基层干部管理.docx
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基层干部管理
基层干部管理教材
1、日常管理概论:
1、日常管理的意义:
A.日常管理是组织运作中,为有效达成业务分担目的所进行的必要活动。
这些活动就是管理的核心,也是经营管理作基本的活动。
B.
日常管理也就是日常要项管理,为有效达成部门任务执掌,依重点指向及P-D-C-A管理循环的原则,使所有管理项目能确实掌握实际状况,发生异常能迅速采取有效措施,始能长期充分维持部门的实力;并提升管理能力,强化组织功能。
(1)任务
职务遂行结果责任
(2)人
C.日常管理虽以维持部门的实力为主,但也能以转动P-D-C-A管理循环来改善工作组织,以提升水准。
故除日常要项管理外,也以项目级品管圈活动来提升Q.C.D.S.M.的水准。
2、
DO
日常管理与P-D-C-A管理循环:
日常管理也要以Plan—Do—Check—Action管理循环的想法来做好管理。
PLANS
ACTION
处置计划
再确认决定目的
采取矫正措施决定方法
及标准
确认结果教育训练
实施
加以
CHECK
考核实施过程
考核
PDCA循环图
所谓管理系指办事是否按照所指示的方针、计划、标准去做,加以检查之,如果没按照计划顺利进行的话,应即采取修正措施,而使实务能照计划进行之意。
但是,过去都是把『作好品质』『降低成本』等命令由总经理→经理→课长→班长→作业者等隧道一般的流水方式传达,在这当中,如果命令无法彻底实行的话,就谈不上什么管理了。
如果能按照下列各点去实行的话,基本的管理应可作好。
A.决定目的(目标)
B.决定方法(手段)及标准(Standard)
C.施行教育训练
D.加以实施
E.加以考核(结果与过程)
F.采取矫正措施(应急即在发防止)
G.处置结果是否良好,应再检查。
像这样计划、执行、考核、行动的周期,即可称为管理的循环。
3、日常管理稳固及强化的效益:
A.导入期:
I.明确各部、课之任务执掌,教育中基层主管认清自己扮演的角色、应负之责任及与他部门之分工、连结关系,先确保目前之组织运作稳定化。
II.明确各部门之管理要项、建立数据来源管道及掌握现况管理水平,使各级主管能及时了解正确的情报,做为决策判断的依据。
III.教导中阶层主管,使具有活用所掌握之数据来进行过程管理、管理水平的维持及改善的能力。
IV.透过会议管理,来进行P-D-C-A管理循环。
V.明确事务性适切授权,使各项作业井然有序,并与内稽系统结合,使具有严谨内控,达到兴利(效率化)与防弊的目的。
VI.本阶段在使干部具有管理概念,始能维持部门的实力为主要目的。
B.稳固期:
I.透过列席部门日常管理会议来反映或接受主管的机会教育或藉主管指导基层干部发现问题(差异)及进行解析的能力,使能进行矫正及执行预防措施(再发防止),以改正之。
II.持续指导中基层干部针对目前职掌项目中较重要但做不好的项目,协助其建立系统并能了解、执行之。
III.架构团体绩效考核系统使与主管之训练升迁、调薪、年终奖金发放结合。
C.强化期:
I.重新检讨以架构合宜的组织系统,使分工更合理、内控更严密、部门间整合更容易且作业更有效率。
II.依薪设定之组织调整与强化部、课任务职掌、评价项目及权限,使主管更熟悉所负责任。
III.厘清日常管理与方针管理之不同处,重新设定管理要项及建立数据来源管道,使日常管理再细致化。
IV.协助数据情报系统计算机化,增加事务处理效率。
V.本阶段重点在使主管能因导入及稳固期之【做】中完全了解部门别日常管理的内涵,使完全承接且能自主运转。
2、日常管理的运作内涵:
1、组织的设定与运作:
策略与业务分掌需要有人来执行、推动方能有效达成,而一群人的组成就是所谓的组织。
绩效的好坏与组织的策定与运作有其不可分的关系。
A.业务运作的组织原则:
I.组织型态能否达成事业经营目的的原则为能顺利达到企业经营的目的,中、长期发展计划、年度之经营方针或目标、计划等组织的型态应随之因应。
II.授权、责任分配原则是否适当,责任和授权是一体两面,相辅相成,其分配若有差异,应适至适当为止。
III.是否达成最终授权原则对主管而言,授权并非卸却原有责任,故对部署而言,它所负的责任应向其上司负责。
IV.授权系统的原则如何应用不能完全依照组织图来划分授权系统的,应该以自己为中心,充分考量向上向下、左右的系统后,再做明确的授权系统分派。
V.是否配合管理范围(Management-span)原则一位单位主管的直接指挥管理的范围是有限度的,一般是以七名部属最为标准,十名为上限。
VI.应该注意规则以外的例外的例外原则必须注意无法运用正常规定之规则、标准、计划或预算等方法来处理的意外事项。
这种情形大都发生再会议或书面请示时,上级临时决议交办之临时事项,通常愈上级愈容易碰到这种意外事项待其解决。
VII.组织效率原则为达成上级的经营方针和指示,能圆滑的运用组织,发挥组织功能,组织扁平化之作法,即其一例。
B.体认在组织中扮演的角色:
I.认识组织阶层
一切企业组织都应该明确地具有:
a、睿智的经营层
b、坚实的管理层
c、强化每日工作进度的监督层
d、充满活力、努力不懈的作业层
C.认清自己在某特定层集中所扮演的角色
例如居于管理层之管理者,应该专注于管理层的分析管理工作,不可像监督或作业层仅从事生产工作而已。
所谓管理层,就是在层峰明示的经营方针和指示的基础下,设计执行计画,然后将具体的计画交付部属去执行的一个阶层。
是故管理者应把部属视为手足,将上级交付的任务具体化后由部属彻底执行,部属执行时若遭遇困难应立即协助排除障碍,必要时应向上级请求支持与报告。
2、日常管理的实施方法:
部门
基本任务
生管中心
做好生产计画与管制
资采部
适时适量供给符合制造所需的部品、材料等
生产处
及时提供满足客户所需之产品的生产部门
制工部
设定并供给现在及将来最佳的生产方式及手段
业务处
营业目标与利润达成之确保
A.明确组织及其任务:
各部门为达成企业经营目的,依公司组织的负与及上司的要求来决定部门的任务。
如下表所示:
B.决定达成任务的方法:
达成任务的方法也就是决定全体从业人员应该做些什么?
如何做才是最好的,简言之就是要做成任务职掌规定、作业标准、适当授权等等的执行方法。
C.建立评价的方法:
在QC手法中有一种称为”品质机能展开”(QFD)手法,它是用于确定品质特性项目(或称代用特性项目),当为评价项目。
部门评价得以应用此方法来建立部门的评价方式。
如绩效考核、产能提升、行政效率提升等均为评价项目。
I.明确评价项目:
部门的评价项目是依职掌来设定,因此一个部门的评价项目是相当多的,如业务部门的评价项目包括了目的、手段、达标率、业绩表现..等等。
评价项目要能以数值来表示其绩效的好坏。
II.决定管理项目与点检项目:
在诸多的评价项目中,先行区分结果系及原因系后再做重要度分析来列举出管理项目来。
在制程管理上,是必须进行管理要点的CHECK。
以原因来CHECK称为「要检项目」、以结果来CHECK称为「管理项目」。
点检项目--------查核原因
在工程中认为对结果会有特别重要影响知要
因,有须查核该要因者。
管理点
管理项目--------以结果来查核
这是工程的结果所出现的特性,工程(作业)
是否照标准进行,须以结果查核者。
职位低者则点检较多,管理项目较少,上位管理者对原因的CHECK不应太多,应以结果来CHECK。
如主管对于采购之核决权限就是一种管理点之设定,其基准考量管理者之授权及责任。
III.整理部门任务职掌表:
除名列任务、职掌、评价项目(结果系及原因系)外亦应将例行之计划事项及报告事项列入方算完整。
IV.明确数据的来源及其统计解析方式:
按所列出的管理项目及点检项目,逐一确认数据的收集方法,流程、来源是否恰当。
并决定今后统计解析的方法。
V.设定基准值及目标值:
收集以往的数据,了解实力状况,订定出基准值,一般上基准值是实力值的80%,基准值是用来例外管理支用。
目标值是对实力的提升所定之努力目标。
再设定基准及目标值时,对以往的实力数据中,若有异常值得出现(不论是不利的或是有利的应先了解原因后,研判是否剔除,能使真正的实力显现出来。
D.管理方式的决定:
管理水准决定之后,在实施之前要建立如何管理的方式,管理的方式如下列各项:
I.担当….各管理项目点检项目的实施担当者,异常发生时的处理担当者等要决定出来。
II.频度….确认(CHECK)的频度,CHECK的数目(抽查或全部检查)等方法的决定。
III.管理资料….管理图、方块图、查检表等的选用,用来检出异常分析要因。
IV.处置方法….决定异常的判定基准、异常的场合处置方法、例如应急处理方法,再发防止对策的方法,联络流程及联络方法等。
现场第一线要有制程异常处理报告书的应用。
E.宣导周知、全面实施:
把各种作业标准、管理项目、评价方法、管理方法应全面解说,解说的过程或有不当之处应立即修正。
F.工作确认及对策:
I.工作的确认在部级需有部级工作会报,由部门主管主持,个课长参加,针对部级,各课管理项目的实绩做定期检讨及改善对策指示及进度跟催。
II.各课每月(或周)于课务会议上由课各班、组长对该课的管理项目及班、组的点检项目或管理项目之实绩做定期检讨及改善对策指示及进度跟催。
班、组的改善活动若运用QCC,不但同时可动员多少人参加与改善,提升绩效,亦可使现场有旺盛的士气。
G.目标值、基准值的修正:
各管理项目经过实施后,若发觉实力值连续三次以上在基准值的水准,应分析原因了解实力,必要时修正降低值及目标值。
若连续三次以上实力值进目标值的水准,则修正提高目标值及基准值。
3、适当授权:
权限是为了遂行执掌完成任务所被授与的权利范围,适当授权即是让管理者有充足的权限去完成任务。
A.目的:
适当授权使部属能运用与其负担责任相称的权力,使其更容易达成工作的目的,诱因权责相称,自然会加重其责任感。
对主管而言,若授权得宜,则可有更多的时间、心力向更高前瞻性的经营层次挑战。
B.依据:
I.应参照组织系统分层负责规定办理。
II.授权主要应依部门担当者的能力及信赖度的高低来赋予。
C.授受立场:
I.以上司立场应敢于授权,但授权不授责。
II.以下属立场,受权即受责,应有向上司报告之必要。
III.有时为了任务能顺利达成,应主动争取上级授与更大的权限,做一位有担当的主管。
D.授权原则:
I.结果看得见,可查核。
II.有弹性,适度收、授。
III.要有标准依据。
E.适当授权的制订:
I.授权区分全公司机能性及部门别事务性权限两种:
a、全公司机能性宜以机能担当部门拟案如组织人事类、材料与商品采购类、设备工程类、费用支出类等。
b、部门别事务性权限是以部门日常管理单位来展开,针对事务处理的权责划分事项来进行设定,其考量依据为部门任务执掌项目,如月生产计划核定、客诉赔偿核定˙˙˙等。
4、公司标准化:
A.标准化的定义:
I.JIS:
为了公正处理有关人员之间的利益与方便,使其达到统一、单纯的目的,就物体、性能、能力、分配、状态、动作、顺序、方法、手续、责任、义务、权限、思考、概念等项目加以制定之规定,称之谓标准化。
II.ISO:
在有关人员的共同努力下,以取得应得的利益为目标,以事务的功能及安全条件为对象,各有关人员协同一致本着科学、技术及经验来制定标准,并使该雕准时线的有组织的过程。
III.公司标准化乃依据各企业实况,合理地制订材料、零件、设备、制品等活的有效率的说明书、作业方法、业务手续等标准、规格或规定。
并且有组织的、活用这些标准,以达到经营管理目的一切活动。
IV.标准规格依其所设定适用范围可分为:
公司标准:
适用于一个企业范围内。
及本章所讨论的内容。
团体标准:
适用于工业会、协会、学会等等之团体内部者。
如ASTM、UL、MIL、JEC、JASS等。
国家规格:
适用于一个国家之范围内者、如CNS、JIS、DIN
等。
国际规格:
适用于国际性者,如ISO、IEC等。
B.标准化的目的:
为了达成企业经营管理的目的,标准化的主要目的在于:
I.使公司内的技术标准化,储存固有技术使其得以有效地活用。
II.订定公司之业务营运方式使业务达到合理化与效率化。
C.标准化的P-D-C-A管理循环
I.计划(PLAN):
决定标准化的目的、阶段别的目标,建立标准化的推进体制(组织、权责、系统、展开计划)。
II.实施(DO):
标准化教育及技法训练,标准书依计划建立、审议、说明与执行推动。
III.查核(CHECK):
标准书有效性的查核,标准化系统运作的有效性查核。
IV.处置(ACTION):
进行必要的系统修正及其它矫正措施,在查核矫正措施之执行成效。
D.标准化(Standardization)的内涵(3S):
I.简单化(Simplification):
将事或物的处理或设计予以简化,使相对的投入较少而能得到较高之产出效益的系列活动。
在简单化当中包含了合理化,其指的是将事或物的管理予以解析并寻找不合理或相对落伍的缺失,加以改善之系列活动。
II.专业化(Specialization):
指在某个事或物的领域的处理或设计配置专人或组织予以训练到能成熟处理或设计,甚至改良的系列活动。
III.书面化(Standard):
以明文之方式规范各种组织、事务、作业及物品规格的标准文件,包括各项规定、作业程序、作业及物品规格的标准文件,包括各项规定、作业程序、作业要领、图面、规格书、检查标准等内部或外部的文件皆是。
E.标准化的对象:
公司内的任何事务皆可当作标准化的对象,惟为达到企业的目的,及先考虑其效益大且多于投入之成本才有其可行性。
一般是否应列为标准化的对象,可从下列情况来检讨:
I.重复次数很高者。
II.能系列话者(如QC体系)。
III.需要量多者。
IV.同样的手续、方法、步骤由多数人重复再做业者。
V.不良、抱怨、缺点等发生次数很高者。
除顾及经济效益外有以上任何一项事情发生者都有列入标准化之必要,标准化对象,依事、物分类整理。
F.标准拟定的方法:
公司标准化必须依据目的、方针,选择以下的做法:
I.现况整理法:
把现场目前实际的作业,整理呈作业标准书的方法就是现状整理法。
此法做起来最容易,但若现状不合理时,很容易流于形式化。
II.重点实施法:
依据固有技术及管理技术,作制程(流程)解析,把柏拉图分析里较大的要因标准化。
这些标准是绝对要遵守的,否则会引起重大的失败成本,故先把这些要因加以标准化。
标准化随着制程解析的进度依次完成。
III.日常管理法:
进行日常管理时,管制图发生异常或发生意外事故时,除去异常或事故,使不再发生同样的异常或事故,这再日常管理中视非常重要的一环,所以说标准书必须设订,且有动态性及进步性。
IV.机能展开法:
TQM必须由整个企业体各个组或机构来实施。
为了要能够有组织地创造有关Q.C.D.S.M.等绩效,我们可以将其分成几个不同体系,如品质保证体系、成本管理体系、生产量管理体系等以运用其各个不同的机能。
这些体系,要分别体系图、机能图的型式来记述,并明确规定情报之取得(搜集)、传达、处理及处置行动,因此无论是体系图本身,抑或作为管理规定、手续的部份就已具「标准」的意念。
对一般咸认是辅助机能等职能组织里的部、课、组责任者来讲,则可以「标准」(规定、手续方式)分别赋予有关情报之取得(搜集)、传达、处理、处置行动等方面的责任及权限。
在拟订、运用体系图(标准)时必须从掌握现状,找出问题点,解决问题之方法开始检讨,即从C-A再P-D-C-A。
再检讨体系图的同时进行标准书类的整备及检讨。
G.公司标准各类标准的意义及举例:
I.规定:
a、意义:
对规定事项的目的、体系、方式、用语定义、效力、行使等的确定。
有关施行业务之顺序、处理方式、担当部署等的确定。
b、举例:
员工就职规定、职务分工规定、出差规定、资材业务规定、技术管理规定、图面管理规定、生产管理规定、成本管理规定等。
制品出库规定、报废品处理规定、客诉处理规定、作业标准书制订及改废规定、印鉴管理规定等。
II.规格:
a、意义:
有关对物品的形状、尺寸、外观、品质、标示等的确定。
b、举例:
制品规格、包装规格、材料规格、部品规格、模具规格、进料检验规格、试验规格。
III.标准:
a、意义:
有关生产的技术上方法及制造上方法的确定。
有关施行业务或作业所必要的条件、判断等之规范的表示。
b、举例:
作业标准、进料检验标准、试验标准、计测器点检标准、制程检验标准。
IV.要领:
a、意义:
在施行业务、作业时所提示之具有效率、效果的手段、方法、程序等。
b、举例:
作业要领、使用要领、操作要领、调整要领。
H.公司标准化推行的步骤:
I.确立经营者的公司标准化方针。
II.确立推行标准化的组织如委员会、事务局等。
III.确立标准化的管理体系提案、审查、批准、登记、发布及改废之事务处理方法。
IV.确立全公司标准体系。
规定、规格、标准之分类。
V.决定各种标准格式及内容书写方式。
标准的要素及保密之规定。
VI.拟定推行标准化计划:
a、重要标准案件、对象、推行计划及教育。
b、作成、试行、检讨及管理。
VII.标准化的评价及改进:
a、作整体评价及进行各部门评价。
b、改善合乎标准化方针的要求。
I.公司标准化的效果:
I.可以把个人或企业之传统技术当作企业技术储存下来。
II.能以所储存之技术为基础,谋求提升技术能力。
III.可提高零件、产品的互换性级系统整合,并可帮助降低成本。
IV.可以使公司人员了解公司方针或计划内容。
V.可以根据目录、介绍书等,确实将生产者的情报传达给购买者。
VI.因可统一业务进行方式,所以部门内与部门之间的联系也可因此改善。
VII.可以管制变异,使变异减少,品质安定。
VIII.随着业务的统一化、规格化,效率因而提升。
IX.确立设备维护、灾害预防措施,可防范劳动灾害于未然,并保护作业人员的安全、健康与生命。
X.由于产品之规格化,可提供社会负有安全与可靠性之产品,并对消费者及社会利益有所贡献。
5、项目改善:
A.项目改善的进行步骤:
项目改善是依据上级方针、目标及部门任务执掌等工作目的Q.C.D.S.M.做必要的提升及改善的一种有组织活动的行为。
项目改善的活动乃有效应用品管历程(QCSTORY)的步骤进行,其过程如下:
I.题目选定(问题点掌握,选题理由):
a、达成上司的方针或目标的问题。
b、自主性的掌握本身的问题。
c、项目改善题目的决定:
以重要度及成本效益等重点导向、从许多的问题点中决定主题,初期活动应采用切身的问题为主题做起。
d、问题点的反应体系及问题点一览表的整理是必要的。
II.现况把握:
a、明确特性值,就此收集过去的数据及倾向,掌握现状。
b、设定目标值及目标达成期限。
c、决定协力体制,分担制程活动推展计划表。
III.解析:
a、以各种QC手法及相关的技术、经验、见识等来找出真正的原因。
b、反复使用特性要因图与柏拉图彻底解析数据,并将解析结果加以整理。
c、利用查核表收集有关的资料、数据。
d、观察研究并实行三现主义(现场、现物、现况)
IV.改善案的提出(实施计划的拟订):
针对找出的要因(真正原因),拟定对策方案。
此时可大量采用经验直觉与勇气,以脑力激荡法献出各人的创意,列举对策方案,从中选定有效对策。
用对策实施表,检核5W1H(Why,What,Where,Who,When,How),决定各项目,拟订方案(实施计划)。
V.改善案的实施:
a、依据实施计划来掌握各项工作进度。
b、制定临时标准、作业标准或加以改订。
c、就新的作法实施教育与训练。
d、基于临时标准实施改善案。
VI.效果确认:
a、利用图表或柏拉图等比较及确认改善前及改善后的状况。
b、确认有形(数据、金额)效果、及掌握无形效果。
c、调查对前后工程、及其它管理特性(项目)的影响及对应。
d、效果、目标为达到满意状况时,应回到第三、四项次重新解析与对策。
VII.标准化与管理的稳定化:
a、效果经确认后即加以标准化。
i.将临时标准当作正式的标准。
ii.将工作的作法纳入作业标准中。
iii.改订规格、图面等的技术标准。
iv.改订管理作法的管理标准。
v.将正确的作法予以教育训练。
1.维持标准,查核是否照标准进行工作,是否维持在管制状态。
2.改善的结果整理成正式的报告书,谋求技术的储存。
VIII.整理报告(剩余问题点及今后方针):
a、现场可说存在无限问题,此次改善的活动也有些剩下未解决的问题,可于下期活动探讨对策。
b、反省此次活动及营运上是否有失败或困扰之处,回馈至下期计划。
c、若属有效对策,可向公司内具有相同问题的其它部门及类似现场水平展开。
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