组织设计ppt课件.pptx
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第十章组织设计1第十章组织设计2第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权3学习目标理解组织、组织设计、组织结构等概念理解组织设计原则、影响因素掌握管理幅度的概念及其影响因素掌握组织结构的类型、特点及使用范围一组织你能联想到组织有哪些?
组织的内涵由两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保持某种权责结构的群体。
组织的特征:
1拥有资源:
人、财、物、信息等。
2共同目标3权利和责任结构注意:
职权和执行职责可以下授,但最终责任不能下授!
组织的词性名词的组织:
Organization指的是以有形实体存在的组织机构。
动词的组织:
Organizing作为一种管理的职能,是对组织所拥有的资源进行有序、合理安排的活动过程。
静态的组织:
有形的组织机构它是为了实现组织目标,通过分工与协作,由不同层次的权力和责任制度构成的人群综合系统。
动态的组织:
无形的组织活动它是在特定的环境中为了有效地实现共同目标和任务,确定组织成员、任务及各项活动之间的关系,对资源进行合理配置的过程。
组织设计概述问题的提出组织设计原则9组织设计的影响因素分析部门化集权与分权组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的管理幅度决定了组织中的管理层次,从而决定了组织结构的基本形态设计合理的组织机构与结构,必须确定合理的管理幅度问题的提出组织设计概述问题的提出组织设计原则10组织设计的影响因素分析部门化集权与分权设计组织的结构是执行组织职能的基础工作组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书职位说明书:
简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系,要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件组织结构系统图:
见下页问题的提出(续)组织设计的任务:
组织设计概述问题的提出组织设计原则11组织设计的影响因素分析部门化集权与分权组织结构系统图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营销负责人生产技术负责人营销负责人生产制造研究与开发质量控制研究与开发财务会计人事公共关系法律事务“”表示各种管理职务或相应的部门;“”表示权力的指向;组织设计概述问题的提出组织设计原则12组织设计的影响因素分析部门化集权与分权为了提供组织结构系统图和职务说明书,组织设计者要完成以下三个步骤的工作:
职务设计与分析部门划分结构的形成问题的提出(续)组织设计的任务:
二组织结构的类型组织结构:
组织结构是描述组织内各个有机组成部分发生相互作用的联结形式的框架体系,即基本架构,规定组织中的隶属、分工与协作、组织与外部的联系方式。
知识要点一组织结构的基本类型
(一)锥型组织和扁平型组织(P296)高耸型(锥型)组织扁平型组织
(1)管理层次(P296)管理层次是从组织的最高层到最基层的等级数目。
一个组织,其管理层次的多少,一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。
工作量较大且规模较大,其管理层次可多些,反之管理层次就比较少。
(2)管理幅度(P296)管理幅度,是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。
一个人能直接管几个人?
有人说6个。
管理幅度管理层次总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总17a.主管人员及其下属的素质和能力。
如果他们的素质高、能力强,管理幅度就可以大一些。
b.工作的性质。
如果工作要求要经常保持直接的联系,管理幅度就应当小一些。
c.工作的类别。
如果下属的工作各不相同,管理幅度就应当小一些。
d.管理者及其下属的倾向性:
他们要不要权力?
e.组织沟通的状况好不好。
f.组织环境和组织自身的变化速度快慢。
影响管理幅度的因素:
14166425610244096幅度:
4层次:
7基层人数:
4096管理人员(层级1-6):
1396假定组织管理幅度为418645124096幅度:
8层次:
5基层人数:
4096管理人员(层级1-4):
585假定组织管理幅度为8如何确定管理幅度和管理层次?
一般来说,管理幅度不能太宽,一般以4-6、7人为宜;高层主管的管理幅度宜小些,基层主管的管理幅度宜大些。
关于管理幅度、管理层次与组织规模三者的关系,表述正确的是()。
A、管理幅度既定,管理层次与组织规模成正比B、管理幅度既定,管理层次与组织规模成反比C、组织规模既定,管理层次与管理幅度成正比D、管理层次既定,管理幅度与组织规模成反比管理幅度、管理层次、组织规模三者关系?
管理幅度管理层次组织规模当组织规模一定的情况,管理幅度和管理层次之间呈反比例关系。
优点:
上下级等级森严,利于统一指挥;分工明确;组织稳定性高。
缺点:
管理层次、管理人员多,层次之间协调困难;管理费用高;信息传递层级多,信息失真严重决策民主化不够,不利于发挥基层人员的工作积极性。
优点:
高层易于了解基层情况;节省管理费用开支;信息传递速度快;提高决策的民主化。
缺点:
管理幅度大,各级管理人员负担很重;对管理人员素质要求很高;下级人员需要自觉自律。
知识要点一组织结构的基本类型
(二)机械式组织和有机式组织机械式组织有机式组织知识要点二组织结构的具体形式
(一)直线制结构(简单结构)直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
经理营业员营业员营业员营业员收银员含义:
指组织没有职能机构,从最高管理层到最基层,实行直线垂直领导。
某服装店的组织结构图低复杂性、低正规化、高度集权(职权集中在一个人手中)2829特点:
直线制组织结构的管理者对下属有直接职权每个人只能向一个直接上级报告(一人一头)管理者在管辖范围内有绝对职权30
(二)职能制结构31含义:
在组织内设置若干职能部门,并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。
也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。
总经理32财务部C厂长B厂长A厂长人事部采购部研发部33(三)直线-职能制结构34生产计划科质检科车间主任车间主任车间主任研发经理财务经理营销经理采购经理人力经理A厂长B厂长含义:
它是在直线制和职能制的基础上建立起来的,是指在组织内部,既设置纵向的直线指挥系统,又设置横向的职能管理系统,以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。
总经理353637(四)事业部制含义:
在直线职能制框架基础上,设置独立核算,自主经营的事业部,在总公司领导下,统一政策,分散经营。
是一种分权化体制。
划分事业部的标志:
主要按产品、顾客或地域划分事业部。
必须具备三个基本要素:
独立的市场、独立的利益、独立的自主权。
特点:
集中决策,分散经营38总裁39投资发展部研究发展部财务部人力资源部A产品事业部B产品事业部C产品事业部营销部研发部生产部人力资源部财务部采购部402414243(五)矩阵制结构44研发生产市场财务人事项目1R1P1M1F1H4项目2R2P2M2F2H3项目3R3P3M3F3H2R4P4M4F4H1项目4特点:
矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。
总经理45组织设计概述问题的提出组织设计原则47组织设计的影响因素分析部门化集权与分权1、因事设置与因人设置相结合的原则组织设计是要使“事事有人做”,而非“人人有事做”并不意味着组织设计中可以忽视人的因素组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的,即使是一个全新的组织,也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员任何组织,首先是人的集合,而不是事和物的集合组织设计的原则(P301)组织设计概述问题的提出组织设计原则48组织设计的影响因素分析部门化集权与分权2、权责对等的原则要明确各个部门的任务和责任规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力组织设计的原则(P301)组织设计概述问题的提出组织设计原则49组织设计的影响因素分析部门化集权与分权3、命令统一的原则统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”这一原则受破坏的情况B和C都指导EA越过B直接指导E组织设计的原则(P301)ACBGEDF组织设计概述50组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权管理劳动的分工横向的分工:
根据不同的标准,将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务纵向的分工:
根据管理幅度的限制,确定管理系统的层次,并根据管理层次在管理系统中的位置,规定各层次管理人员的职责和权限部门化:
部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位它是在管理劳动横向分工的基础上进行的部门化(P315)组织设计概述51组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门部门化组织结构:
职能部门化(P316)总经理经营财务生产物质采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务物质采购物质采购物质采购物质采购人事公关法律事务组织设计概述52组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权优势:
可以带来专业化分工的种种好处有利于维护最高行政指挥的权威,有利于维护组织的统一性有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高局限性:
不利于指导企业产品结构的调整不利于高级管理人才的培养可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调,影响组织整体目标的实现职能部门化(P316)组织设计概述53组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权产品部门化(P318)产品部门化:
把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织产品部门化举例总经理B产品经理生产A产品经理销售会计生产销售会计人事公关采购财务组织设计概述54组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权优势:
使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养局限性:
需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部各个部门的主管也可能过分强调本单位利益,从而影响企业的统一指挥产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加,从而提高了待摊成本,影响企业竞争能力产品部门化(P318)组织设计概述55组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权区域部门化是根据地理因素来设立管理部门,把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理影响因素:
地理上的分散带来交通和信息沟通不畅社会文化方面的差异利弊分析(与产品部门化类似)区域部门化(P320)组织设计概述56组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权区域部门化(P320)总经理人事公关采购财务A地区域经理B地区域经理C地区域经理D地区域经理生产销售会计组织设计概述57组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织,而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织纵向的是职能系统横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统项目系统没有固定的工作人员,而是随着任务的进度,根据工作的需要,从各职能部门抽人参加,这些人员完成了与自己有关的工作后,仍回到原来的职能部门综合标准与矩阵组织(P321)组织设计概述58组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权综合标准与矩阵组织(P321)总经理A项目小组C项目小组B项目小组职能部门职能部门职能部门组织设计概述59组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集
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