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如何认识质量
如何认识质量
一、如何认识质量(QUALITY)
“质量”的含义在质量这个词的诸多含义中,有两个对质量管理来说是最重要的:
1.“质量”意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特性。
按照这种理解,质量的这一含义是收益导向的。
这种高质量的目的旨在实现更高的顾客满意,人们期望以此来实现收益的增加。
就这种含义而言,较高的质量通常意味着“花费更多”。
2.“质量”意味着免除不良---没有那些需要重复工作(返工)或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。
按照这种理解的质量含义是成本导向的,高质量通常会“花费更少”。
如下图是对这两种定义的详细对照。
图1-1质量的含义
图1-1有助于解释为什么一些质量管理会议往往以混乱而结束。
一帮管理人员正在开会议讨论“提高质量会花费更多还是更少”。
看上去他们似乎难以达成一致,但事实上其中一些人并不清楚其他人正在谈论什么。
根子在于“质量”这个词,同样的写法和发音,但却有两种含义。
某银行的高层主管不会支持一个减少浪费的提案,只因为该提案名为“质量改进”。
在他们的观念中,提高质量便意味着增加支出。
为了获得批准,下属只能将该提案更名为“生产力改进”。
所以,只有了解到质量的两种含义,才能正确的认识质量的意义所在。
只要我们只用其中一种含义,就不可避免的产生混淆。
二、如何管理质量:
朱兰三部曲
要获得质量,最好从建立组织的“愿景”以及方针和目标。
目标向成果的转化(使质量得以实现)是通过管理过程来进行的,过程也就是产生预期成果的一系列活动。
在质量管理活动中频繁地应用着三个这样的管理过程,即
◆质量计划◆质量控制◆质量改进
图1-2表明了在这三个管理过程中,每一个都有独特的活动顺序。
三个过程中的每一个都有普遍性,遵循着不变的步骤程序。
每一个程序都适用于各自的领域,不因产业、智能、文化或者其他因素而有所不同。
质量计划质量控制质量计划设定质量目标评价实施绩效提出改进的必要性辩识顾客是谁将实际绩效与质量目标对比作好改进的基础工作确定顾客的需要对差异采取措施确立改进项目开发应对顾客需要的产品特性建立项目小组开发能够生产具有这种特性的为小组提供资源、培训和产品过程激励,以:
诊断原因建立过程控制措施,将计划转设想纠正措施入实施阶段建立控制措施以巩固成果
图1-2质量管理的三个普遍过程
朱兰三部曲示意图朱兰三部曲中的三个过程是相互关联的。
图1-3表示了这种相互关系。
朱兰三部曲示意图是一个以时间为横轴,以不良质量成本为纵轴的示意图。
初始的活动为质量计划,计划人员明确谁是顾客以及他们的需要是什么。
然后开发用于满足这些需要的产品及过程。
最后将计划转交运营部门:
“你们来运行这些过程,生产所需要的产品特征,满足顾客的需要。
”(原因见“最短反馈回路设计”部分)
慢性不良和偶发不良投入运行后,会发现过程不能生产100%的优良品。
图1-3表明有超过20%的产品由于质量不良需要返工。
这种浪费是慢性的,它会不断持续下去。
为何会产生这种慢性浪费呢?
因为所运行的过程是如此设计的。
在常规的职责分工体制下,负责运行的人员不可能去除这种因为设计而造成的慢性浪费。
他
们所能做的是实施质量控制,即防止事情变的更坏。
图1-3也表明一个突发的偶然事件可以使缺陷水平上升到40%多的峰值。
这种峰值是因为一些非预期的事件如停电、过程崩溃或者人为的错误等所造成的。
作为质量控制工作的组成部分,运行人员要亲临现场,采取措施恢复现状。
人们通常称之为“纠正行动”、“排除鼓掌”、“灭火”等等。
最终结果是将差错水平恢复到计划所决定的约20%的慢性水平。
图1-3还表明经过一定过程,慢性浪费可以被压低到一个远低于最初水平的程度。
这是通过三部曲的第三个过程---质量改进来实现的。
事实上,慢性浪费被看成是一个改进的机会,通过对之实施一定的步骤可以实现改进。
三部曲示意图和产品不良三部曲示意图1-3与产品不良有关。
纵轴代表着诸如不良质量成本、差错率、缺陷百分比等等。
在纵轴上,刻度零代表着完美、越往上越糟糕。
减少不良的结果意味着降低了不良质量成本,更多地满足了交货承诺,降低顾客的不满等。
三部曲中的时间分配对主管来说一个有趣的问题是:
如何在三部曲中的各个过程分配时间?
高层主管将大部分时间用在计划和改进上,在战略计划上他们用去相当多的时间。
他们用于控制的时间不多,而且集中在一些主要项目的控制上。
在最底层,时间主要用于控制和维持,但在计划上还是要花费一部分时间。
质量的发展历程是怎样的?
原始社会中从家庭—村庄—庄村集市的发展,使得从全部商品的质量自我控制—分工商品质量的自我控制—买卖两厢情愿,买者自行感官检验,买者当心的惯习,但是因为共同居住又有品德信誉的约束。
商业贸易的发展出现了中间商,大大减少了村庄市场中所具有的那种质量保护,从而出现了一种新的保证质量的形式。
质量担保、产品质量标准、测量就是其中之三。
质量担保(QUALITYWARRANTY)最初以口头形式出现,因为难有约束力,由此诞生了书面的担保。
最早的质量担保出现在公元429年,在古巴比仑的闪族人废墟中发现的一块陶制的碑上。
它事关一枚镶着绿宝石的金戒指。
卖主保证20年内绿宝石不会从金戒指上脱落。
如果20年之内绿宝石从戒指上脱落的话,卖主同意支付给买主10两银子作为赔款。
落款日期相当于公元429年。
今天,质量担保在所有的形式的贸易和商业中得到了广泛的运用。
这种做法激励生产者重视质量,促使销售商寻求可靠的供货来源。
产品质量标准就
质量计划过程
质量计划的步骤
设定质量项目和目标辩识顾客是谁确定顾客的需要
开发应对顾客需要的产品特性
开发能够生产具有这种特性的产品过程
建立过程控制措施,将计划转入实施阶段
质量控制过程
质量控制对于过程的运做而言是一个普遍的过程,它提供稳定性,亦即防止负面改变并维持现状。
质量控制与质量保证的关系两者均要评价绩效,均要将绩效与目标对照,对差异采取措施;两者不同之处是:
质量控制的基本目的在于维持性控制。
绩效的评价是在运作过程中进行的,绩效所对照的也是运行过程的目标。
所产生的信息也作为运作部门的人员所接受和利用。
质量保证的主要目的是在于确认保持着控制。
绩效的评价是在运作过程之后进行的,所产生的信息即提供给运作部门,同时也提供给有需要了解的其他方面。
质量控制的一般过程如下图示
质量控制的一般过程可以理解为是一种反馈回路。
很多控制是通过自动反馈回路来实现的,没有人的介入。
典型的例子是冷藏库内温度控制;
另外一种常见的控制形式是由人来实现的的自我控制。
这类自我控制的例子是木匠工,
他执行着反馈回路的每个过程,艺人自己选择受控对象,设定控制的目标,判断一致性,发生偏差自己纠正。
自我导向的工作团队也进行着这种类型的自我控制。
还有一种更为普遍的反馈回路形式是关于应用于基层现场操作的员工的场合,他们的工作受到以检验员(监督员)形式的判断装置的评价。
这种形式的反馈回路很大程度上是泰罗制中的计划与执行分开主张的产物。
发端于一个世纪前的泰罗制对于劳动生产率的提高起到了巨大的成就,但是对质量控制却有着负面的影响。
质量控制过程中经常使用到的工具
一、戴明循环(PDCA循环)
(图1“PDCA”循环及推进循环模型)
1)PDCA循环的含义是什么?
P阶段包括工作内容:
(1)分析现状,找出存在的质量问题
(2)分析产生质量问题的各种原因和影响因素(3)从各种原因中找出影响质量的主要原因
(4)针对影响质量的主要原因,制定技术组织措施方案,提出措施执行计划和
预计效果,并具体落实到执行者、时间、地点、部门和完成方法等等方面。
D阶段包括工作内容:
就是将制定的计划和措施,具体组织实施和执行。
C阶段包括工作内容:
就是把执行的结果与预定的目标对比,检查计划执行的情况,
是否达到预期的效果,哪些作对了,那些做错了,成功的经验是什么,失败的教训是什么,原因在哪里?
A阶段工作内容:
(1)总结经验教训,巩固成绩,处理差错。
把成功的经验肯定下来,
定成标准,以便再干时有所遵循,失败的教训也要加以总结整理,记录在案,作为借鉴,防止以后再度发生;
(2)把未解决的问题,转入下一个管理循环,作为下一阶段计划目标。
2)如何在工作中运用PDCA,举例:
散装食品检查、保质期检查、温度检查等等?
PDCA循环有以下四个明显特点:
1.周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。
一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,依此类推。
2.大环带小环
类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系,是大环带动小环的有机逻辑组合体。
3.阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
4.统计的工具
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。
作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,典型的模式被称为“四个阶段”、“人个步骤”和“七种工具”。
四个阶段就是P、D、C、A八个步骤是:
①分析现状,发现问题;②分析质量问题中各种影响因素;③分析影响质量问题的主要原因;④针对主要原因,采取解决的措施;
————为什么要制定这个措施?
(WHY)————达到什么目标?
(WHAT)————在何处执行?
(WHERE)————由谁负责完成?
(WHO)————什么时间完成?
(WHEN)————怎样执行?
(HOW)⑤执行,按措施计划的要求去做;
⑥检查,把执行结果与要求达到的目标进行对比;⑦标准化,把成功的经验总结出来,制定相应的标准;
⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
二、控制展开表
计划人员的工作通常被归纳在一张控制展开表上,展开表是一种重要的计划工具,下图是这方面的一个例子。
展开表中的行是各类受控对象。
纵列包括反馈回路的要素和运作人员实施控制所必需的其他特征。
职责分工反馈回路中涉及多项作业,因而要求必须有明确的职责分工。
在任一控制站都有许多人员可以完成这些作业。
例如,在普通员工这一层面上,一个控制站中可能会包括负责准备设置的专门人员、操作人员、维修人员、检查人员等等。
在这种情况下,必须由谁来进行哪个决策,由谁来落实哪些措施达成共识。
制定展开表后,通过与员工之间的讨论,就各自的职责达成一致。
而控制表便是用来达成共识的一种很好的工具。
“谁对质量负责”这个问题是一个由来以久但颇为含糊的问题,实践表明,展开表是解答这一问题的一个行之有效的方法。
这一问题还从来没有过完美的答案,因为单就其本身而论是无法回答的,但如果从决策和行动的角度来看,取得一致的答案是不成问题的,这便澄清了含糊。
三、休哈特控制图
某一过程是否与其质量目标相符合?
判断装置通过解释所观察到的过程绩效与过程目标之间的差异来回答这个问题,如果绩效与目标确有变异,便产生了随后的问题,那么导致这种变异产生的原因是什么?
生活中有很多的实例,每次考试必然有50%的学生成绩会在平均线以下,另一半在平均分以上。
任何人对这个事实是无法改变的。
在什么情况下,数据会显示过程已经达到稳定状态,而且产出的分配可以预测?
过程一旦进入统计管制状态,就具有可界定的性质;若不在稳定状态的过程,则没有界定的性质,也就是产出绩效无法进行预测。
我们在常识改善结果的时候,通常会犯以下两类错误,导致重大损失。
错误1:
把源自一般原因的变异,误认为源自特殊原因而作出反应。
错误2:
把源自特殊原因的变异,误认为源自一般原因而没有作出反应。
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