提高员工绩效的方法.docx

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提高员工绩效的方法

绩效管理该怎么做

大多数人力资源专著在谈到绩效管理时，往往只提及绩效评价，而忽略了绩效管理的整个过程。

当我读到《绩效管理如何考评员工的表现》（中国标准出版社2000年1月出版）一书时，我找到了其他同类书籍所忽略了的部分。

　　此书首先认为：

不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。

绩效评价只是绩效管理的一部分。

如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。

　　绩效管理是什么？

　　绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：

　　期望员工完成的实质性的工作职责；

　　员工的工作对公司目标实现的影响；

　　以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；

　　员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

　　工作绩效如何衡量；

　　指明影响绩效的障碍并排除之。

　　该书指出，绩效管理可以达到以下目标：

　　使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；

　　通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；

　　减少员工之间因职责不明而产生的误解；

　　减少出现当你需要信息时没有信息的局面；

　　通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。

　　概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。

通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。

这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。

　　绩效管理可以解决这些问题：

它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。

有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。

由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小进行日常决策的能力。

　　总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

　　然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？

　　为什么回避绩效管理？

　　没有时间吗？

　　对上一问题的回答之一是没有时间。

确实，绩效管理需要时间。

但是当经理以没有时间为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。

对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。

这实际上不是绩效管理的核心。

它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。

　　这就意味着绩效管理可以节省时间。

因为当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们自然就可能将经理拖进本来他们自己可以处理的事务当中。

或者当员工们自认为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。

一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入的小火（或大火）。

这些常常是要花掉经理人员大量时间的地方，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。

　　绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证你有时间去做你自己应该做的事。

　　害怕冲突

　　经理们之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。

确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。

原因是：

　　当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处;

　　有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法;

　　如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突；

　　绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边的；

　　发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。

　　反馈和观察问题

　　一些经理抱怨他们不能给员工反馈的原因是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。

　　在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。

但在大多数情况下，你的角色不是去评判他们，而是去帮助他们评价自己的工作。

你不必总是监视他们，你也不需要掌握所有的答案。

你可以和你的员工一起共同找出答案。

　　绩效计划

　　绩效计划常常是员工和经理开始绩效管理过程的起点。

经理和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。

通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。

　　绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题：

　　员工本年度的主要职责是什么？

　　我们如何判别员工是否取得了成功？

　　如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？

　　员工完成任务时有哪些权利？

　　哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？

　　员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？

　　员工为什么要从事他做的那份工作？

　　经理如何才能帮助员工完成他的工作？

　　经理和员工应如何克服障碍？

　　员工是否需要学习新技能以确保完成任务？

　　持续的绩效沟通

　　持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

　　持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现问题，或及时处理出现的问题，修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。

　　常用的方法：

　　每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；

　　定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

　　每位员工定期进行简短的书面报告；

　　非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）；

　　当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。

　　绩效评价

　　如果你做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么你就是在浪费时间。

　　绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。

　　绩效的诊断和辅导

　　如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。

不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？

　　例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。

是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？

有时也许同员工本人没有任何关系。

会不会是组织内部有人不提供必需的资源？

会不会是缺少原材料？

会不会经理本人都不清楚应该做什么？

因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。

　　我觉得此书极具价值的观点是:

绩效管理是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分

绩效管理的几个关键点

随着企业管理的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质的逐步提高，人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视，人力资源管理相应地得到重视，其地位也逐渐从从属的服务性工作转到人才的战略管理。

作为人力资源管理核心的绩效管理也吸引着越来越多的眼球，人力资源管理的重心开始向员工的绩效管理转移，因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有绩效，绩效水平低下都是没有说服力的，企业也不能因此获得更多的经济效益，产生更多的利润。

企业管理者越来越认识到绩效管理的重要性，越来越想方设法提高员工的绩效，进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。

这就是绩效管理作用日显重要的原因所在。

尽管管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼，工作任务加重，管理越来越找不到方向，似乎还不如以前的管理方法省心省力，每到年终都忙得一团糟，绩效考核的结果还是平均主义，你好我好大家好，与其这样，还不如不推行绩效管理算了，忙得大家怨声载道，有什么好？

许多的管理者发出了这样的慨叹！

绩效管理真的是越管越乱吗？

真的是实施不如不实施吗？

我们这其实是一个误区，因为很多的绩效管理根本就是绩效管理，而是以前绩效考核或者是工作考核的一个简单变形，只是形式上的改变或者仅仅是名称上的改变，根本没有触及到管理的深层次，依然单向考核，依然暗箱操作，当然增加了工作量，当然收不到好的效果。

所以我们在实施绩效管理之前必须搞清楚几个关键性的问题，如果只是一知半解，或者不求甚解，只能给我们的管理者造成更多的麻烦，不求甚解的人力资源管理是不负责任的，也是不适合时代要求的，我们的人力资源部不能仅仅满足于牌子从人事部换成了人力资源部，我们的企业管理曾层不能仅仅满足于会上鼓吹一些新观念，观念是用来指导行动的不是用来炫耀身份的。

因此，我们在实施绩效管理之前，必须加强学习，加大宣传，加强培训，使我们所有与绩效管理有关的人都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，这样我们才能真正用好绩效管理这个对我们益处多多的管理工具。

那么，实施绩效管理应该注意那几个方面呢？

1.首先应该知道实施绩效管理的基础是什么？

万丈高楼平地起，没有根基高楼华而不实，没有根基的绩效管理同样华而不实。

所谓基础，应该绩效管理的立脚点，绩效管理凭借什么来管理，是不是还是管理者说了算，胡萝卜加大棒？

不是，一个科学的管理方法和管理工具必须科学的依据，必须有真实可靠的数据支持，那么绩效管理的数据从哪里得来？

从职务分析获得。

所谓职务分析即是对公司每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，在此基础上形成职务说明书。

最终的职务说明书就是绩效管理的立脚点和根基，离开了职务说明书，一些的绩效管理都只能是空谈，乏味没有说服力。

很多的企业在这一点上认识不清，认为绩效管理就是制定考核制度、考核表格和考核时间，年终集中时间发表填表就算考核完成，一年的考核就是绩效管理。

这样的考核不暗箱操作都不行，因为你说服不了，为什么得这些分，打分的依据是什么？

管理者提供不出来，最终只好妥协，妥协的结果就是大家都平均，大家都差不多，换个大家和气。

这样的考核不是形式是什么？

而且是认认真真走形式！

职务分析看似简单，其实不然，一分科学有效的职务说明需要耗费管理者大量时间和精力。

整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统。

其作用之大不可小觑。

既可以用来进行绩效管理管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据，当然它还能够给我们的人力资源规划和人力资源的战略管理提供依据。

2.还要明确绩效管理本身是什么？

究竟什么是绩效管理，绩效管理的意义和作用何在？

实施绩效管理能给我们带来什么？

绩效管理的概念告诉我们：

它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（）和平衡记分卡表示。

确立绩效目标只是绩效管理的一个简单的步骤，简单却重要，它是基于员工职务说明书，结合公司未来的规划和战略任务所做，通常是公司绩效目标的分解，每个员工都达到或超过自己的既定，公司才能完成规划，否则，公司的口号喊的再响，也仅仅是口号，不能转化成生产力，不能转化成公司绩效。

绩效管理的目标确立之后，管理者的任务不是完成了，而是更多了，管理者需要根据自己下属员工的绩效目标卡，观察员工的工作和行为，不断帮助员工调整自己，更快更好地完成目标。

这期间，管理者除了观察之外，还需要不断记录员工的绩效表现，以此作为年终考核的依据，必要的时候，管理者还要就员工近期的行为与员工进行真诚有效的沟通，了解员工的情况，帮助员工清除障碍，帮助员工提高知识水平和技能水平，为更好地完成绩效目标服务。

这里又提到了绩效管理的两个步骤，即是：

持续不断地沟通和做文档记录。

沟通应该是持续不断的，不是等待年终的考核。

如果没有平时的沟通，只有年终的沟通，那年终沟通的结果肯定是不欢而散，这种沟通是没有基础和说服力的，本来平等会谈可能就变成了唇枪舌剑的辩论，辩论的最终结果必将是失败的结果。

因此，要达到年终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理，管理不能因为头疼沟通就不做。

还有就是注意保留观察记录，以免出现分歧时无据可察。

在上述步骤顺利进行的基础上，顺其自然地就是年终的绩效考评。

管理者和员工都忙碌了一年，到底是一个什么样的结果，大家都拭目以待，这个时候我们的考评工作就派上了用场，到底完成的怎么样，把绩效目标拿来，把平时的记录拿来，把平时沟通的结果拿来，谁完成谁没有完成，谁多谁少，一目了然，没有什么纠缠不清的。

在绩效考评里，需要澄清一点的就是，许多的管理者把精力更多地是放在了绩效考核表格的设计上了总是希望能一表解决所有的问题，总是希望表格设计的尽善尽美，无可挑剔。

其实我们说这样做是有难度的，甚至是不现实的。

这样也偏离了绩效管理的初衷，绩效管理关注的是员工绩效水平的提高，只要员工绩效水平提高，企业的规划任务达到了，至于考核表格是否绝对完美，至于考核结果如何与薪酬挂钩都是次要的了。

综上，绩效管理绝对不是以前考核的简单变形，而是管理观念的更新和管理手段的创新，它的作用更多的是改变我们管理者的管理行为，改变员工的思维方式和行为方式，这种改变才是我们欢迎和需要的。

沟通：

绩效管理的“灵魂”

沟通是绩效管理的一个重要特点。

在大量的有关绩效管理的专著、文章中，作者们也都不约而同的强调了沟通对绩效管理的作用，更有的人把沟通称做绩效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管理的作用是多么的重要。

为什么沟通如此重要？

这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通一是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。

另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。

所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。

这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。

帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。

然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。

在笔者调查的几家企业之中，有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。

在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

因此我们在此再次强调：

沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行，这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。

但习惯成自然。

帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

因此，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。

首先，企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。

作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。

在此笔者建议，一些企业的高官人员不妨学学前通用总裁韦尔奇：

抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。

通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

同时，形成一种高层领导的定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。

不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。

对一些中层或基层的管理人员来讲，要接受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个部分，我认为需要做以下两个方面的工作：

一是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。

二是通过绩效管理进行强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通，因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的，因此效果肯定不错。

如何提高员工工作积极性？

影响员工工作积极性的因素分析

　　企业内部影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，对其起影响的因素不外两个方面：

外部环境和内部环境。

内部环境就是员工自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等；外部环境是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。

下面我们分别对这几种影响因素做进一步的阐述。

　　1、成就动机。

所谓成就动机，是指驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。

强烈的成就动机使人具有很高的工作积极性，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。

成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素,让每一个员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。

　　2、自我效能。

自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。

自我效能决定了员工对自己工作能力的判断，积极、适当的自我效能感使员工认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取的工作态度；而当员工的自我效能比较低，认为无法胜任工作，那么他将对工作将会有消极回避的想法，工作积极性将大打折扣。

　　3、自我激励。

工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败，降低员工的成就动机并对自己的能力产生怀疑，所以必须要不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。

　　4、上司对员工共作积极性的影响。

上司是员工工作指令的来源，也是员工工作业绩的主要评价者，上司与员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。

领导者敏锐地觉察追随者的情绪状态，了解并适当地满足追随者的需求，是有效地提高追随者积极性的重要因素。

　　5、同事对员工共作积极性的影响。

“天时”、“地利”、“人和”，其中“人和”是最重要的因素。

员工很看重工作中的人际关系，希望能够被人接纳，并能融入其中。

同事之间良好的人际互动和工作氛围，将大大的提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性。

　　6、工作激励。

毫无疑问，恰当的激励对于提高员工的工作积极性有着不可忽视的作用。

激励从不同的维度可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励。

　　7、工作本身。

同一件工作对于不同成就动机、自我效能的员工来说，意义是不同的，员工对此工作的积极性也是存在差异的，哪怕他们实际上都能把这份工作完成的很出色。

这就要求管理者有能力分辨出员工的工作取向，分配恰当的工作，如此可以有效地提高员工的工作积极性。

培养领袖气质、提高员工工作积极性

　　著名心理学家豪斯认为，出色的领袖以其领袖气质指出下属前进的明确目标，帮助他们在情境不明的情况下明确方向，激励他们为实现目标而奋斗。

　　　领袖气质的结构有三种基本的交流技能组成，它们分别为传递技能（即表达技能）、接收技能（即对输入的信息予以敏感处理的技能）和调控交流活动的技能。

这三种技能的实施涉及两个领域：

情绪交流领域和社会领域。

因此，共有六种社会的和交流的基本技能：

情绪表现力、情绪敏感性、情绪控制、社会表现力、社会敏感性和社会控制技能。

对领袖气质的最好诠释是个体特质的集合，它使拥有领袖气质的人对他人产生影响，诸如激励他人、领导他人、影响他人，或以某种方式影响他人的情感和行为。

有关证据表明，人们是可以通过改善社会技能来增强领袖气质的。

　　由于领袖气质来自于与人沟通，以及唤起和激励他人采取行动的出色能力，所以我们可以通过学习来培养领袖气质。

那些用来使人们成为更加出色的交际者的方案，例如戴尔？

卡耐基（）课程、公众演讲课程、人际技能和社会技能训练方案，以及被称作“培养领袖气质”的方案，在某种程度上确实有助于改善参与者的社会效应和交际技能。

然而，目前尚缺旨在评价这些方案之效度的系统研究。

团队氛围对员工工作积极性的影响

　　一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。

如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢？

　　什么样的工作氛围才算是令人愉快的，并能够促使员工积极工作呢？

　　良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。

在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。

　　　首先，要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工。

　　其次，从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。

　　再次，真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。

　　最后，还应该重视部门内团队的建设，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作氛围。

部门内应该有良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。

绩效考核与员工积极性

　　绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。

　缺乏一个良好的制度基础和运行环境，再好的制度也无法发挥其应有的功效。

那么，如何才能真正发