态〞是指消费者与消费者之间相互影响的性质,这种联络是直接的还是直接的,是继续的还是连续的等等,在这种联络中无情感要素,交流要素,而且这些又构成了极端不同的运营理念;〝定价结构〞指计价的方式。
在中心战略这个层面上,〝运营宗旨〞是指战略的总体目的,是一种方向感和用以权衡提高的一套规范;〝产品/市场范围〞是指企业在哪些方面具有竞争优势——客户、天文位置和产品细分;〝差异化基础〞是指企业在如何参与竞争方面的,特别是企业与其竞争者在参与竞争方面的不同。
战略资源是指公司共同的详细资源,其包括中心竞争力,战略资产以及中心流程。
〝中心竞争力〞是指技术和共同的才干;〝战略资产〞是指公司持有的资产,包括商标、专利、基础设备、专有规范、客户资料以及其他稀有而又颇有价值的东西,用一种新方式运用公司的战略资产可以引导运营理念的创新;〝中心流程〞是指从投入到产出的转换中运用的方法与惯例,是一种举动,被用来将竞争力、资产以及其他投入转换成客户价值。
价值网络中,与供应商之间的亲密的关系是商业形式的中心要素;〝同伴关系〞是指向最终产品与〝处置方案〞提供重要〝补充〞,它与消费者的联络是一种平行的关系;〝结合〞是指与志趣相投的竞争者相结合,组成一个联盟[3]56-74。
商业形式这四大要素之间并不是独立的,每一局部相互之间都有联络,中心战略与战略资源之间的联络是一种配置,即中心战略依赖于竞争力、资产以及顺序的一种共同融合,而利益又将客户界面与中心战略联络起来,在战略资源和价值网络之间充任媒介的是公司边界,对企业要做什么以及将何种业务承包给价值网络中的企业做出决策。
商业形式要素的不同组合会招致形式的创新,本文用上述的商业形式的要素组合来剖析沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花这四家批发企业,探求在这四家成功的企业面前独具特征的商业形式。
二、沃尔玛的商业形式要素组合剖析
沃尔玛被公以为全球批发巨头,在2001年,2002年延续两年登上«财富»杂志世界500强企业榜首。
沃尔玛从小镇起家,开展至今稳坐世界排行榜头把交椅,不能不说这是一个神话,因此沃尔玛也成为许多各界的研讨对象。
本文就从商业形式的要素组合的角度来剖析沃尔玛这个批发巨头是怎样一直拥有强势的开展的。
(一)客户界面沃尔玛拥有许多优秀的效劳准那么,〝三米浅笑原那么〞,每当雇员在三米以内遇到一位顾客时,会看着他的眼睛与他打招呼,同时讯问能为顾客做些什么;〝日落原那么〞,山姆·沃尔顿有一句名言〝假设你明天可以完成的任务,为什么把它拖到明天呢〞,依据这一观念,沃尔玛发明了〝日落原那么〞,沃尔玛要求员工当天的事情必需在当天完成,对顾客的要求必需在当天予以满足,不能拖延,不论这些要求来自哪里;〝向顾客提供比满意更满意的效劳〞,一项效劳,光让顾客满意还不够,还应当提供让顾客感到惊喜的效劳,也就是〝超值效劳〞;〝盛情效劳〞,沃尔玛鼓舞员工做到:
当顾客步入商场时,要使顾客觉失掉他们是受欢迎的。
从以上这些效劳准那么中,可以看出沃尔玛将〝顾客第一〞这一运营信条表达得淋漓尽致。
沃尔玛不只为顾客提供周到的购物效劳,在售后效劳方面也不抓紧,提供〝不阻碍退货政策〞,沃尔玛宣称〝我们争取做到每件商品都保证让你满意,可以1个月内退货,并拿回全部货款〞。
它有四条退货准那么:
假设顾客没有收据、假设你拿不出沃尔玛能否出售过这样的商品、假设商品售出超越一个月、假设你疑心商品曾被不恰当的运用都只能浅笑,并且必需给顾客退货或退款
沃尔玛依据购置者的购物心思,在卖场的黄金地带设置靠背长椅,供顾客休息,以缓解购物的劳累。
沃尔玛〝天天平价〞的运营理念一直指引着其价钱战略,沃尔玛的定价方式主要有三种:
商品属性定价法,量贩定价法和促销商品定价法。
商品属性定价法是将商品分为敏感商品、普通商品和激动商品停止定价;量贩定价法是沃尔玛的山姆会员店为加大顾客购置批量,加大商品包装而定价的一种方法;促销商品定价法是沃尔玛为达成某种促销的目的,对一些商品采取暂时性大幅度的降价活动
(二)中心战略从1962年沃尔玛开第一家超市至今,〝天天平价〞,〝满意效劳〞这两个理念一直是沃尔玛坚持的宗旨,它把减价作为一种临时的营销战略手腕,顾客永远是第一的,不时的了解顾客,设身处地的为顾客着想,最大水平的为顾客提供超一流的效劳。
沃尔玛成功的逾越了竞争对手,占据市场,主要是由于没有一个竞争对手的本钱结构可以降低到沃尔玛的水准,在选址方面,沃尔玛最后避开了城市里剧烈的竞争,将小店开在小城镇,末尾了乡村包围城市的竞争之路。
另一方面,沃尔玛开发引进高新技术,使本钱降到最低。
(三)战略资源批发业的中心竞争力大多表如今与低价战略有关的方面。
沃尔玛为了支撑它的低本钱战略是高效的信息系统和完善的组织机构,这才是沃尔玛的中心竞争力所在。
沃尔玛拥有先进的批发信息系统,将企业运营与信息技术相结合,而且还积极开发新的信息技术,数据存储系统,树立先进的卫星通讯网络,使其供货系统更趋完善。
沃尔玛的中心流程主要是其供应系统和物流系统,沃尔玛树立弱小的配送中心系统,拥有全美最大的公家卫星通讯系统和最大的公家运输车队,一切分店的电脑部和总部相连。
沃尔玛高科技的物流体系包括高效率的配送中心,迅速的运输中心和先进的卫星通讯网络,物流进程包括以下几个环节:
经过资料输入收回订单——供应商将商品一致的送到配送中心——配送中心经过处置后由卡车运去各个商店,摆放在商店内让顾客购置——商店经过电脑系统要求补货。
这整个进程都是由电脑控制的,沃尔玛的这个高效的物流系统为其浪费了少量的本钱,是其低本钱战略的基础。
(四)价值网络在与供应商的联络方面,沃尔玛采取的是双赢政策,在外部树立价值让渡系统增强供应商、消费商和经销商之间的协作。
沃尔玛将供应商归入到自己的价值链中,并且与供应商协作完本钱人的库存管理,应用供应商管理库存的方法来完本钱人的零库存管理。
沃尔玛经过计算机联网和电子数据交流系统与供应商分享信息,从而树立起了同伴关系。
供应商经过计算机网络监视其产品的销售及存货状况,然后据此制定他们的消费及营销方案,提高了运营效率,降低了本钱消耗。
三、家乐福的商业形式要素组合剖析
一提及家乐福,大少数人就会想到〝大卖场〞和〝一次性购足〞,而且和沃尔玛的作风不同的是,家乐福是大卖场的开创者,也是最早将大卖场优点发扬得淋漓尽致得指导者。
它仰仗样样俱全的百货商品、特征鲜明得卖场设计,千变万化的促销活动和特有的时兴气氛,降服了世界各地的消费者。
(一)客户界面家乐福对顾客实行〝零搅扰效劳〞,节省人力,节省为顾客引荐商品,挑选商品等的效劳,多样化的商品陈列,方便顾客自助选购,高效率购物,不满意可立刻退货。
另一方面,家乐福提供收费停车场,店内托儿所,为有车一族和孩子提供了方便。
而且停车场还有自动加油站,家乐福有一条效劳宗旨是〝你来家乐福购物,我给您报销汽油费〞。
家乐福的自动加油站的折扣价钱普通比官方价钱低,另外,家乐福还实行收费自动洗车效劳,使驾车来购物的顾客享遭到更好的效劳。
家乐福在卖场设计上充沛思索了顾客的感受,到家乐福购物不只仅使为了消费,更重要的是去享用现代卖场的购物乐趣。
家乐福依照顾客类型设置不同的入口:
对每天都来的顾客,家乐福会设置一个直接进入摆放日杂、生鲜商品那一层的人口,方便这类顾客的日常购物。
对隔一段时间来一次的顾客,他们那么可从另一个入口直接到摆放家电,纺织类商品的那一层。
家乐福还会依照顾客习气设置卖场区域,家乐福的饮料决不放在卖场的入口处,由于购置饮料的顾客不情愿在卖场逗留,只希望能马上走出卖场,异样,雪糕,冷藏品等产品也不会方得离收银台不远的。
家乐福的定价方法主要有灵敏定价法,上下价结合的价钱战略和心思定价。
灵敏定价法包括本钱导向定价和竞争导向定价法,竞争导向定价在家乐福在新店运营的前期用的比拟多,停业初期,家乐福会针对主要的竞争对手采取此种定价方法。
上下价结合的价钱战略是指对顾客经常购置,经常比拟价钱的敏感商品定价很低,其他非敏感商品的正常售价能够高于采用〝每日低价〞的沃尔玛。
家乐福还经常运用心思定价方法如尾数定价法,促销定价,折扣定价等。
(二)中心战略家乐福是最早引入〝一站式〞效劳和大卖场的批发企业,不时以〝开心购物家乐福〞为目的,以〝超全、超齐、超值〞的商品,大规模的店铺面积,宽松的购物环境、完全的配套设备以及收费停车场等附加效劳,满足居民家庭在最短的时间内〝一次购足〞的购物需求。
家乐福拥有完全的商品种类,满足现代家庭〝一站式购物〞的需求,同时也最大限制的满足各个层次顾客的需求。
但是,家乐福在保证商品完全的同时,为了进一步促进卖场商品结构的优化,依据〝80/20法那么〞特别关注其中的20%的商品。
家乐福经过POS机对商品的实践销售状况,单位销售量和毛利率都停止监控,不时优化商品结构,增加滞销产品对资金和卖场空间的占用。
在家乐福的国际扩张进程中,基于对市场的深化调查研讨,在不同的国度的定位会依据国度的状况而不同,比如,家乐福在进入中国市场前,停止了少量的调查,据此把目的瞄准中国重生的中产阶级。
另外,家乐福兽性化的运营,共同的卖场设计让消费者感遭到了购物的愉快和轻松,倡议体验式购物和文娱购物。
(三)战略资源家乐福在全球化和外乡化方面具有很强的竞争优势。
家乐福在全球大局部有潜力的新兴市场中占据主导位置,局部缘由是家乐福充沛的外乡化战略,家乐福并不像其他的批发企业一样实行全球的规范化运营,而是要做到每一家超市的商品都契合外地的口味,〝依照外地的民情民意办店,与所在地的周围环境融为一体〞,不时是家乐福的运营宗旨。
家乐福在外乡化方面采取了促销外乡化、人才外乡化、运营外乡化和推销外乡化。
为了坚持廉价的笼统,家乐福实行了无商标自在产品战略,开发物美价廉的无商标自在产品或许运营者贴着〝家乐福〞牌子的商品,以此来紧缩甚至免去推销环节的费用,这种自有产品没有名字,与其他产品一样好,而且更廉价。
在欧洲,家乐福的自有品牌的销售占CPG〔consumerpackagedgoods〕的销售有望从2000年的18%增长到2020年的26%。
家乐福的配送系统采取集中推销制,一切商品的推销皆有总公司推销部门一致推销与管理,在此形式下,家乐福在法国、瑞士以及香港树立起了四大推销中心,片面担任向各地的超市配货。
这四大推销中心的分工也很明白,法国的两个推销中心区分担任食品与非食品的推销;瑞士日内瓦的推销中心专门担任向跨国公司推销;香港的推销中心主要面向亚洲的贸易公司。
四大推销中心不只贮存了不可胜数,提供各种产品的供应商的有关数据,还能提供信息效劳,协助公司挑选合格的推销商。
家乐福的推销是一种进攻型的推销。
家乐福没有象沃尔玛一样有自建的物流系统,而是将物流、运输业务委托给专业的物流公司,实施第三方物流。
(四)价值网络家乐福对供应商的选择要求十分严厉,从下游供应商寻觅利润,确定供应商的进场费,应用供应商的资金周转。
家乐福与合格的供应商树立战略联盟,特别强调与供应商共同开展,为供应商即时提供信息资源,活期与供应商停止联谊沟通,供应商也可以在家乐福的电脑系统里及时查询到自己商品的销售,库存等市场信息,为消费决策提供依据。
为此,家乐福推出ECR方案,即高效的客户照应方案,应用先进的科技与管理,和供应商树立临时的同伴关系,消弭同伴间的传统屏障,从而消弭各式各样糜费时间与金钱的无价值行为。
家乐福在进入海外市场时,都会选择优秀的企业树立战略联盟。
这些企业给家乐福在很多方面提供支持。
如家乐福在1989年进入台湾时,与一致企业树立了战略联盟,合资兴办了家乐福台北店和高雄店,家乐福对〝一致〞的产品及营销网络的扶持使其收获颇丰。
后来,家乐福进入北京、武汉、成都等城市时,〝一致〞在宣传,供货以及促销方面给予了家乐福各种方式的支持。
四、麦德龙的商业形式要素组合剖析
自从1964年第一家麦德龙批发商场在德国降生以来,它仰仗共同的现购自运〔Cash&Carry〕方式,在德国以及欧洲其他国度迅速生长,并生动于全世界。
(一)客户界面麦德龙拥有庞大的客户管理信息系统,不但能详尽反映销售状况,提供销售数量和种类信息,而且还记载了各类客户的推销频率和购物结构,准确反映了客户的需求静态和开展趋向,使麦德龙能及时调整商品结构和运营战略,对客户需求变化迅速做出反映。
麦德龙客户信息的重要来源是«客户注销卡»,注销卡中包括了许多麦德龙以为重要的信息,如上次来店的时间,顾客最后一次来购置的时间;平均帐单说明了客户每次的消费额,还能说明顾客的结构;地段号,麦德龙以为离麦德龙卖场30分钟以内路程的客户应是主要的顾客群,假设大局部客户的地段号不在该范围内的话,很能够会影响销售,因此必需剖析是何种缘由形成的;顾客所处的行业,单位以及他们的住处等,这些信息可以协助麦德龙的管理人员有针对性的展开任务;麦德龙还把顾客分为食品顾客组和非食品顾客组,看一看他们区分对食品的需求状况,对非食品的需求状况,从而剖析客户的全体需求趋向。
在定价方面,麦德龙通常采用两种定价的方法:
招徕定价和差异毛利率定价。
招徕定价战略实施的详细顺序是,先停止深化详细的调研任务,然后经过准确计算确定有利、低盈利、高盈利的商品范围,临时坚持大约10%左右的敏感商品实施较低的定价战略,用这部门敏感商品的低价位维持并强化其定位笼统,并带动90%左右的正常价钱的商品销售,从而到达以点带面,以小带大的促销目的。
差异毛利率定价的做法是将普通食品杂货商品加毛利率仅为5%-6%,生鲜食品的毛利率为15%-16%,百货商品毛利率为15%-25%,其批发价钱大局部比其他商场低10%左右,一局部与其他商场持平,从而保证了商场的低价定位和盈利水平。
(二)中心战略麦德龙在其开展历程中不时遵守着〝诚信为本,顾客第一,质量就是生命〞的理念。
麦德龙以为要做企业,首先要做诚信人,它将诚信看作是立身之本,这可从麦德龙的〝透明发票〞中看出。
麦德龙还为专业顾客提供商业方案,并预见到顾客未来的需求,甚至对顾客不合理的购置,麦德龙还好意地提出意见和建议。
麦德龙倡议〝效劳管理的有限也制约着效劳的有限〞,在麦德龙的视野中,效劳是有序的,有层面的,不能将效劳仅仅局限在某一个层面上,这样才干提供应顾客有效的效劳。
〝质量等于企业的生命线〞,这是麦德龙企业一个经久不变的座右铭。
麦德龙提供应顾客的都是真品,并保证货物的新颖度。
麦德龙奉行双〝有限〞战略,即有限的顾客和有限利润战略。
麦德龙把顾客定位在法人集团,即会员客户以支付现金和自运自助式选购物品。
这种有限客户战略的详细完成方式是会员制,而且麦德龙的会员制面对的主要是具有法人资历的专业客户,比如餐饮业、酒店业、食品、非食品贸易效劳商以及机构推销。
与传统的批发商业相比,麦德龙的现购自运业态为专业客户提供了更普遍的食品和非食品商品,性价比高,即时提货为专业客户处置了因商品囤积而形成资金周转放置的难题。
另一方面,麦德龙一直以为〝我们是顾客的仓库〞,它的种种特征都是与顾客的利益毫不相关的,
麦德龙向专业会员顾客提供直接纳费邮报,带动商品的销售。
另一方面,麦德龙的客户是专业的客户,与五花八门的热情效劳项目相比,这类客户更需求低价钱,因此麦德龙布置的效劳人员很少,采用自助购物的方式。
这种方式充沛表达了顾客的自动权,让顾客享遭到一种自在自在的购物。
在麦德龙看来〝不提供效劳就是最好的效劳〞,基本不设置导购员与促销员,顾客也不会被售货员热情的打扰,麦德龙也不提供购物袋,协助装运等效劳。
(三)战略资源麦德龙依据客户规模和购置量将客户分为〝ABC〞三类,专门成立〝客户顾问组〞,对客户的消费结构停止剖析,向客户提供特征咨询效劳。
同时与主要的顾客停止沟通,向他们提出推销建议,协助客户降低推销本钱,协助顾客做好生意。
麦德龙采用全进程的商品管理,从剖析顾客的需求入手,对商品组合,定价方法,促销活动以及资金运用,库存商品和其他运营性目的,做出片面的剖析和方案,并经过高效的运营系统,保证在最正确的时间,将适宜的数量,按正常的价钱向顾客提供商品,同时到达既定的经济效益目的。
麦德龙的全进程商品管理主要有以下特点:
强调运营进程的方案性;以顾客为中心的明白定位;替顾客选择以发明价值;迷信高效的推销系统;提升商品存货周转速度;全方位的运营效益剖析;连锁店的高度复制;先进的计算机系统辅佐管理。
(四)价值网络麦德龙在供应商管理方面采取的是双赢的管理形式,采取中央推销的方式,与供应商之间的买卖完全依照麦德龙的«供应商手册»中所规则的买卖顺序停止,保证双方的利益。
为了进一步降低供应商的本钱,麦德龙还为供应商提供某些管理协助,如选择最快、最节省本钱的送货路途,从而使供应商大大降低了运输本钱。
五、易初莲花的商业形式要素组合剖析
易初莲花连锁超市是由泰国正大集团在中国投资设立的大型批发企业。
1997年,正大集团借助易初莲花购物中心之前在泰国的成功阅历,与上海中商投资及上海蔬菜集团公司协作组建了上海易初莲花购物中心,成功地迈出了其在中国片面开展批发业务的第一步。
(一)客户界面易初莲花将顾客的利益放在首位,为顾客提供特征效劳,如24小时营业尝试,为了方便顾客在夜间购置,使莅临的消费者既能享遭到正常大卖场完全的商品种类和昂贵的价钱,又防止了白昼光暂时人多拥堵,临时排队等候结算的苦恼。
另外,易初莲花还成立了一支女子保安队,以便在维持好次第的同时增强亲和力。
为了满足顾客〝购物、生活、游乐、休闲〞的多重需求,易初莲花把整个卖场营业面积的一局部开拓为联营区。
另外,易初莲花的自有品牌一向是其主打强项,在卖场的各个区域开拓一个又一个自有品牌专区,方便顾客购置。
在定价上,从正大集团的网站上可以看到,易初莲花的商业目的是〝在我们的市场上继续不时的提供全体的最低价,且成为每日的价钱指导者和永远的市场最低价〞。
易初莲花奉行的是〝天天低价〞,不是活期少数商品低价出售的原那么。
比起大规模的特价促销,易初莲花更信仰〝价稳〞,不倾向于像其它批发企业一样大搞促销活动,价钱普通比拟动摇,主要商品不比外面高。
(二)中心战略〝生鲜商品,一次购足,天天低价〞是易初莲花大卖场的运营理念,这一运营理念没有任何新意,但他们那是为了迎合和满足中国消费者不时改动的消费观念和消费需求,并结合自身的共同要素而制定的。
易初莲花的目的消费群体是以城市工薪支出的居民味主要效劳对象。
依据这局部顾客的需求特点,易初莲花的商品品类多项选择择群众化的廉价食用商品,而且这局部顾客格外注重生鲜商品的质量,因此易初莲花发扬自身优势,不时努力于成为生鲜增强型超市。
(三)战略资源易初莲花在中国得以高速扩张的竞争优势首先与其母公司正大集团密不可分。
不只为它提供了资金上的支持,还为其成为生鲜增强型的超市提供了有利的条件,在供应和商品种类方面也带来了优势。
正大集团成为易初莲花商品推销的主要来源和弱小后台,正大集团自身就是畜禽和水产养殖业的龙头企业,在农业,畜牧业和水产养殖等范围都具有世界级企业的竞争力,而且在中国有多个大型的蔬菜基地。
除了集团的农副产品消费基地和商品制造企业以外,由于正大集团的泰国企业背景,使得易初莲花的出口商品找到了最正确渠道。
从泰国出口的食品都是在正大集团外部推销,享用超优惠的价钱,还能取得充沛的产质量量保证。
这一优势还使得易初莲花的产品供应链防止了中间商环节,节省了商品流转时间和物流本钱。
在供应链方面,易初莲花也充沛应用了正大集团的优势,树立了〝正大特征〞生鲜供应链:
正大集团在中国广阔的乡村地域有临时的友好协作,保证易初莲花的生鲜品推销方便,而且为易初莲花的生鲜供应链防止了中间商或批发市场的环节,并且让易初莲花的生鲜在流转时间,损耗和价钱方面都失掉了大大的改善,有力地完善和优化了供应链系统。
另外,易初莲花还在集团外部各地门店之间签署推销协议,互为供应商,结成集团内推销供应联盟。
易初莲花还树立了功用弱小的生鲜配送中心,从卫生,温度,消菌等方面都停止了严厉的控制,而且整合了连锁大卖场的销售才干,从基地直接进货,大大延长了生鲜供应链的中间环节。
(四)价值网络易初莲花与房地产开发商协作,共同开发新的大型项目,这样不但可以有效分担企业的一局部资金压力,完成低本钱扩张的目的,还可以充沛借助房地产商在商业地产方面的优势,更好地完成门店选址方案。
同时,易初莲花与同类企业停止横向的协作,有利于他们停止结合推销,增强在价钱方面与共同的供应商的价钱谈判才干,降低商品的进价,发扬联盟全体优势。
六、四大连锁超市商业形式要素组合的比拟
经过上述四大连锁超市的商业形式可以清楚的发现,这四家批发企业既有相似之处,也各具特征,表1。
表1四大连锁超市商业形式要素组合的比拟
沃尔玛
家乐福
麦德龙
易初莲花
客户界面
回应处置与支持
三米浅
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