绩效考核办法.docx

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绩效考核办法

绩效考核办法

第一章总则

第一条绩效考核的目的

为建立和健全集团公司绩效管理体系，持续改善与提高集团公司、子公司、部门及员工的工作绩效，激励和鞭策全体员工，确保集团公司经营与战略目标的实现，特制定本办法。

第二条绩效考核的原则

业绩导向原则：

品质为先，业绩为导向。

强调优秀的绩效是由人的潜能（能做什么）、潜能发挥（如何做）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。

客观公正原则：

实事求是的评价员工的业绩，量化考核与定性评价相结合，达到责、权、利相统一。

双向沟通原则：

建立沟通渠道，强调主管和员工共同参与,形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。

利益相关原则：

个人业绩与企业、团队整体业绩相挂钩，决定个人收入分配。

持续改善原则：

遵循PDCA循环过程模式，对绩效不佳现象进行分析，持续改善与提高绩效成果。

第三条考评周期

绩效考评暂实行月考核、年度总评的方式。

逐步过渡为季度考核，半年评估、年度总评。

每个自然月度，对员工在本月度内的工作业绩实况进行评价。

考评时间为：

次月5日-10日；每个自然年度，对员工在一年内之整体表现进行评价，考评时间是本年12月25日—次年1月15日。

第四条适用范围

本办法适用集团公司全体员工（不含试用期限内的员工）的工作业绩考核。

第五条考核关系

集团公司考核子公司，子公司考核下属公司（厂、矿、处），依此类推。

总经理考核副总经理；主管副总经理考核主管部门负责人（含副职）；主管部门负责人考核所属主管（科长）、助理；子公司下属公司（厂、矿、处）负责人考核所属车间主任；车间主任考核所属班（段）长；班（段）长考核所属基层人员。

由各主管负责人授权的代理人员，考核其授权范围内的管辖人员。

第二章考评管理机构及职责

第六条人力资源管理委员会

集团公司成立人力资源管理委员会，其在绩效管理方面的职责如下：

（一）负责提出集团公司绩效管理的指导思想；

（二）负责审定集团公司绩效考核方案；

（三）负责审定年度绩效计划、生产经营绩效指标及目标。

第七条主管领导

由主管绩效考核的副总经理牵头，组织相关副总经理形成一个班子，其相关职责如下：

（一）负责承接集团公司确定的各项考核指标的年度计划、季度计划、月份计划并进行分解；

（二）牵头组织集团公司绩效指标体系及被考核单位绩效指标的建立；

（三）负责下属单位的考评；

（四）定期组织召开绩效分析专题会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；

（五）负责各单位考核结果总体平衡，纠正评估中的偏差，有效控制考评尺度。

第八条人力资源管理委员会办公室

人力资源委员会下设考核办公室，由人事部及相关专业部门人员组成，主要职责如下：

（一）人事部

1、负责集团公司绩效考核工作的组织、协调、监督；

2、负责绩效考核实施办法的培训与辅导；

3、撰写绩效考评的总结报告；

4、负责牵头组织各专业单位收集各类考核指标数据，提出相关专业意见。

（二）其它专业部门

1、提供专业支持和技术指导；

2、采集各类绩效考核指标完成情况的有关数据。

（三）各单位及各级考核主管

1、负责本单位年度计划、季度计划及月份计划的分解；

2、传达对员工的工作期望，制定各项工作的衡量标准；

3、负责对下属工作的指导和能力的培养，及时发现问题并进行绩效的辅导；

4、负责对下属绩效进行考评；

5、与下属共同制定绩效改进计划和能力发展计划。

（四）员工

1、明确自己的绩效责任与目标；

2、依据直接主管计划及岗位职责分解制定本人绩效计划；

3、与上级主管保持沟通，针对存在问题，寻求上级的支持；

4、进行自我考评；

5、制订绩效改进计划和能力发展计划。

第九条各级考评机构的考评者应遵循以下原则实施考评

（一）必须根据工作权责和考核规定及日常工作中观察到的具体事实做出评价；

（二）必须消除对被考核者的好恶感、同情心等个人偏见，排除对上、对下的心里顾虑，做出公正的评价；

（三）不对考评期外及职务工作以外的事实和行为进行评价；

（四）对被考核者进行扬长补短的指导教育并严守秘密，不得随意外传。

第三章绩效考评内容

第十条各子公司、部（室）绩效考评指标

各子公司、部（室）的绩效考评指标项目主要包括关键业绩指标（KPI）和重要工作计划项：

（一）关键业绩指标（KPI）

主要是衡量各子公司、部（室）关键职责中主要工作的完成情况。

根据集团公司通过的年度经营目标，将各子公司、部（室）自身目标与集团公司整体的战略目标统一。

并按其经营和管理性质，分别对子公司、部（室）的年度财务、产能、发展、安全、环保、能源、内部管理等方面进行考核，

根据子公司年度不同生产经营指标的特征，对设定的考核项目，其指标值按不低于历史最高水平和行业平均水平确定。

（二）重点工作计划

集团公司安排或子公司、部（室）职责范围内需要完成的重要工作目标或临时工作任务。

第十一条员工绩效考评指标

员工绩效考评项目主要包括：

工作业绩、工作能力和工作态度。

（一）工作业绩

指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩，主要包括关键业绩指标（KPI）和重要工作计划完成情况等两项内容。

关键业绩指标：

按照公司战略目标和年度计划细化和展开，分解为各子公司、部（室）及主管、专业人员指标，以制定员工KPI指标；

重要工作计划：

集团公司和上级主管安排或本人职责范围需要完成的重要工作项目，属于对KPI指标的补充和支撑。

对员工工作业绩的表单化衡量可按以下内容设置：

能否按职责有效地处理日常事务，有否出现耽搁、延误以及此类情况出现的频率；有否一般性的不当处理、工作差错以及此类情况出现的频率；上级、下级及服务对象有否批评意见及此类情况出现的频率；有否所提议案及建议存在误导上级决策的情况；有否努力开拓并有实际效果；有否担当职责外临时性工作的情况；开展业务时，有否注意企业利益及其工作的实效性等。

（二）工作能力

指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。

对员工工作能力的表单化衡量可按以下内容设置：

有关业务知识和经验的掌握、运用程度；对所做业务及相关业务的精通程度；使所做业务或工作得到发展的程度；工作进取心和改进业务的方式方法；指导和统帅下级能力的大小；有无能为公司和部门做出贡献的特殊作用等。

（三）工作态度

指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风等。

对员工工作态度的表单化衡量可按以下内容设置：

对本职工作的责任心；遵守公司规章制度情况；服从上级指示情况；与横向部门及同事是否协调、能否合作共事；对子公司及本部门下级的指导态度，以及下级对其尊敬的程度；对内部秩序和气氛带来的影响；工作时的劳动态度等。

第十二条各子公司、部（室）应按上条所示的基本内容，结合自身工作需要自行设计考核表单。

第四章绩效考评实施

第十三条对各子公司、部（室）绩效考评

根据子公司年度不同生产经营指标的特征，对设定的考核项目和目标值，以经营目标责任书的形式予以确认，分别设定考核指标权重。

集团公司设定的关键业绩指标（KPI）占65%，平时工作占35%（其中民主评议占5%）。

根据部、室应承接的专业支撑责任，分别设定考核项目和目标值，亦以经营目标责任书的形式予以确认，分别设定考核指标权重。

集团公司设定的关键业绩指标（KPI）占65%，平时工作占35%（其中民主评议占5%）。

第十四条依据子公司及部门在集团公司经营发展中的地位、职责和性质分配指标权重。

第十五条月份绩效考核程序如下表：

步骤

工作内容

序号

责任单位/人

时间

1

绩效计划制定

根据年度预算计划，制定月、季度计划

《月份绩效考核表》

各子公司

部（室）

每月末制定下一月

2

月份监测和核算

1、根据预算计划，各子公司分解制定每月计划

2、每月进行绩效跟踪，对各子公司主要指标进行监测，核算指标完成数据

财务、经济运行、规划发展、购销等统计的相关报表

各子公司

专业部门

每月末

3

月份业绩评分

1、专业单位收集KPI指标，根据标准计算分数

2、主管副总进行考评

3、人事部汇总考核结果

4、主管考核的副总牵头组织，总体平衡评价

5、总经理核决（总经理核定的加减分直接在总分上进行）

《月份绩效考核表》

《子公司（部、室）月份考核汇总表》

人事部

专业部门

主管领导

次月5日-10日

4

月份考核结果

1、反馈各部门，确认

2、考核结果公布

《子公司（部、室）月份考核汇总表》

人事部

次月15日

5

绩效分析与改进

绩效分析

-

人事部

主管副总

次月20日前

第十六条年度绩效考评程序如下表：

序号

步骤

工作内容

表单

责任单位/人

时间

1

年度绩效计划制定

1、根据集团公司年度预算计划，制定本单位年度绩效计划；

2、人力资源委员会与各子公司（部、室）确定下年度业绩目标、考核标准；

3、主管领导和各子公司（部、室）负责人签字确认；

《年度绩效考核表》

人力资源委员会

主管副总

人事部

各子公司

上年年末

2

年度业绩目标修订

需要变更目标时，由主管副总牵头组织商讨、调整

《年度业绩目标修正表》

主管副总

年中

3

收集年度考核数据

1、专业部门收集KPI指标相关数据

2、各部门准备年度重点工作计划完成的证明材料、报告等

年度业绩相关数据

人事部

专业单位

每年12月10日-下一年度1月5日

4

业绩评分

1、KPI指标由专业部门收集提供数据

2、主管副总对下属部门考评

3、人事部汇总考核结果

4、人力资源委员会总体评价

《部门年度考核汇总表》

主管领导

人事部

专业部门

每年1月5日-10日

5

年度考核结果

1、反馈各部门，确认

2、考核结果公布

《部门年度考核汇总表》

人事部

每年1月25日

6

年度经营检讨会议

经营总结、检讨会议

人事部

按工作安排

第十七条专业部门专业数据采集及反馈程序

财务部负责利润、成本费用等数据的收集；经济运行部负责产量、能耗、技术经济指标、安全环保数据的收集；规划发展部负责新建项目工程节点、项目竣工、投资额数据的收集；人事部负责ERP建设信息、企业管理、人工成本、自主管理等数据的收集。

各专业部门在信息收集完毕后，将信息反馈至人事部，由人事部统一汇总并报各主管副总，以作为主管副总考评下属单位的依据。

第十八条各层级主管人员绩效考评

主管考评分为月份考评和年度总评。

一、月份考评程序

月份考评以工作业绩为主，基于KPI落实和计划完成情况而进行的考核，主要包括以下项目：

绩效KPI目标完成情况和工作计划完成情况评价。

绩效考评的实施主要包括四个环节：

绩效计划制定（P）、绩效实施和辅导（D）、绩效考评（C）、绩效分析和改进（A）。

（一）绩效计划制定步骤

1、每个考评周期开始，被考核人依据单位及直接主管月份计划，结合本人岗位职责，制定个人绩效计划，填写《月份绩效考评表》；

2、主管对目标进行分解时，必须和下属充分沟通；

3、确定3-5项考核指标；

4、绩效计划制定后，不得随意变更，如需变更，必须经直接主管同意后方可；

5、每一单项计划的权重最低为10%。

绩效计划制定的要求。

绩效计划的制定，遵循SMART（目标管理）原则：

S：

具体的（反映阶段的比较详细的目标）

M：

可衡量的（量化的）

A：

可达到的（可以实现的）

R：

相关的（与公司、部门目标的一致性）

T：

以时间为基础的（阶段时间内完成）

（二）绩效实施和辅导

1、主管必须及时跟踪下属工作计划进展，在实施过程中对员工予以辅导和培训、提供必要的资源，保证绩效目标的达成；

2、下属员工必须定期向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。

（三）绩效考评

遵循自评-〉直接主管考评-〉上一层级主管复核的流程。

1、自评：

考评周期结束，被考评人填写实际工作完成情况，收集考核指标的有关数据，并填写《月度绩效考核表》自评部分；

2、考评：

直接主管根据被考评人的绩效目标实际完成情况，按照绩效标准客观、公正评价员工绩效，填写《月度绩效考核表》主管考评部分，评价下属优、缺点、须改进事项；

3、面谈：

考评结束后，直接主管必须将评价结果反馈被考评人，并就被考评人考核周期内的工作表现、优缺点等事项和下属进行面谈，达成共识，并在绩效考核表中注明；

4、核决：

对考评结果为A等、D等、E等，报上一层级主管进行核决。

（四）绩效分析与改进

直接主管和被考评人应针对未达到绩效标准的项目进行分析，查明产生差距的原因，制定相应的绩效改进计划，对于考评成绩为D、E等的，须制定《个人能力发展计划》，绩效改进计划需在绩效考核表中注明。

二、年度考评

主要对班、段长以上主管及专业技术人员一年内之整体表现做一个综合考评，主要包括全年内个人业绩、管理能力、工作态度等，考评程序如下：

1、自评：

每年年末时，填写《主管综合评估表》，附本人年度工作总结；

2、初评：

直接主管根据考评标准进行考评；

3、核决：

对考评结果为A等、D等、E等，报上一层级主管进行核决。

第十九条基层员工绩效考评

一、月份考核

（一）基层人员的考核不设定KPI指标，以月份工作业绩为主，工作能力和行为态度为辅；

（二）根据岗位职责及上级安排，以其考核周期内的实际工作任务或具体工作目标的完成情况为考核依据；

（三）每个月份考评开始时，由直接主管参照《基层员工考评标准》，根据掌握的情况，直接予以评分，具体按附表《基层员工考评表》进行；

（四）直接主管应随时关心基层员工的工作表现，将绩效考评结果反馈员工，并定期进行面谈；

（五）基层员工可以找直接主管了解其月份考核结果。

二、年度考核

基层人员的年度考核，为其12个月考核的平均分。

第二十条各层级应承接的分解指标均应在上一级主管的确认下按月考评结论，以每月的考评结论做为年度总评的依据，不再搞其它形式的考评。

第五章绩效考评结果

第二十一条以各子公司、部（室）的考核成绩作为子公司、部（室）团队负责人的考核成绩；各级主管的考核结果，因为个人原因导致奖惩，不影响本单位的考核结果，只作为本人绩效评价依据。

第二十二条绩效考核结果分为A、B、C、D、E五个等级，员工考核结果等级在各子公司、部（室）范围内合理分布；

等级

分数

比例

等级定义

描述

备注

A

95≤P

10%

卓越、不负众望

工作绩效非常突出，能创造性解决问题，得到团队内部一致公认，优秀。

说明具体业绩或事实

B

85≤P＜95

30％

出色、令人心安

工作一贯高质量，大多数方面超出绩效标准，出色。

C

75≤P＜85

53％

有问题、需注意

基本达到工作绩效标准，符合岗位要求，称职。

D

65≤P＜75

5%

失误多、须改进

在工作绩效的某一方面存在不足，需要改进。

说明具体事实

E

P＜65

2%

危险、勉强维持

工作绩效水平总的来说无法接受，必须立即进行改进。

第二十三条考评成绩为A等、B等、C等的，考评主管必须在考评表上注明具体业绩及事实；成绩为D、E等的，考评主管必须与被考评人一起制定个人能力提升计划，有针对性的提出改进方案。

各等比例分布及定义、描述如下：

第二十四条绩效考核申诉

被考核人对于考核结果如有质疑，应提出异议理由，并按层级先与直属主管沟通后，向上一级主管申请复核，复核主管须在4个工作日内予以答复，如提出申诉后仍无法获得解决者，向本单位人事部门提出申诉，人事部门在七个工作日内负责核查并反馈。

第六章绩效考核参与条件

第二十五条月度考评

员工本月份内异动，随新单位考评，考评结果由现单位主管征求原单位直接主管意见后给出。

员工本月份内工作时间不满15个天的，不参与月度考评，不进行当月绩效工资分配。

凡本月份受到《员工奖惩条例》之规定处分，按下表执行。

各级主管的考核结果，因为个人原因导致奖惩，不影响本单位的考核结果，只作为本人绩效评价依据。

员工因奖惩原因而评列的绩效等级，不包含在该单位绩效等级强制分布比例内，考评周期内的奖惩可相互抵消，其奖惩记录不再影响绩效等级，等级由考核成绩决定。

员工奖惩之月度考核对照表

序号

奖惩

考核结果

备注

1

奖金、嘉奖

不低于B等

2

记功、记大功

不低于A等

3

罚款累计2次及以上

不高于B等

4

警告1次以上

不高于C等

5

严重警告1次及以上

不高于D等

6

记过、记大过1次及以上

E等

第二十六条年度考评

一、凡参与月份考评少于2次，不参与年度综合考评。

二、当年的月份考核均为B等以上且至少有1次为A等者，当年年度考绩才能评为优等。

三、当年的月份考绩有3次为C等（含）以下，当年年度考绩仅能评为C等（含）以下。

四、年度内请事、病假合计在15日以上者，年度考绩不得列为A等；30日以上者，不得列为B等。

第七章绩效结果运用

第二十七条绩效考评结果作为各子公司、部（室）及员工绩效工资分配、薪资调整、迁调任免、后备人才培养、培训发展或工作检讨改进以及年末评选先进优秀团队、员工之主要依据。

有关政策另行制定。

第二十八条优秀团队、员工

年度考评为“A等”，或按年度考评结果排名先后提取一定比例的单位或员工，做为公司年度“优秀团队”、“优秀员工”的候选对象。

具体评选办法及比例每年度末另行通知。

第二十九条末位规定

对年度考评列为末位的，据实分别采取降（免）职、降薪、培训再上岗等予以处理，具体任用管理办法另行制定。

第八章薪资管理

第三十条本着“本层级不能决定自己薪资标准”的原则，各子公司经营团队的年薪标准由集团公司确定和管控。

子公司亦应按此原则确定所属单位的中层团队年薪标准，实行子公司统一分配和发放。

第三十一条凡按年薪制管理的各层级人员，不得再行领取年薪标准以外的任何薪金收入（集团公司另有政策的除外）。

对在本单位变相发放的，除追回所得外并追究其责任。

第九章附则

第三十二条本制度所称“主管”，是指按本制度行使管辖和考评权的各层级责任人。

第三十三条本制度自2008年1月1日起实施；原集团公司制定的相关规定同时废止。

第三十四条本制度由集团公司人事部负责拟订、修订并行使解释权。