快消品经销商管理.docx

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如何管理经销商

现在最大的问题是企业并不大销售人员当他们的真正员工，象上面的那位仁兄说的一样，3个月没业绩，走人！

为什么呢？

那些做文员的就不用担心工作问题，可是销售人员呢？

辛苦的跑业务，最后还被炒掉，是这个道理吗？

　　不是我说的，任何一个业务，没有半年以上是很难做好的，3个月？

企业是在招什么啊？

临时工吗？

士为知己者死！

销售人员同样想得到一个好的环境，一个家的感觉，如果你做到了，我想，他们会给你带来利润！

　　天天担心着没业绩，然后慢慢的放任自己，随波逐流，老板们是否也该总结下自己了？

并不能都来怪业务！

当一个业务为了自己的事业去奋斗的时候，还需要管理吗？

等着收钱吧！

要想做好销售方面的管理工作就要先做好客户管理,以下是几种客户管理工作的注意事项,希望朋友有所借鉴,祝你好运

　　一、客户管理，管什么

　　"发货，回款"是销售人员的最基本的职责，到目前为止，中国尚有无数的销售人员的销售概念仅停留于此，尚不懂什么叫客户管理。

现代营销概念中的客户管理，依笔者理解，作为消费品公司的厂方代表，应该管理如下项目：

　　1．掌控客户订单，管理库存天数

　　有些人或许疑惑：

给厂方下订单，是经销商的权责，怎可能由厂方代表代劳?

　　不错，从法律意义上讲，下订单当然是客户的权力，但请问，下订单的依据又是什么?

对于公司产品销售走势，有谁比厂方代表更了解?

客户经销产品成百上千，他怎可能对各项产品的库存、销势了如指掌?

宝洁、强生、娃哈哈等大公司，均是先由厂方代表根据产品市场趋势和库存状况下订单，然后才由客户盖章签字。

　　至于库存天数，之所以归入厂方代表的管理范畴，是因为产品库存关联到资金积压程度以及产品能否健康良性的销售，意义重大。

某外企对经销商库存有严格规定：

每星期上报库存，标准库存天数20～25天。

超25天库存偏大，下次订单额宜少；低于20天，库存偏低，下次订单额宜增加。

该公司年终考评客户及厂方代表业绩时，客户产品平均库存周转天数是一项重要考核指标。

　　2．管理客户产品出货价

　　此理念对于某些老业务员来讲，更不可思议，货卖给了客户，竟然还要管他卖什么价?

　　的确，要管理客户价格是所有客户管理项目中最为困难的。

当然自由定价是客户的权利，厂方很难干涉，但如果是长期合作伙伴，客户应该会明白厂方为什么要参与客户销售价格的管理--为了市场价格秩序的稳定，为了产品的健康成长。

客户出货价过低，容易造成市场窜货、流货；出货价过高，连锁导致零售定价偏高，从而影响终端消费需求，最终影响产品销量；出货价忽高忽低，容易引发市场动荡，也损害公司管理形象。

　　实务中，强生等公司一般控制经销商商场供货价毛利5～10个点，批发市场供货价0～3个点（不包括折扣、返点）。

　　特别是当公司产品降价时，厂方代表对客户的价格管理尤为重要，一些总经销可能推迟降价日期，甚至不降价，从中牟取暴利。

还有新产品定价也大有学问，一些客户习惯于新品高利润，随后依据行情再降价，这也是管理完善的外企所不愿见到的，厂方代表应一开始就把客户出货价控制在正常水平。

　　3．管理专营小组

　　一般而言，客户管理伴随客户支持，其中共同组建专营小组是种常规支持（如宝洁公司的联合经营部），专营小组人员的工资或奖金由厂方提供。

厂方代表全面负责专营小组的日常管理，如制定销售计划以及奖金考核发放。

本质上，通过管理专营小组，厂方代表控制了分销渠道，从而可实现厂方关于网点、陈列展示、POP张贴、情报收集等多项销售目标。

可惜实践中许多厂方代表可能无力也无心管理专营小组，厂方发给专营小组的工资或奖金反而成为经销商利润补贴。

　　4．监控渠道促销活动、管理促销品

　　通过经销商搞批发渠道、零售渠道促销，是消费品公司中常见的市场推广活动之一。

比如批发市场的积分累计、实物搭赠奖励，零售店的陈列竞赛奖励，以及厂方针对消费者的捆绑式促销。

如果没有厂方代表的严密管理、全程跟进，客户就有可能不执行公司政策。

截留、滥发赠送品，扣留奖励金，这些现象对一些不受制约的经销商而言，是惯用手段。

　　二、客户管理，怎样管

　　厂方与客户，两者分属不同利益主体，客观上不存在隶属关系，如何管理客户，是件令人头疼的事。

　　管理即控制，管理客户不比管理下属，无法运用职位赋予的权力去命令及控制客户的行为。

管理客户，厂方代表更多的是运用专家力、威慑力，还有部分奖惩力，通过沟通、谈判、说服，从而达到管理客户及市场的目的。

　　1．专家力

　　理论上，厂方代表无权干涉客户的销售价格，也无权下订单，那客户凭什么会听从厂方代表的决定?

作为厂方代表，既然身肩开发管理市场之重任，自身对市场的理解、相应的业务水平应该比客户更深刻、更全面。

通过不断的沟通、接触，从而在客户心目中树立"销售专家"形象。

一旦"销售专家"形象树立，自然而然，许多订单、销售事宜，客户会放心让厂方代表去管理。

因为厂方代表的销售专家力已经让客户相信"会比自己做得更好"。

事实上，宝洁、强生等外企在培训销售人员时，就非常强调"销售专家"的概念，多数情况下，厂方代表正是凭借"专家力"去影响去管理客户。

　　2．威慑力

　　经销商选择权和货源控制权是一些厂方代表手中的两张王牌。

在客户管理实务中，如果厂商双方因期望偏差、目标借位，而在资金、价格、网点、促销等方面达不成一致意见时，厂方代表常以"增设分销商、断绝客户关系、不给供货"来威胁客户，关键时刻威慑力常会产生意想不到的良好效果。

当然威慑力不能滥用，否则必然导致客户关系的僵化，使合作中断。

　　宝洁公司原则上在大城市设一家经销商，与之共同组建经营部，厂方代表通过管理经营部全面贯彻执行公司的相关价格和促销政策。

但后来在操作中，发现一些经销商信用不佳，不能严格贯彻厂方意图，最后不得不在一些城市增设分销商来牵制原经销商，逼迫客户遵循厂方销售模式。

（宝洁对定价，网点数量，陈列等方面要求特别规范。

）

　　5．奖惩力

　　充分运用公司赋予的奖惩力，是厂方代表客户实务管理中常见的控制手段之一。

如果客户遵循公司政策，厂方代表以"申请更多信用额度，提供更多人员，促销的支持，申请特别奖励"等方式奖励客户；如果客户不遵循公司相关政策，厂方代表亦可以"降低信用额度，转为现金客户，撤销人员支持，没收保证金，取消年底奖励"等方式惩罚客户。

　　总之，如何管理客户是一门艺术，这既需要厂方代表本身所具有的销售专家力，更需要公司赋予厂方代表的各种奖惩力，至于"增设分销商，断绝客户关系"产生的威慑力，则是厂方代表最后的杀手锏。

　　三、客户管理实务中两大问题

　　1．管理与反管理

　　厂方代表管理客户价格、库存、渠道等等，这仅是厂方的如意算盘，除宝洁、娃哈哈等强势公司外，真正能掌控客户的厂方代表并不多，更多的厂方代表因自身能力有限、得不到公司支持等原因无法管理客户，反被客户所管理，比如替客户收款，理货等等，讲白了，厂方代表只起到支持销售作用，却没有起到管理控制作用。

一些国内企业虽然认识到客户管理的重要性，可惜没有赋予厂方代表相应的奖罚力和相应的信任度，这是无法管理客户的重要原因。

　　2．良好客情与客户管理

　　既要保持良好客情，又要有效管理客户，是营销理念先进的厂方代表追求的目标，但这鱼与熊掌要兼而得之，还真不容易。

现实中要获得良好客情，厂方代表可能以牺牲公司利益为代价，比如任由客户低价倾销、牟取暴利，任由客户侵吞赠送品等等，这当然谈不上什么客户管理。

同样如果严格执行公司政策管理客户，往往又得不到客户的谅解，最终客情恶化。

如何把握这其间的"度"，其中怎样的"苦辣酸甜"或许只有遍布大江南北的数百万个厂方代表心中最为明白。