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NGO实用管理知识
面试问话提纲(建议稿)
面试项目
评价要点
提问要点
仪表与风度
体格外貌,穿着举止,礼节风度,精神状态
工作动机与愿望
过去和现在对工作的态度,更换工作与应聘原因,对未来的追求与抱负,本机构所提供的岗位或工作条件能否满足其工作要求和期望。
1.请谈谈你现在的工作情况,包括待遇、工作性质、工作满意程度?
2.你为何希望来本机构工作?
3.你在工作中追求什么,个人有什么打算?
4.你想怎样实现你的理想和抱负?
工作经验
从事所聘职位的工作经验丰富程度,职位的升迁状况和变化情况。
从其所述工作经历中判断其工作责任心、组织领导能力、创新意识。
1.你大学中的第一个职业是什么?
2.在以前的部门里,你担任什么职务?
3.你以前的部门里里做出了哪些你自己认为是值得骄傲的成就?
4.你在主管部门中,遇到过什么困难,你是怎样处理和应付的?
5.请你谈谈职务的升迁和待遇变化情况,
经营意识
判断应聘者是否具有商品概念、效率观念、竞争意识以及是否具备基本的商品知识。
通过经营小案例来判断其是否有这方面的观念和意识。
知识水平专业特长
应聘者是否具有应聘岗位所需要的专业知识和专业技能。
1.你学的是什么专业或接受过哪种特殊培训?
2.你对哪些课程最感兴趣,哪些课程学的最好?
3.询问专业术语和有关专业领域的问题。
4.询问一些专业领域的案例,要求其进行分析判断。
精力、活力、兴趣、爱好
应聘者是否精力充沛、充满活力,其情趣和爱好是否符合应聘岗位的要求。
1.你喜欢什么运动,你会跳舞吗?
2.你怎样消磨闲暇时间?
3.你经常参加体育锻炼吗?
思维力、分析力、语言表达力
对主试所提问题是否能够通过分析判断,抓住事物本质,并且说理透彻,分析全面,条理清晰,是否能顺畅地将自己的思想、观点、意见用语言表达出来。
1.你认为成功和失败有什么区别?
2.你认为富和贫、美和丑有什么区别?
3.如果让你筹建一部门,你将从何入手?
4.提一些小案例,要求其分析、判断。
反应力与应变力
头脑的机敏程度,对突发事件的应急处理能力,对主试提出的问题能否迅速、准确地理解,并尽快做出相应地回答。
询问一些小案例或提出某些问题要求其回答。
工作态度、诚实性、纪律性
工作态度如何,谈吐是否实在、诚实,是否热爱工作、奋发向上。
1.你现在所在单位管得严吗,在工作中看到别人违反制度和规定,你怎么办?
2.你经常向领导提合理化建议吗?
3.除本工作外,你还在其他地方兼职吗?
4.你在处理各类问题时经常向领导汇报吗?
5.你在领导与被领导之间喜欢哪种关系?
自知力、自控力
应聘者能否通过经常性的自我检查,善于发现自己的优缺点,同时在遇到批评、遭受挫折以及工作有压力时,能够克制、容忍、理智地对待。
1.你认为你自己的长处在哪里?
2.你觉得你个性上最大的优点是什么?
3.领导和同事批评你时,你如何对待?
4.你准备如何改正自己的缺点?
一般问题
1.为何要到本机构来?
2.你以往做过哪些工作?
3.为何要离开原部门?
4.你认为原部门有哪些缺点?
1.你认为你对本公司会作出什么贡献?
2.你认为你有何缺点?
如有,请举例。
3.别人批评你时,你一般会如何应付?
4.你喜欢和哪些人交往?
同学、同事、邻居……
人力资源选拔的主要技术有测试和面试两种。
常见的测试类型有:
●个性和兴趣测试:
人力资源咨询公司会有经过验证的个性和兴趣测试题;
●工作样本与工作模拟:
选择几项对候选人的职位十分关键的任务,对候选人进行测试;
●管理评价方法:
最常见的方法是公文处理和无领导小组讨论。
公文处理是给候选人一堆公文,观察候选人如何处理,如做一些记录:
哪些需要开会时讨论,那些需要当时处理。
无领导小组讨论是把几位候选人组织在一起,给他们一个题目,让他们进行讨论(不指定各自的角色)。
招募人通过一面单向的玻璃墙观察候选人的沟通能力、组织能力、思维能力等;
●小型工作培训和评价方法:
选择几项对候选人的职位十分关键的任务,对候选人进行培训,然后让候选人执行这些任务,评价候选人的学习能力;
●背景调查和推荐信核查。
面试是为了考察候选人的知识、经验、动机、智力因素和个性、人际。
面试有五个基本步骤:
●面试的准备,包括准备面试的问题和答案;●建立和谐气氛;●提问;●结束面试;
●面试结果的回顾和记录。
面试的技巧有:
●面试问题要根据工作分析的结果来确定;
●要使用客观的、具体的、开放式的与工作有关的和行为性的问题;
●可以询问候选人过去如何处理纠纷和应对变化,以及设法问出候选人工作的动机;
●要准备面试提纲(为了保证不遗漏重要问题),还要为问题设立基准答案和准备结构化的对候选人的评价表格;
●要让求职者说话,但不要让求职者支配整个面试;
●两个重要问题影响面试的决策:
候选人的人际关系和工作动机;
●需要对面试者进行培训;
●对同一问题应问所有竞争同一职位面试者,这样便于比较面试结果。
面试官常犯的错误有:
●轻易判断:
在面试的最初几分钟就对候选人做出判断;
●强调负面信息:
在得知候选人有什么缺点后,会过分夸大这种负面信息;
●不熟悉所招募职位的工作内容和对人的要求;
●求职者次序错误:
比如前两个候选人不合格,虽然第三个候选人也不合格,但由于比前两个候选人条件好,因而得以录用;
●非语言行为:
比如候选人如果对招募人保持微笑和目光接触,容易得到招募人的好感;
●着装:
如果候选人着装得体,也容易得到招募人的好感;
●让候选人说得太多和太少。
6员工的培训和开发
培训和开发都是为了改善被培训和开发对象的态度、知识和技能。
但是,培训侧重于培养员工胜任目前工作的能力,开发侧重于培养员工胜任未来工作的能力。
6.1培训体系的建立
培训的基本过程任何培训设计都是由以下四个步骤构成:
●培训需求评估;
●培训目标的建立和培训内容的确定;
●采用适当的培训方法进行培训;
●对培训的评价。
培训目的培训是有效的使用现有人力资源的核心内容,人力资源培训的理念主要表现为对员工能力的管理。
所谓能力是指获得、运用、开发、分享知识、技能和经验。
能力是可以经后天培训不断改进的,所以要为员工提供培训的机会。
培训是知识、技能和态度三方面的交流和提升,其主要目的是:
●提高主人翁意识。
通过培训,员工能够更好的了解自己在组织中的角色和应该承担的责任,从而更好的适应组织的工作环境,融入到组织文化中去,从而更好的完成任务;
●提高员工的知识水平和技术能力;
●转变员工的工作态度。
通过培训,使员工把自己的发展目标和组织的使命更好的结合到一起。
6.1.1培训需求分析
培训需求分析是一个优秀培训项目的基础和前提,在需求评估方面下的精力越大,培训项目的成本就越低。
一个恰当的培训需求评估需要员工在日常事务里重复沟通,并意识到自己在知识和技能方面的欠缺;或者是意识到新出现的问题对组织员工的影响。
按照需求分析的对象来看,需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容:
●组织分析需要考虑的是培训是在怎样的一种情况下发生的。
可以从三个方面来考虑培训是否符合需要,即组织的使命和愿景、可用的培训资源以及员工的上级和同事对于受训者参加培训活动的支持;
●人员分析有助于确定哪些员工需要接受培训。
人员分析的内容包括:
判断工作表现不良是因为知识、技能或能力不足引起的,还是工作动力不够,或是工作设计不够引起的;
确认谁需要得到培训;
确定员工是否已经做好了培训的准备;
●任务分析是从一个人所要完成的工作任务入手来发现培训需求的方法。
首先要明确员工需要完成哪些方面的重要任务,然后再来确定为了帮助员工完成这些工作任务,应当在培训中强调哪些方面的知识、技能及行为。
6.1.2培训的内容
培训内容的分析培训就是为了满足人们的学习需求,一旦确定了培训的需求,就要明确培训所要达到的目标和内容。
这个目标就是培训者想让受训者实现而又可以被检验的培训结果。
对培训目标进行分解是制定培训内容的基础。
培训目标是有层次结构的,根据其内容可以分为3种,即结果目标、阶段目标和专题目标。
●结果目标。
结果目标是培训需求分析的结论性目标,描述受训者的最终行为,是在培训结束的时候所应达到的标准,它包括阶段目标和专题目标;
●阶段目标。
阶段目标是结果目标的分解,即实现结果目标的分目标。
只有通过阶段目标的实现,才能达到结果目标;
●专题目标。
专题目标是阶段目标的分解,使实现阶段目标的前提,在某种情况下即指课程目标。
培训内容的组织培训内容确定后,就要对内容的先后次序进行安排,培训内容的组织可以按照以下的3条原则:
●从简单到复杂。
可增强受训者的学习兴趣和信心;
●从一般到特殊。
总体来讲,人们对一般化的概念较熟悉,容易理解。
所以在讨论一些具体内容时,最好从一般性问题或概念开始。
从宏观到微观,从概括到具体应该成为内容组织的一条原则;
●从已知到未知。
在组织培训内容时,要了解学员现有的知识水平,在此基础上调整培训内容,要注意受训者新旧知识的搭配。
非营利组织常见的培训的内容有:
●制定战略计划:
-确定组织的使命;
-成功制定战略规划的主要因素:
获得组织领导人的支持和承诺,确定顾问,进行环境分析,规划和指导关键领导人和职员参加的制定战略计划会议;
-针对组织现有的项目和结构,检查战略计划的含义;
-实施战略计划;
-记录有关程序、结果和战略计划草稿;
-监督计划的实施。
●理事会的作用和职责:
-确定组织的使命、愿景和核心价值;
-甄选最高执行长官,规定其作用和职责;
-评估最高执行长官的工作,支持他/她的工作;
-提供财务、组织和项目的监督;
-保证足够的资源;
-保证公信力以及合乎法律道德的行为;
-保持组织作计划程序的有效性,通过组织的策略和运作计划;
-监督加强组织的形象和声誉;
-制定、监督、支持组织的项目和服务,保证项目属于使命的范围之内并取得满意的结果;
-招收新的理事会成员,提供入门指导,评估理事会的表现;
-制定计划,以便有效地执行理事会的职责;
-理事会成员个人的作用和职责。
●组织领导人的领导力培训:
-领导力的定义;
-领导者的个人特质;
-领导者的目标;
-领导者的服务对象;
-领导力效力;
-领导风格;
-打下坚实的个人基础。
●人力资源管理:
-招募和聘用职员;
-工作绩效评价
-公正和公平的的薪酬、升迁、降职和解雇;
-员工、管理者和志愿者之间的沟通;
-员工培训和开发。
●筹款:
-确定得到支持的理由;
-确定筹款目标;
-选择筹款方案;
-内部行动计划,如建立合理的组织结构,保持公信力;
-确定潜在的捐助者;
-基金募集的求助方法;
-捐助者的利益。
6.1.3培训的方法
选择培训方法时要根据培训的目标来确定,根据不同的对象、培训条件、培训内容以及培训者的构成决定不同的方式方法组合。
选择培训方法的一般原则
培训方法的选择要考虑以下四个因素,即学习目标、培训内容、学员和实施要求。
●学习目标可以分为获得和理解知识、获得技能、改变态度或价值观三个主要方面。
培训者要使学员理解知识,可考虑运用印刷材料、讲座、图解、录音带和录像带、案例分析等方法。
如果培训的目标是使学员获得某种新的技能,一般运用的培训方法是:
示范、角色扮演、录像带、练习或作业。
如果培训的目标是要改变学员的态度和价值观,一般选择新旧对比的方法,如:
角色扮演、案例分析、电影和录像、游戏和练习、讨论等。
●培训内容。
主要是看培训内容是以理论为主还是以实践为主,理论应注重课堂讲解和讨论,实践应注重操作练习。
●学员。
要考虑学员的数量、知识水平、经验、期望等。
●实施要求。
指外部环境对选定培训方法的实施保证。
如环境条件、时间限制、培训材料和培训费用的可能性。
培训方法比较
常用的培训方法的优点、缺点和适用范围的比较:
方法
应用
优点
缺点
讲座
✧学员人数众多
✧理论培训
✧传授知识和经验
✧介绍培训目标和方法
✧节约时间
✧听众众多
✧所需设备有限
✧容易控制和计划
✧可以针对听众需求作一定调整
✧单向沟通,很少反馈和互动
✧信息量过大
✧时间长会失去兴趣和注意力
✧不适宜技能培训
案例分析
✧问题解决
✧决策
✧复杂情况的分析
✧以学习者为中心
✧有助于学员相互学习
✧理论联系实际的思考
✧培养自学能力
✧锻炼学员发现、分析问题,沟通、决策的能力
✧启发学员多层次多视角观察分析问题
✧时间长
✧材料有限,分析困难
✧准备新案例需要必要的投入
✧结果呈多样化
角色扮演
✧解决矛盾和态度改变
✧沟通和谈判技能
✧人际关系分析
✧行为表现分析
✧提高培训与实际工作的相关性
✧有助于分析解决问题
✧有助于学员的积极参与
✧有助于学员间的沟通
✧做中学
✧成功取决于角色扮演者和小组的学习气氛
✧设计比较困难
✧有些人不愿意扮演角色
✧如果不认真会失去意义
✧不适合大组应用
✧如果处理不当,可能会伤害那些对事物敏感的人
小组讨论
✧理论
✧问题解决
✧计划制定
✧策略制定和分析
✧引起争论的问题
✧鼓励学员参与,提高沟通技能
✧澄清问题,明辨是非
✧及时反馈
✧相互交流
✧培养合作意识
✧相互学习
✧时间长
✧成功需要小组成员的共同努力
✧很容易被少数人控制
集思广益
✧广泛收集意见
✧问题解决
✧创造性思考
✧提高兴趣
✧参与性强
✧鼓励创造性思考
✧充分发表意见
✧参加人数不宜过多
✧不容易检测结果的准确性
✧成功取决于全组人员的努力
游戏
✧管理问题
✧决策
✧团队组建
✧制定计划
✧竞争可以激发兴趣
✧经验式学习
✧通过表演扩大学习范围
✧及时反馈
时间长设计成本高培训者控制力差
可能偏离培训目标容易为游戏而游戏
复杂的游戏会使人糊涂;过分简单会使人厌烦
作业
✧澄清概念和方法
✧增强自信
✧问题解决
✧强化和修正
✧进步评估
✧强化自学效果
✧增加课外学习机会
✧培训者不需要更多的准备时间
✧评判作用需要时间较长
✧学习效果取决于学习者的认真投入
6.1.4培训评估
评估工作可以确定是否达到了培训的目标,或者是完成到了什么程度。
同时也能为策划未来的培训提供有价值的信息。
为了保证评估的有效性,必须满足以下条件:
●必须在受训者的体验还很新鲜的时候进行;
●调查表(或其他形式的评估方法)应简单,容易使用,并只问要了解的信息;
●调查表的设计应使反馈能够马上返回,并且返回的成本不高。
对一个培训项目的结果进行分析有助于我们对培训的有效性进行评价,这些结果应当是与培训的目标相关的。
有四类基本的培训成果或效益是可以衡量的:
●反应。
即评价受训者对培训的反应如何。
他们是否喜欢这个培训?
他们认为这个培训是否有价值?
●知识。
即可以对受训者进行测试,确定他们是否学到了预期想学到的原理、技能和事实;
●行为。
即了解一下由于这个培训受训者工作行为是否发生了变化;
●成效。
可能最重要的是提出如下的问题:
“员工流动是否减少?
能否按时、高效的完成某个近期的目标?
员工的工作情绪是否高涨?
”等等。
成效提高尤为重要,根据受训者的反应、知识的增长以及工作行为变化,可以判定某个培训可能是成功的。
但是如果没有取得成效,那么就说明培训没有实现目标。
6.2员工开发
员工开发方面通常有四种方法:
正规教育、评价、工作实践,以及开发性人际关系的建立。
6.2.1正规教育
正规教育计划通常包括专门为本组织员工设计的组织外教育计划和组织内教育计划,主要有两种形式:
由外请专家提供的短期课程和送员工去大学或学院听课。
6.2.2评价
评价涉及到搜集关于员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息然后向他们提供反馈这样一个过程。
评价的常见用途有:
●确认员工的管理潜能以及衡量当前管理者的优点和弱点;
●同时它还可以与团队方式共同使用,以考察每一位团队成员的优点和不足,并且发现哪些决策过程或是沟通方式抑制了团队生产率的提高。
评价的类型包括人格类型测试、无领导小组讨论、公文处理、角色扮演和自我评价。
自我评价有助于员工确定自己的兴趣、价值观、资质以及行动取向。
自我评价通常包括一些心理测验。
这种类型的练习有助于一位员工思考他自己当前正处在职业生涯的那个位置上,制定出未来的发展计划,并且还可以帮助他评估个人的职业发展规划与他当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
通过评价,就可以将开发需求渠道确定下来了。
这种需求来自于员工当前的技能或兴趣同员工期望获得的工作或职位的要求之间所存在的差距。
根据员工需求,可以制订员工培训和开发计划,见附录10。
下图表明了职业管理系统中所包括的一些步骤以及组织和员工双方应承担的责任。
行动规划
目标设定
现实审查
自我评价
员工的责任
确定改善的机会和改善的需求
确定哪些需求具有开发的现实性
确定目标及判断目标进展状况的方法
制定达成目标的步骤及时间表
组织的责任
提供评价信息来判断雇员的优势、劣势、兴趣和价值观
就绩效评价结果以及雇员与公司的长期发展规划相匹配之处与雇员进行沟通
确保目标是具体的、富有挑战性的、且可实现的;承诺帮助雇员达成目标
确定雇员在达成目标时所需要的资源,其中包括课程、工作经验以及关系等。
6.2.3工作实践
大多数员工开发活动都是通过工作实践来实现的,比如:
工作轮换、工作扩展、调动、晋升、降级。
6.2.4开发性人际关系类型
员工还可以通过与组织中更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能,以增加与组织和服务对象有关的知识。
导师指导就是员工开发的一种开发性人际关系类型。
导师是指组织中富有经验的、工作效率较高的资深员工,他们负有开发经验不足的员工(被指导者)的责任。
研究表明,导师能够给被指导者提供职业支持和心理上的支持。
职业支持包括培养、保护、推动、安排有挑战性的任务以及提供接触工作以及增长见识的机会。
心理支持则包括充当一位朋友或者一个角色模型,提供积极的关心和认可,并且创造一种能够让被指导者说出心中焦虑与担心的渠道。
对于被指导者来说,指导关系所产生的另外一种收益就是他们可以因此而获得更多的机会以及更多的组织影响力。
指导计划通常被用于帮助新员工在组织中尽快实现社会化,提高他们从培训到工作现场这一转变中的技能转移可能性。
工作说明书、工作规范和绩效指标和绩效评估表举例
农村发展部部长
1.综述
负责本部门项目的总体计划、执行、监测和评估以及筹款,并为员工提供能力建设方面的支持。
2.工作职责和任务
职责1:
为各项目提供技术支持,保证按进度完成计划(50%)
任务:
●确定本部门的发展方向和策略(100%)
绩效指标:
-每年年底制定出本部门的发展策略和发展计划
●定期召开项目分析讨论会(20%)
绩效指标:
-平均每月至少主持一次部门例会(40%)
-项目官员对例会的满意度达到60%
●定期去项目点访点,定期做项目监测(10%)
绩效指标:
-每年为每个项目点至少提供1次日常的监测评估(40%)
●协调各项目点关系,跟进项目关键环节(30%)
绩效指标:
-参与项目需求评估和中、终期评估(40%)
-与项目相关方保持畅通的沟通渠道
●负责发展组的能力建设与管理项目的实施
绩效指标:
按时按要求完成项目计划和进度报告
●为各项目官员、相关群体及外机构提供能力建设(20%)。
绩效指标:
-制定年度员工能力建设计划,并负责落实(50%)
-员工、相关群体的满意度
-为外机构提供能力建设的次数有所增加;
职责2:
筹款(30%)
●负责本部门的筹款,有计划地扩大资金来源和合作伙伴(100%)。
绩效指标:
-筹到本部门、本年度的运作经费(60%)
-协助项目官员筹到项目资金
-每年新筹到项目资金(行政经费之外),至少20万元人民币(40%)
职责3:
对外交流和研究倡导(15%)
●推动和妇女发展有关的政策出台
绩效指标:
-每年向人大代表/政协委员提交有关妇女发展的议案文本一份;
●建立、提供与项目有关的支持网络(20%)
绩效指标:
-建立和项目领域相关的专家库(40%)
-保证项目及时有效地获得政府部门及专家的支持(50%)
●与项目官员一起,记录、总结、推广研究会项目成果、手法和经验(50%)
绩效指标:
-每年在省或省级以上报刊上至少发表2篇发展部活动介绍或研究成果(50%)
-每年至少向《xx》提供2篇有关项目的总结和思考的稿件(40%)
-是否有完整的项目档案系统
职责5:
其他(5%)
●完成秘书长交办的其他工作(100%)
绩效指标:
-及时、有效地完成秘书长交办的其他工作(100%)
3.工作关系
●部长向秘书长汇报;
●项目官员向部长汇报;
●与相关政府部门、其他协作。
●配合研究倡导部的工作
4.权利
●审批项目官员访点计划、报告;
●审核本部门员工的工作量;
●在项目预算范围内有财务支配权;
●按照车辆管理制度,调配发展部车辆;
●协调能力建设资源的合理分配;
●有权雇佣本部门的临时工作人员
5.工作条件
●有空调、暖气的办公场所;
●电脑、传真、复印、上网等办公设备。
6.任职资格
●知晓研究会工作理念,认同研究会的价值观;
●有团队合作精神,能组建有效的团队;
●有创新和开拓的意识和能力;
●有一定的项目管理的经验和能力;
●有一定的管理经验或能力(指导、计划、控制、组织协调能力);
●有3年以上社区发展工作经验;
●具备社区发展方面的研究能力;
●具备有效的沟通能力,能和相关机构建立和保持良好的公共关系;
●熟练掌握相关的办公自动化技能。
评估机制:
如何使用评估结果:
发展部部长的任免
检验工作说明书和绩效评估系统的合理性
改进和提高工作水平
有针对性地开展能力建设工作
评估过程/程序/参加人:
自我述职(部门员工、秘书长)
部门内部评估(用评估表)和讨论,秘书长参加
秘书长向部长反馈评估结果,然后评估结果向员工反馈
评估的频率:
日常例会的个人工作总结
正式的评估半年一次
谁处理正式的评估结果:
秘书长或理事会
如何公布评估结果:
评估结果在评估的反馈会上公布
个别谈话
某研究会绩效评估表农村发展部部长
第一部分:
工作职责完成情况(权重80%)
说明:
1分代表基本未完成,2分代表只完成了少部分,3分代表完成情况一般,4分代表大部分完成,5分代表全部完成,6分代表超标准完成绩效指标。
职责1:
项目管理(40%)
1
2
3
4
5
6
说明
1.1:
制订、协调、落实项目计划(20%)
1.2:
审批项目访点计划、协调时间和进度安排(10%)
1.3:
参与项目监测和评估的关键环节(30%)
1.4:
与项目相关方保持畅通的沟通渠道(20%)
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