详细管理学期末试题总结.docx
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详细管理学期末试题总结
填空
1.管理的实质(或目标):
提高效率(efficiency):
正确地做事,指的是途径
改善效果(effectiveness):
做正确的事,指的是找准目标,
2.管理的职能:
最基本的四个职能是:
计划、组织、领导、控制。
(决策、计划、组织、领导、指挥、协调、控制、人事、激励、沟通、创新等;)
3泰勒:
被称为“科学管理之父”
代表作:
《科学管理原理》.目前,管理学界普遍把泰勒在1911年出版《科学管理原理》作为管理学产生的标志。
4.亨利·法约尔(HenriFayol)被称为:
“经营管理之父”
5.马克斯·韦伯:
被尊称为:
“组织理论之父”。
6.霍桑实验:
揭开了行为科学研究的序幕
7.按照决策涉及的问题,决策分为:
程序化决策、非程序化决策
根据决策的主体,决策分为:
个体决策、群体决策
8.行动统筹的常用工具有:
计划评审技术、甘特图
9.组织设计程序:
劳动分工→部门化→层次等级→协调
10.典型的组织结构主要有:
直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结构、网络组织结构
11.从“经济人”到“复杂人”的四种人性假设:
美国心理学家埃德加·谢恩把自管理理论产生以来出现的人性假设归纳成为四种模式:
“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”四种假设。
名词解释
1.管理:
就是在特定的环境下,运用已有的、可利用的资源,凭借计划、组织、领导、控制等工作,通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程;也就是调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。
(本书对管理的定义)
2.目标管理(ManagementByObjectives,MBO)的含义:
是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定,并在工作中实行自我控制、自觉完成工作目标的管理方法或管理制度。
3.领导的含义:
领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为过程。
4.创新的含义:
使人力和物质资源拥有新的、更大的物质生产能力。
(德鲁克)
(创新是企业家精神的核心)
简答
一.管理者技能包括:
1.概念性技能(ConceptualSkill):
能够提出新的想法和新的思想的能力;
能够进行抽象思维的能力;
能够把一个组织看成是一个整体的能力;
能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。
主要表现:
创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。
2.人际关系技能(HumanSkill):
与其他人能够一起有效开展工作的能力:
能够以小组成员的身份有效地工作;
能够在他领导的小组中建立起合作的能力。
包括:
沟通、协作、激励、合作、团队精神和团队工作方式。
3.技术性技能(TechnicalSkill):
能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力。
二.管理者的角色
1.人际关系方面的角色(Interpersonalroles):
挂名首脑:
在所有的礼仪事务代表其组织。
联络者:
经理要同组织以外的其他经理、其他人相互交往。
领导者:
经理要处理好同其下属的关系,对组织成员做好激励和调配工作。
2.信息传递方面的角色(Informationroles):
监听者:
经理要注意接受和收集信息以便对组织和环境有彻底的了解,进而成为组织内外部信息的神经中枢。
传播者:
经理要把外部信息传播给他的组织,并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。
发言人:
经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人。
3.决策制定方面的角色(Decisionroles):
扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色,并相应执行四方面的任务:
企业家:
寻找机会,指定方案,从事变革,并对某些方案的设计进行监督;
故障处理者:
在组织面临重大的、未曾预料的故障时,采取补救措施;
资源分配者:
负责对组织所有的资源进行分配,事实上就是作出或批准所有重大的组织决定;
谈判者:
代表组织参加与外界的重要谈判。
三.管理学的发展阶段:
1.19世纪末20世纪初形成的古典管理理论:
2.20世纪20年代开始的“人际关系――行为科学”理论;
3.二战之后形成的管理理论丛林;
4.20世纪80年代的管理比较理论:
企业文化
5.20世纪90年代的战略管理与管理反思:
公司再造、组织再造、再思考、再设计等
四.泰勒的科学管理理论的基本内容:
(泰勒:
被称为“科学管理之父”,代表作:
《科学管理原理》)
1.树立新的管理哲学,进行一场彻底的精神革命:
劳资上方必须把精力从利益争夺转向共同合作多创利益上,用合作取代对立
(“管理的主要目的应该是使雇主实现最大限度的富裕,同时也是每个雇员实现最大限度的富裕”)
2.按科学管理原则办事,注重管理和工作的科学性:
(1)科学管理四原则:
A.对工人劳动的每种要素都有制定科学的工作方法,并一次取代经验管理的方法;
B.对工人用科学的挑选、训练和教育来取代工人自选工作和摸索自学,以便提高工人的工作技能;
C.用与工人合作来取代劳资双方的对立;
D.用管理者与工人责任共担取代过分推卸责任给工人。
(2)提出的科学的工作方法有:
A.定额管理:
B.工作研究:
动作研究;劳动与休息时间的合理搭配
C.标准化管理:
劳动工具、操作方法标准化
D.计划和执行分离:
改变了凭经验工作的方法,而代之以科学的工作方法,即找出标准,制定标准,然后按标准办事。
要确保管理任务的完成,应由专门的计划部门来承担找出和制定标准的工作。
意义:
将分工理论拓展到管理领域
3.重视人的本性,并采取相应科学的管理措施:
(1)差别计件工资制度:
有激励作用
例如:
达到或超过定额:
发放正常工资率的125%,
未达到定额:
发放正常工资率的80%。
(2)职能工长制度:
在工厂的基础管理阶层设立了各种各样的工长,如生产工长、质量工长,把科学的工作方法教给工人;监督工人工作
意义:
虽然因为多头领导没有得到实施,但是这种思想为职能部门和管理职能的专业化提供了思路;
五.对泰勒的评价:
(1)历史贡献:
在历史上第一次使管理从经验上升到科学;
讲求效率的优化;
调查研究的科学方法;
(现在,很多管理者认为科学管理理论已经过时,但是从实践角度看,它的理论和技术仍然支配着当今的工作设计;其背后的心理假定仍然影响实践者们。
)
(2)局限性:
对人的假设是“经济人”,工人最关心的是金钱收入;
仅重视技术因素,没有重视人群社会的因素;
着重于个别具体工作的作业效率,没有解决企业作为一个整体如何经营管理的问题。
六.法约尔的组织管理理论的基本内容:
(亨利·法约尔(HenriFayol)被称为:
“经营管理之父”)
1.区别了经营和管理:
法约尔认为这是两个不同的概念,管理包括在经营之中。
在《工业管理和一般管理》中,法约尔把企业的全部活动分为:
⑴技术活动:
生产、制造、加工;
⑵商业活动:
购买、销售、交换;
⑶财务活动:
筹集和最适当地利用资本;
⑷安全活动:
保护财产和人员;
⑸会计活动:
财产、资产负债、成本、统计等;
⑹管理活动:
计划、组织、指挥、协调和控制。
2.提出了五大管理职能:
计划、组织、指挥、协调和控制。
3.提倡管理教育:
4.提出了十四项管理原则:
【法约尔的十四条管理原则(Fayol‘sfourteenprinciplesofmanagement)】
1.Divisionofwork=divisionoflabor.劳动分工。
Specialization;increasesoutputbymakingemployeesmoreefficient.
2.Authority.职权,职责。
Managersmustbeabletogiveorders.Authoritygivesthemthisright.
3.Discipline.纪律
4.Unityofcommand.统一指挥
5.UnityofDirection.统一领导
(统一指挥是指雇员只应接受一个上级指令,不要界限不清,不要越权,更不要双重领导;而统一领导(指导)是指对于具有共同目标的一组活动只应有一个首脑,一个计划。
)
6.Subordinationofindividualintereststothegeneralinterest.个人利益服从整体利益
7.Remuneration.报酬
8.Centralization.集中化
9.Scalarchain.等级链
10.Order秩序。
Peopleandmaterialsshouldbeintherightplaceattherighttime.
七.马克斯·韦伯的行政组织理论
1.基本内容:
(马克斯·韦伯:
被尊称为:
“组织理论之父”。
)
对于韦伯理论而言,社会和政府的突出特点在于以官僚制取代家长制或世袭制,即所谓的“理性的”、“合法的”权威取代传统权威。
“合理性”和“合法性”是韦伯组织理论中的两个基本的概念,或者说是先设的前提,一切有关官僚制的讨论都将围绕这两个概念展开。
(1)提出了理想的行政组织:
任何机构组织都应有确定的目标;
目标的实现必须实行劳动分工;
按等级制度形成一个指挥链;
人员关系是非人格化的关系:
由职位和职位的高低决定;
人员是经过挑选的;
所有的管理人员都是任命的;
管理人员管理而不是拥有企业或组织;
管理人员有固定的薪金、升迁制度、考核制度;
管理人员必须遵守法规和纪律;
(2)韦伯认为社会上有三种权力:
■传统权力:
传统惯例或世袭得来。
■超凡权力:
来源于别人的崇拜与追随。
■法定权力:
理性——法律或制度规定的权力。
2、对韦伯理论的评价:
在行政管理的组织机构方面具有相当的先进性,但当时的历史条件没有达到,所以没有受到重视。
到二十世纪四十年代,条件成熟,开始发挥出其价值。
八.行为科学理论的组成:
人的个体行为:
通过研究人的需要、动机等,以及人性假设理论,了解人的各种行为。
领导行为:
研究影响领导行为的权力基础,导致有效领导行为的环境和领导的行为模式、方法等。
组织行为:
研究组织成员之间和组织成员与组织之间的行为。
九.组织环境及环境因素的层次性分解
(一)一般或宏观环境:
在任何时候对所有的组织都能产生影响的外部环境因素;如:
1.人口环境因素:
人口的规模和增长;人口的结构;人口的分布;
2.经济环境因素:
国内外经济形势、财政、税收、银行利率、物价波动、市场状况
3.技术环境因素:
生产技术、管理技术、
4.社会环境因素:
文化传统、风俗习惯、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯、教育程度
5.政治法律环境因素:
政治制度、政治形势、国际关系、国家法律、政策
6.自然资源因素:
利用、开发、保护
7.国际环境因素:
贸易保护、国际汇兑、通货膨胀
(二)具体或微观环境:
对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素,是与组织目标的制定和实施直接相关的因素。
如:
1.顾客:
个人、组织、批发商、最终消费者、国内外顾客;
教育水平、收入水平、生活方式、地理条件、要求不同
2.供应商:
原材料、劳动力、信息、能源的质量、成本影响组织的质量和成本;对供应商的支持
3.竞争者:
竞争能源的其它组织就是竞争对手;顾客的货币;不限于同类企业
4.管制机构:
能够直接影响和控制企业行为的机构,如旅游局;
5.战略同盟伙伴:
资源共享、优势互补;
(例如:
长虹和华润三洋:
技术战略合作,联合开展品牌的市场推广。
)
(三)内部环境:
1.组织文化:
是组织及其成员的行为方式以及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、价值观念和准则。
包括:
价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络
2.物质环境:
人力资源、物力资源、财力资源、
技术资源、信息资源
十.环境分析工具
(一)一般环境分析:
PEST分析
P:
politics(政治与法律环境):
环境保护、社会保障、反不正当竞争法、国家产业政策
E:
economy(经济环境):
增长率、政府收支、外贸收支、汇率、利率
S:
society(社会与文化环境):
公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念
T:
techonology(技术环境):
高新技术、工艺技术、研究进展
(二)具体环境分析方法:
迈克尔·波特的五种力量模型
(三).内部环境分析方法:
波士顿矩阵方法、麦肯锡方法、科特尔方法
(四).内外部环境综合分析方法:
SWOT矩阵
■内部环境:
S-strengths(优势):
赢利能力、竞争优势;产品先的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、形象、服务质量
W-weakness(劣势):
■外部环境:
O-opportunities(机会):
有吸引力的趋势;
T-threats(威胁):
不利发展的趋势;
进行SWOT分析,一般最后都以一个表格的形式将分析结果简明扼要的表示出来,这个表格称作SWOT矩阵,如图所示:
十一.决策方法主要有:
■决策矩阵
■决策树
■头脑风暴法
■德尔菲法
■强迫联系法
十二.标杆瞄准类型(根据标杆的对象,标杆瞄准分为四种类型):
①内部目标标杆瞄准:
就是以企业内部操作为基准的标杆管理。
首先辨识企业内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到组织的其他部门
②外部竞争标杆瞄准:
以竞争对手全部特征为基准
③优秀职能标准瞄准:
以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆瞄准
④工作流程标杆瞄准:
以最佳工作流程为基准进行的标杆瞄准
十二.加强团队管理的技巧
1.精于授权:
2.营造积极的团队文化:
鼓励创新、拥有共同的价值观和目标;坦诚交流
3.要着力通过提高内聚力来创造组织的高效率:
十三.主要的个体激励理论有:
十三.影响领导效果的因素
十四.领导理论包括:
一、领导者品质理论
二、领导方式理论:
(一)领导方式一般分类
(二)领导方式的双因素模式
(三)管理方格理论
(四)参与管理理论
三、权变领导理论包括:
(一)领导方式连续统一体
(二)菲德勒的权变领导理论
(三)目标——途径领导理论
(四)领导生命周期理论
四、其他领导观:
(一)魅力型领导
(二)交易型领导
(三)变革型领导
十五.(控制工作的类型)控制按照过程划分为:
1.前馈控制:
即在工作开展之前进行的控制。
“防患于未然”;
方法:
规章制度、原材料的质量;
优点:
不针对具体人,易于接受
2.现场控制:
即在工作正在进行时进行控制。
两项职能:
监督、指导;
弊端:
时间精力约束、应用范围窄、心理对立
3.反馈控制:
即工作结束后进行的控制。
“亡羊补牢”
方法:
对结果进行测量、比较和分析
十六.组织变革的内容:
(1)对任务的变革:
对组织运行的目标和方向的调整
(2)对技术的变革:
技术系统的变革:
设备、建筑物、工作方法、质量标准、管理控制手段
(3)对人员的变革:
员工价值观和行为模式的变化
(4)对结构的变革:
组织结构、工作流程、协作系统、信息反馈
组织变革的内容体系及其内在联系
十七.(组织变革的过程)库科·卢因的三阶段理论:
(1)解冻阶段:
改变员工原有的观念和态度,接受改革并参与其中
(2)变革阶段:
解释变革的理由、日程安排、变革带来的影响;鼓励参与
(3)再冻结阶段:
通过强化和支持机制,形成新的行为模式
十八.促进组织变革与创新的措施:
一、塑造有利于组织变革和创新的文化:
1.鼓励员工的高度参与:
2.支持冒险和容忍失败:
二、培养有利于组织变革和创新的学习能力:
1.培养员工的创新能力:
2.激发学习热情:
3.强调学习与工作的结合:
论述
一.内容型激励模型
(一)马斯洛的需求层次理论:
1.1943年提出:
自我实现需求:
最大的潜力发挥
尊重需求:
自尊、自信、能力、
成就、名誉、地位
社交需求:
良好的人际关系、
归属感
安全需求:
免除危险、威胁、失
业、疾病、严格监督
生理需求:
衣食住行(物质上)
2.优点:
体现了个体需求发展需求由低到高依次满足的一般规律
不足:
不能完全反映人的规律,有的人并非如此。
3.对管理的启示:
管理者要了解员工的需求,以及需求的发展情况
(二).赫茨伯格的双因素理论:
1.20世纪50年代提出;
■赫茨伯格认为,员工的心理状态分为四个阶段:
不满意——没有不满意——没有满意——满意
2.影响员工心理状态有两种因素:
(1)保健因素:
是与工作环境或条件相关的外在因素,如监督、工作条件、人际关系、薪金、组织政策、行政管理、地位、安全等因素。
■如果这些因素未处理好,会使人感到不满意;改进后,只能消除不满,没有了不满意,但还不能令人满意。
■即“不满意→没有不满意”
(2)激励因素:
是与工作内容本身相关的因素,如工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、能负担较大的责任、工作有前途、有成就感等因素;
这些因素能使人满意,即消除了没有满意,起到激励作用。
即“没有满意→满意”
3.对激励员工的启示:
不但要给员工提供保健因素,还要提供激励因素。
(三).麦克利兰的成就需要理论
1.该理论认为,人的基本需求有三种:
成就需要:
不同的人的成就需要程度不同;有高度成就需要的人,对成果有强烈的要求、愿意接受挑战;成就需求可以训练和培养
权力需要:
对影响力的向往;不同的人的权力需要程度不同;
社交需要:
希望与他人建立亲近和睦的关系。
不同的人的社交需要程度不同;
2.对管理的启示:
主要用于激励管理人员中
二.过程型激励模型
(一)维克特·弗鲁姆的期望理论:
1.弗鲁姆认为,某项工作对人的激励,取决于“激励力”的大小。
激励力=效价×期望值
效价:
个人对某一预期成果或目标的吸引力作出的主观估价,即“想要的程度”
例:
某人因工作成就突出被晋升:
很想晋升――强度为正数,+1;
无所谓――强度为0,0;
不愿晋升――强度为负数,-1;
期望值:
个人对完成某项活动并取得预期成果可能性大小的主观估计,即“得到的可能性”
2.对管理的启示:
①管理者可用两种途径对员工进行激励:
②增加活动的吸引力:
引导员工;
③帮助被管理者实现期望概率或提高概率:
树立自信心
(二)斯达西·亚当斯的公平理论:
即:
人们不仅受绝对收入的影响,而且受相对收入的影响。
公平理论对管理的启示:
1.管理者要关注员工的公平感;
2.要关注管理措施对员工公平感的影响
(三)斯金纳的强化理论:
1.斯金纳主要研究人的行为与外部因素之间的关系。
他认为:
(1)人的行为是对其所获刺激的一种反应。
(2)如果刺激对他有利,他的行为就有可能重复出现;
(3)若刺激对他不利,则他的行为就有可能减弱,甚至消失。
2.强化的具体方式:
①正强化:
②惩罚:
③负强化:
④忽视:
3.强化理论的应用:
(1)必须针对行为结果给当事人以及时的、明确的信息反馈;
(2)强化的时间选择十分重要:
不定期、不定量地强化效果较好
(3)重点放在积极强化上。
(四)目标设置理论
埃德·温洛克1967年提出
含义:
如果组织能够制定具体、明确、有挑战性、可接受的目标,并且能够以及时反馈的方式帮助员工跟踪工作的进展直至目标达成,就会产生显著的激励效果并获取更高效益。
启示:
组织应该创造条件既能够满足员工的隐性需求,又能够关注员工选择行动步骤的方式;
关注影响目标设置有效性的权变因素:
个体是否对目标作出承诺;
任务的复杂和独立程度;
个体文化差异等
(五)综合激励模型
美国行为科学家爱德华·劳勒、莱曼·波特在1968年提出:
该理论包括奖励目标——努力——绩效——奖励——满意环节
该理论认为:
“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度;
工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度;
奖励要以绩效为前提,不是先有奖励后有绩效,而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励;
奖惩措施是否会产生满意,取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。
如果他认为公平,感到满意,导致进一步的努力。
要形成奖励目标——努力——绩效——奖励——满意,并从满意回馈努力这样的循环,取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行为的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。
启示:
①管理者要把员工放在正确的位置上;
②安排合适的工作并帮助其了解任务的具体要求;
③为其创造配备必要的工作条件;
④个别化奖励使其与绩效挂钩;
⑤维持和检视系统的公平性;
⑥有效实现整个连锁激励过程,促进良性循环的形成。
三.从“经济人”到“复杂人”的四种人性假设:
美国心理学家埃德加·谢恩把自管理理论产生以来出现的人性假设归纳成为四种模式:
“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”四种假设。
1.“经济人”假设:
是古典经济学和古典管理理论关于人的假设,也就是麦格雷戈所说的X理论。
内容归纳为以下四点:
(1)人是由经济诱因来引发工作的动机,其目的在于获得最大的经济利益。
(2)经济诱因在组织的控制之下,因此,人被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作。
(3)人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。
(4)人的感情是非理性的,会干预人对经济利益的合理追求,组织必须设法控制人的感情。
基于“经济人”假设的管理方式:
订立严格的工作规范;加强法规和管制,以提高效率;
用金钱刺激员工的士气,严厉惩罚消极怠工,“胡萝卜加大棒”
2.“社会人”假说:
社会人的假说是人际关系学说的倡导者梅奥等人提出来的。
内容归纳为以下四点:
(1)人类工作的动机不只是追求金钱,还包括人的社会需要;
(2)工业革命和工作合理化的结果,使得工作变得单调而无意义,因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义;
(3)人对非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人的影响更大。
(4)人们最期望领导能承认并能满足他们的社会需要。
比经济人假设是一大进步,强调了人的社会性需要,突出了人际关系对个人行为的影响;
基于此的管理方式:
注意工作目标的完成之外,更应注意员工的需求,设法满足;
不应只注意指挥和监督,更应重视员工之间的关系,培养归属感;
不应只注重对个人的奖励,还应提倡集体奖励制度。
3.“自我实现人”假说:
自我实现人的假说是马斯洛等人提出来的。
阿吉里斯所谓的成熟的个性、麦格雷戈提出的Y理论,都是指自我实现的人。
谢
内容归纳为以下四点:
(1)人的需要从低级向高级发展,低级需要得到满足后,再追求高级需要,自我实现是人的高级需要;
(2)人们因工作而变得成熟;人有独立自主的倾向
(3)人有自动自发的能力,能够自我控制
基于此的管理方式:
强调改变管理职能:
创造使人发挥才能的工作环境;
改变激励的方式:
给予来自工作本身的内在激励,让员工担当具有挑战性的工作;
改变管理制度:
给予工作更多的自主权,实行自我控制,让工人参与管理和决策,共同分享权力。
4.复杂人的假说:
复杂人的假说是谢恩提出的。
谢恩认为,前面三种假设,各自反映出当时的时代背景,并适合于某些人和某些场
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