采购环境 11串讲内容整理.docx

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采购环境11串讲内容整理

第1章理解组织

1.不同组织的融资方式：

（1）私营部门企业：

销售产品或服务的收入、投资。

利润归所有者拥有或进行再投资；

（2）公共部门组织：

公共资金（通常来自税收）。

按照预算安排，进行公共服务。

（3）志愿和非赢利性组织：

依靠捐赠、补助以及自己的销售来筹集资金。

维持慈善、组织工或再投资。

2.不同组织的商业目标:

（1）私营部门企业：

利润动机，赚钱是私营部门企业的最高目标。

（2）公共部门组织：

通过实现政治目标和社会的整体健康，服务于公众。

（3）志愿和非赢利性组织：

为公众提供一些公益性、慈善性和社会性的服务，不谋取利益。

第2章私营组织

1、个人经营企业的优缺点（个体所有企业）：

概念：

组织为个人所有，企业名称可以不履行法律登记手续，可以以企业的名义进行交易。

单一所有者成立的企业，企业所有者对该企业的一切事务付全部责任，他们是完全私有的，只对自己负责。

优点：

缺点：

（1）企业容易建立，管理和法律费用很低；

（1）生意依靠所有者资金，但资金可能有限且难以筹措大笔资金；

（2）几乎没有会计和保持帐簿规定；

（2）贷款只能通过个人担保；

（3）所有者可以自由决定经营方式；（3）所有者承担所有财务责任；

（4）所有者获得所有利润。

（4）所有者必须依赖自己的能力运营企业。

2、合伙企业的优缺点：

概念：

有两个或两个以上的人所有，并经营企业，分担责任，分享利润。

优点：

（1）合伙人共同承担责任；缺点：

（1）由于一项决定需要所有合伙人共同商议，

（2）专业技术资源更广泛；因此相对与个人经营企业自由度减少了；

（3）资金来源渠道较多，多于个人经营企业；

（2）决策缓慢，管理增加；

（4）由于获得更多担保，更容易筹措资金；（3）利润被分割；

（5）合伙人共担企业的债务责任，个人责任减少。

（4）责任虽然被分担了，但责任不是有限的。

3、有限责任公司的优缺点：

概念：

属于设立公司的企业，已经正式注册登记，成为独立的法律实体，拥有两个以上股东，以购买公司股份形式投资，

只承担有限责任。

雇佣董事进行经营管理

优点：

缺点：

（1）股东承担有限责任；

（1）有一些关于成立和管理有限责任公司的法律法规；

（2）出售股票可以筹措大量资金；

（2）由于制定年度财务报告，而要公开财务状况；

（3）董事可以利用专业能力经营公司；（3）董事需要定期向股东汇报；

（4）证券交易不改变公司的资本基础。

（4）股票交易可能导致所有权的改变，从而影响到管理和指导方针的方式。

4、为什么要对私营部门进行管理？

（1）保护市场内的其他公司。

（2）保护国家利益和公共福利。

（3）维持竞争市场，防止私有垄断的发展。

（4）防止提供基础服务的私营公司牟取暴利。

（5）在服务、质量和价格方面给消费者提供保护。

（6）保护国内公司的利益，防止国外公司进入并侵占国内市场。

5、管理对采购职能的影响：

（1）符合标准：

采购部门需要保证有关公司活动的产品和服务遵守相关的标准和规格。

（2）健康与安全：

所有采购活动、产品和服务必须符合相关的健康与安全标准。

（3）欧盟指令：

要求采购部门在采购产品或服务时按照规定的流程进行，即可以实现透明化、公平性、审计和竞争。

（4）清晰的查账索引：

要求采购部门保留主要交易文件，证明他们公平、正直，按照法定流程进行采购。

（5）适当的服务水平：

尤其是公司选定第三方供应商提供与客户接触的服务时

（6）环境：

所有采购活动、产品和服务必须符合相关的环境规定。

（7）治理：

在进行采购或外包给第三方时，采购部门需要遵循正直、谨慎和法定的采购流程。

（8）成本：

主要与管理者对生产的产品或服务制定的最高价格有关。

采购部门需要保证为购买公司产品或服务的第三方交付的是成本有效的解决方案。

6、只考虑价格的采购造成危害的例子有4个：

（1）采购更低成本的服务，造成不满意或者内部的额外工作。

（2）使用廉价而劣质的原材料生产产品危害销售工作，从而损害公司的形象并减少公司收入。

（3）购买廉价产品会降低质量。

这种产品会造成额外的浪费和/或重复工作，从而产生额外成本。

（4）采购货物的价格低，但是他们需要昂贵的维护和升级的费用（高）。

初始价格很便宜，但是整体成本过高。

第4章公共部门组织的类型

1、行政管理者对公共部门采购的影响：

（1）符合标准：

采购部门需要保证有关公司活动的产品和服务遵守相关的标准和规格。

（2）健康与安全：

所有采购活动、产品和服务必须符合相关的健康与安全标准。

（3）欧盟指令：

要求采购部门在采购产品或服务时按照规定的流程进行，即可以实现透明化、公平性、审计和竞争。

（4）清晰的查账索引：

要求采购部门保留主要交易文件，证明他们公平、正直，

按照法定流程进行供应商选择和授予公共部门的合同。

（5）适当的服务水平：

特别是外包第三方供应商需要提供与公众直接接触的服务时，要达到适当服务水平；

（6）环境：

所有采购活动、产品和服务必须符合相关的环境规定。

（7）正直和可信：

在进行采购或外包给第三方时，采购部门需要遵循正直、谨慎和法定的采购流程。

特别是要恰当地花纳税人的钱；

2、公共部门的多个目标

1．社会目标（10个）：

2.经济目标（6个）：

（1）保护财产、法律秩序；

（1）更高的经济增长水平；

（2）保卫国土；

（2）保护新生产品（受到竞争影响）

（3）机会平等；（3）当地或地区经济发展；

（4）最低水平的社会基础设施；（4）特殊行业或技术的发展；

（5）财富再分配；（5）行业或技术转换的投资；

（6）健康的获得与维持；（6）保险并平衡国家用于生产和兑换的成本。

（7）环境质量；

（8）最低水平的社会收入和福利；

（9）教育；

（10）应对老龄化和衰弱问题。

公共部门的多重目标（经济目标和/或社会目标）将导致各目标之间出现竞争，会发生究竟哪个是

最重要的目标这样的争执。

你不可能一次达成所有目标，必须有先有后，尤其是在资金或资源有限的情况下。

公共部门有很多利益群体和利益相关者，包括政治家、公务员、媒体、选民、协会和压力组织等。

3、公共部门的利益相关者：

每个公共部门都有很多不同的利益相关者，每个利益相关者都有各自的特殊利益和忠诚度，这些利益相关者的利益经常是竞争性的。

例如：

一家医院有很多不同的利益相关者，包括从医务工作者到非医务工作者，从病人到探病者，还有医疗设备供应商、政府、管理机关、媒体、所有者等。

第6章采购的融资方法

1、公共—私营合作（PPP）计划的类型：

（1）运营与维护。

私营企业按合同向公众提供运营服务并按标准进行维修服务。

（2）总承包经营。

私营合作者按合同负责基础设施的设计、建造、运作和维护工作。

（3）设计建造合资企业。

由一个或多个主要承包人签订，进行新的设计和建造工作。

主要承包人与其他专业人员合作承担工作的主要方面。

（4）建设-拥有-经营-转让（BOOT）。

与总承包项目相似，但要求承包人运营期间对资产保留所有权和全部责任。

2、引起产品和服务价格波动的原因：

1.价格上涨的原因：

2.价格下跌的原因：

1）供不应求，求过于供；1）货物供过于求；

2）原材料缺乏；2）市场供应饱和；

3）垄断供应；3）新供应市场开放；

4）供应商的贸易限制；4）进口贸易壁垒的消除；

5）供应商数量减少；5）供应商失去主要客户合同；

6）供应市场的企业联合；6）发现可以选择的供应来源；

7）购买者最后关头的需求；7）产品奖收到新产品或其他产品的替代；

8）供应链中通货膨胀的压力；8）销售代表完不成他们的个人销售额；

第7章采购组织

1、采购职能部门的类型（概念、特点、适用性）

（1）职能型（组织）结构

概念：

是围绕关键任务以及组织执行的职能活动进行组建的。

这种结构趋向于集权化结构，每个部门向董事会汇报。

特点：

提供了非常明晰的命令链，鼓励各职能部门技能的专业化，

然而这样可能分裂组织，让各部门只关注他们自己的任务，不能为了公司的利益而合作。

优点：

1）分工明确、工作效率高；

2）命令链清晰，直线沟通交流简单，便于管理、职业生涯和晋升路线清晰；

3）有利于复杂性工作

缺点：

1）条块化思维严重，2）部门间各自为政，3）横向沟通困难，4）不能为公司的最佳利益合作。

适用性：

主要用于产品和服务数量有限、只在有限几个国家进行贸易的组织。

（2）事业部型（组织）结构

概念：

组织围绕不同的成套产品和（或）地区进行组建，每个事业部有职能代表，

从而在不同的业务单元和地理区域间创造了分权化结构。

特点：

有助于给各个业务单元或分部进行授权，包括它们的责任和义务，让职能部门更贴近客户。

优点：

1）有助于有效授权、分担责任和义务；2）更能贴近客户、为客户负责；3）决策非常快

缺点：

1）结构臃肿、2）效率低下、3）管理成本高。

适用性：

事业部型结构主要用于提供多重产品（服务）或者在多个地理区域进行贸易的组织。

（3）矩阵结构

概念：

是通过职能制和事业部制的组合进行组织，试图从两种结构中吸取各自的优势，

根据需要将不同领域的专家集中于一起成立项目小组。

成员可能有多个领导。

其事业部形式趋向于围绕其产品和/或客户细分组建，而职能报告则对董事会承担明确的责任。

优点：

（1）将不同专业人员集中，共同工作，可以提高组织的协调性，改善内部关系。

（2）能够根据不同的视角对市场进行分析和判断，考虑综合因素做出决策。

（3）决策更能代表组织的整体利益，而非某个部门的利益。

（4）每个部门保持自有的指挥链，同时也能够与其他部门紧密协作，这样更易于传播专业知识和经验。

缺点：

（1）结构较为复杂，员工通常是双汇报制（两个老板），

这样会导致员工忠诚性的冲突，时间、资源和精力的安排会有矛盾。

（2）责任和职责的划分较为复杂。

（3）采用团队工作方式，因此会议较多。

（4）专家型的员工有可能同时处于多个项目小组之中而导致精力不足。

（5）有可能影响决策的效率。

适用性：

高度不确定性，复杂的技术，中长期项目，内部依赖性和高度差异性的企业。

2、兼职采购的概念以及优缺点

概念：

非采购部部门专职人员所进行的采购活动叫做兼职采购。

相应人员称为兼职采购员。

优点：

采购快速、需求程度满足高、采购产品需求直接

（1）完成采购任务。

在建立完全的专业采购职能部门之前，通过兼职采购可以完成采购任务。

（2）发挥技术优势。

其他职能部门有足够的知识管理采购支出。

（3）独立的支出。

有些支出可能要被故意保持在采购部门所及的管理范围以外。

缺点：

缺乏专业的支出管理；由于是兼职，不能给采购角色全部的时间

（1）缺乏专业的支出管理。

（2）还有就是担心与政策相矛盾，缺乏全面效率，以及潜在的商业风险。

（3）对于一个组织，如果有关于道德、供应商联络和（或）招标规格以及程序的具体政策，

那么就有未能遵守这些政策的风险。

（4）不能给采购角色全部时间。

员工还有其他全职责任。

克服兼职采购缺点的途径：

保证让兼职采购人员参与到采购部门的沟通、培训和开发当中。

3、集权制、分权制优缺点（P105）

（1）概念：

“集权制”和“分权制”指在组织中责任和权力授权的程度以及由此设置的职能结构。

●集权制：

决策的责任、权利和义务位于组织的一个焦点，并受到高度的控制；

●分权制：

决策的责任、权利和义务分布在组织的不同部分。

（2）集权制的优点（也是分权制的缺点）表现在7个方面：

①由于在一个地方制定，决策容易沟通和协调；

②由于在单一地点，容易发展工作的一致性；

③控制资源分配更容易；

④存在规模经济（由于一个地点），从而减少管理费用和重复工作；

⑤使用专业技能的更多机会；

⑥制定决策的质量和速度得到改善；

⑦容易标准化，实施并遵守政策和程序。

（3）分权制的优点（也是集权制的缺点）表现在7个方面：

①责任被转移到各个地方，因此增加了买进效率、增加了工作动机、满意度和事业心；

②可以利用当地环境、文化和客户需求更好地制定决策；

③管理客户服务更容易；

④更有可能发展技能和轮岗培训，因为员工需要适应环境，承担不同角色；

⑤尽快做出本地决策，不需要参考总部的意见；

⑥由于运营环境的日益改进，获得更多的客户和产品知识；

⑦采购更“可见”，更可能参与到本地事务当中。

注意：

根据不同组织给出方案（集权还是分权），不是绝对的集权或者分权，

而应具体情况具体分析，有的部门需要集权，有的部门则可以分权。

4、采购外包的优缺点（P108）

概念：

外包采购是由专业的采购公司执行采购职能、提供采购服务。

同样的采购服务既可以由采购部门提供，也可以在市场上购买。

优点：

（1）通过与其他采购组织聚集产品和服务，产生规模经济；

（2）可以带来专业服务和专家意见，从而提供更好的服务；

（3）风险—回报结构可以保证激励服务提供商提供最佳的服务；

（4）通过第三方进行管理可以创造管理效率；

（5）第三方可以吸收对采购活动的需求波动，适当的调节他们的资源。

缺点：

（1）组织失去关键商业技能和知识基础；

（2）可能恶化保密风险和知识产权的保护；

（3）产品和服务的聚集可能失去组织的特色要求；

（4）产品和服务的供应从客户和消费者那里又远离了一步；

（5）需要额外的管理层管理第三方服务提供商。

第8章供应市场与供应链

1、供应市场的类型（概念、对采购的影响、企业采取的策略）（P116）

（1）垄断

●概念：

只有单一参与者的高度限制的供应市场。

例如废水污水服务处理供应商。

●对采购的影响：

在该地区只有一家供应商，而没有其他选择。

在这种情况下，供应商对买主有相对较高的势力，价格也可能很高。

●企业采取的策略：

请求政府监管部门加强监管，以保护消费者及权益。

（2）寡头垄断

●概念：

只有极少数几个（通常2至6个）参与者的限制供应市场。

例如中国的移动通讯市场，只有中国移动、中国联通和中国电信3家。

●对采购的影响：

由于竞争水平相对有限，市场对潜在买主保持相对的议价势力。

●企业采取的策略：

根据自己的需求，综合比较几个寡头的产品和服务后进行选择。

（3）买主垄断

●概念：

由一个买主主导的高度限制的采购市场。

例如烟草种植者只能把烟草卖给一家香烟公司，他是产品的唯一买主。

●对采购的影响：

与垄断相反，买主可以使用这个议价势力地位从供应商处获得可能的最好条款。

●企业采取的策略：

利用自己的主导地位控制购买产品的价格。

（4）垄断集团

●概念：

指参与者同意相互串谋从而控制价格的限制市场。

●对采购的影响：

通过限制对高需求市场的供应，它们能够保持高价，获得高额利润。

●企业采取的策略：

2、供应链管理主要特点和优点（P119）

（1）消除浪费。

通过改善供应链沟通，合理规划资源实现。

需要将供应链作为一个整体单元，不是一系列独立运作的公司。

（2）更高的效率。

通过提高资产和资源的使用率，技术的更好使用，无存货采购和准时制交付来实现。

（3）资源和能力的共享。

通过供应链中各方共同合作来实现，去除了不必要的竞争和重复因素。

（4）协同。

买主与供应商联合工作，共享资源和想法。

可帮助单个公司改善它们的运营效力。

（5）成本基础的降低。

整个交易过程成本更低、更快、更有效。

战略伙伴关系避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息共享避免了相应的成本损失。

（6）关注客户。

始终保持对整个供应链的最终消费者的关注。

（7）更大的市场竞争力。

通过消除浪费和不必要的成本来实现。

（8）创新。

通过沟通和联合工作，使用供应链上其他合作者的资源来实现。

3、供应链网络的特点：

（1）供应商给项目/团队带来他们自己一套独特的能力，并以为基础进行供应源搜寻和利用；

（2）供应商和供应关系根据工作的需求而形成和改变；

（3）关系和结构是流动性的而不是分等级的；

（4）供应商关系通常紧密合作；

（5）资源共享、联合发展、写作和创新是主要特点；

（6）供应商可能在一个项目上合作而在另一个项目上竞争；

（7）在项目上供应商可能相互供应和/或相互合作；

（8）网络中至少有一方为了顾客或客户的需求承担协调网络的责任。

第10章采购方法

1、采购方法的种类：

●现场采购：

概念：

指订购后并立即支付的采购。

包括柜台交易、电话订购、电子/网络采购和农矿市场交易。

优点：

交易的简单性和即时性；优势在于交易的简单性。

要求产品的相关前置期短，而贸易成本相对较

低。

采购员要学会做索引，随时跟踪现场价格，从而观察并预测价格走向。

缺点：

错误时间的现场采购带来超高的价格或者低劣的质量。

实际上，现场采购时在做一次投机性出价。

应用条件：

1）产品容易确定或设计；2）市场动态；3）需求立即进行；4）即时支付；

5）一次性满足订单；6）贸易条款或条件双方满足

主要风险：

1）价格最高时购买产品；2）质量（易腐坏产品）；3）移动（要求运输或配送）；

4）外币波动；5）安全（电话或网络采购）。

●长期供应关系：

概念：

采购方与供应商由于经常发生采购交易而建立的一种长期的、紧密的工作关系。

伙伴供应源搜寻是客户/供应商之间承诺，不论规模大小，以明确的双方协商一致的目标为基础建

立长期关系，为世界级能力和竞争力而奋斗。

优势：

1.它们降低重复招标、重复签订合同的成本；

2.它们提升效率和生产力；

3.它们实现更大的经济规模；

4.可以获得服务/供应的最惠条款；

5.更加关注交付和质量，而不是赢得下一个订单；

6.它们降低推出和/或转换供应的成本；

7.它们提高供应商和买主的知识；

8.可以提供协作和持续改进；

9.建立并保持有效的沟通和共同的理解；

10.可以保持有效地买主杠杆作用

缺点:

1.关系过度紧密，造成满足心理，失去竞争力；

2.创新可能变成窒息性的；

3.转变成本可能增加，而买主被供应商所束缚，产生依赖性；

4.建立并保持长期关系要求额外的管理资源和时间，这对于一些采购是不必要的；

5.一些需求经过一段时间发生了变化，而一些长期关系可能不能满足新的需求；

6.关系中期的合同变化可能代价很高，而且具有破坏性；

7.买方可能失去对市场的认识；

8.可能建立过度的供应信任，从而造成更多服务的依赖性；

9.可能失去有效的买主杠杆作用；

10.关系可能变得陈腐，毫无生产力。

应用条件:

只要有足够的内在灵活性应对变换的环境，长期关系通常是受欢迎的。

总结：

不能简单地说长期关系好或者不好：

答案要看具体的供应环境。

●低值订单：

概念：

指价格较小的交易。

由于不可能聚集这些项目，需要单独进行购买，从而创造管理效益。

低值订单的采购方法：

（1）采购卡：

采购卡是很多组织使用的一种普遍方式。

就像信用卡一样，允许持卡人在特定的权限内采购产品或服务。

该卡被限制只能购买指定项目，因此限制了欺骗性使用的可能性。

每个月末，组织会受到一个整月支出的对账单，用于对账。

组织可以使用这个信息跟踪支出趋势，保证花销得到了恰当的管理。

（2）旅行消费卡：

其使用方法和采购卡完全一样，但是仅限于旅行支出（如火车票、旅馆住宿、飞机票、停车等）。

这些卡在组织当中可能比采购卡的用途更广，因此对两种卡要有不同的运作计划。

旅行消费卡按照旅行政策发行，同时要求员工遵守该政策。

（3）产品目录搜寻：

很多低值订单品项都被整理到产品目录中便于识别和订购。

供应商提供大量的库存项目以备选择，并且为他们的客户运作每月结账系统让买主可以

通过电话、传真或电子邮件进行订购。

目录中典型的项目包括：

文具、办公用品、公司工作服、工具零配件、IT耗材、IT外设等。

（4）电子采购：

网络技术和电子商务的引入形成众多有效的采购创新，

包括电子采购、电子供应源搜寻、在线目录等。

实际上，供应商正为买主提供在网络上订购产品的机会，从而节约了时间和管理成本。

（5）小额现金：

是管理低值订单项目的一种非常传统的方法，在很多小型组织中仍在使用。

实际上，公司提供一个“浮舟”，员工可以使用它购买货物并返回收据。

这个系统却充满了潜在损失或者被欺骗的风险，因此，专业实践中不鼓励使用小额现金。

●框架协议

概念：

合同在在一定时期内，为每笔单个交易作为一个框架进行运作。

系列合同以此原理为基础：

即合并支出增加了买主在市场中的杠杆作用，为供应商提供了更具吸引力的工作量提议。

它串起一系列小合同

特点：

1、只是在特定时间内运作，而不是针对特定数量的交易。

2、只是针对合约条款而运作，保证承诺的一般条件。

几乎不包括任何订单和工作的保证，纯粹只是一套管理的条款和软件。

客户将使用采购订单或类似的订购文件来履行单个工作或交易。

内容：

1、管理条款和条件；2、合约期限；3、没有工作量保证；4、年度检查和扩大机制；

5、达成一致的价格清单和折扣比例6、服务水平协议；7、一般规格

第11章招投标程序

1、招投标的前提（5个适于使用竞争性招投标的条件

（1）购买的货物和服务的价值必须足够大，招投标的花费是值得的。

（2）清楚地定义货物和服务的规格。

供应商需要能够精确地计算所提供货物或者服务的成本。

（3）市场必须有足够数量的供应商。

（4）供应商必须在技术上符合资格并且有能力满足要求，同样，它们必须确实想得到这个交易。

（5）必须有足够的招投标时间。

2、招投标程序/过程（尤其要掌握ITT与PTN这两个概念）（P164-165）

（1）准备招标文件：

在任何一个招标过程开始之前，都需要草拟文件。

典型的招标文件包括：

1）必要的原料、服务或者设备的规格（包括数量，质量以及技术设计标准）；

2）与供应商的预期关系描述；

3）合同的建议条款和条件；

4）标书评价标准的一般描述；

5）投标人必须要遵循的、关于投标者须知的

细节说明、截止日期、联络方式以及任何与程序有关的内容；

6）对投标人明确其投标目标的要求。

（2）预审投标资格：

是在投标人之间创造正确竞争的一个基本部分。

预审投标资格可以通过集中机制产生。

通常会登广告，然后潜在投标人被邀请提交一份“投标意向书”。

买主从“投标意向书”收集到的信息来选择最好的有预审资格的候选人名单。

这份名单上的投标者会收到投标邀请。

（3）投标邀请：

给投标者的投标邀请（ITT）包括：

需要遵循的程序和投标者须知的具体说明以及所需的产品和服务的范围/规格。

ITT包含的文件有：

1）投标人须知；2）授予过程的综述；3）范围和目标；4）规格；

5）工程量清单；6）定价要求。

（4）问题以及更多信息：

在投标的过程中，有的时候必须要向投标者发出更多信息，帮助他们准备出价。

这可能是由于一个投标者提出了问题或者发现了新信息。

新信息应该以书面形式送达每一个投标人，这样就没有信息交流的误解或者曲解。

相同的信息应该同时发送给每一个投标者，给予各方面同样的考虑。

（5）对提交标书评估：

一旦收到标书，招标人需要对提交的投标标书进行评价并排列出价。

评估是根据一些预先决定的标准进行的，包括成本、服务、质量、交付以及创新。

（6）标后谈判：

排除标书顺序后，买主邀请到前几名的投标者来讨论他们的出价并澄清任何突出的问题。

通常招标人至少选择前两位的投标者，才可以维持竞争优势。

通过这些讨论，可以进行进一步谈判来改变供应商投标的内容。

这一过程被称为标后谈判，并且在授予合同前形成一个有效的杠杆作用来降低价格。

标后谈判讨论的典型问题包括：

1）投标