版人力资源管理一复习资料.docx

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版人力资源管理一复习资料

2004年版人力资源管理

（一）复习资料

第一章绪论

一、人力资源的含义及特点？

P3

二、人力资源管理的含义？

P4

三、简述人力资源管理的目标及功能？

P7

人力资源管理活动领域分别是：

工作分析与设计，人力资源规划，招募与甄选，培训与开发，绩效考核，结构，奖金与福利。

人力资源管理的模式：

产业模式、投资模式、参与模式、高灵活性模式。

人力资源管理的四个发展阶段：

1、初级阶段：

以劳动关系改善和劳动效率提高为中心

2、人事管理阶段：

以工作为中心

3、人力资源管理阶段：

人与工作的相互适应

4、战略人力资源管理阶段：

人力资源管理提升到企业战略的高度。

人力资源战略的类型：

累积型战略、效用型和协助型三种。

四、人力资源战略的特征？

3点P17

五、人力资源战略与企业战略的关系类型：

整体性（这是人力资源战略制定的首选方法）、双向型、独立性。

六、试述人力资源管理的发展趋势？

P21

人力资源管理者所应具备能力：

经营能力、专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力。

组织目标的达成以及组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标。

为了实现组织战略目标，人力资源管理活动可以划分为：

获取、整合、保持、开发、控制与调整。

第二章工作分析

现代工作分析思想起源于美国。

早期的工作分析主要是对工作信息进行定性描述。

一、什么是工作分析？

如何理解工作分析的定义？

3点P36

二、工作分析的意义？

5点P37

三、工作分析的原则？

6点P39

一般来说，收集工作信息的基本方法包括：

观察法、问卷法、写实法、访谈法、参与法等。

1、观察法是工作分析中最简单的方法，运用观察法时需注意几个原则（稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则）

2、访谈的主要内容涉及工作设置目的、工作内容、工作性质与范围以及任职者所负的责任。

运用时把握的原则（尊重原则、互动原则、倾听原则）及访谈法的优点及缺占？

P46

3、问卷法从内容上划分为：

职位和人员，从形式上划分：

开放式和封闭式，在开放式问卷中，任职者可以自由回答所提的问题，比如：

“请简要叙述你的主要工作任务”

4、写实法是主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法，它主要分为两种形式：

工作日志法和主管人员分析法

四、工作分析流程包括哪些程序？

6点P47

准备阶段主要解决的问题？

7点

收集信息阶段包括的内容？

4点P48

分析阶段是整个工作分析过程的核心部分包括哪些？

4点

五、在编制工作说明书时应注意的问题？

3点P56

工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备的最低条件的书面说明。

工作设计是20世纪80年代出现的新的人力资源管理思想。

传统的工作分析已经不能满足发展的要求，工作轮换、工作扩大化及工作丰富化等理论可以满足环境的变化要求以及员工的需求。

工作丰富化是对工作内容和责任层次的根本改变，旨在向工作提供更具挑战性的工作。

第三章人力资源规划

人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。

一、人力资源规划的定义及人力资源规划狭义包含的三个含义？

P69

二、人力资源规划的目标？

6点P70

三、人力资源规划应解决的基本问题？

4点P71

四、人力资源规划的作用？

5点P72

人力资源规划分长期、中期、短期，一般长期是5—10年，短期是1—3年，中期介于前者之间。

组织的人力资源规划划分两个层次：

总体规划和具体规划

五、具体规划包括哪些方面？

6点P75

岗位职务规划包括组织的结构设计、职位设置、职位描述和任职资格要求等内容，旨在解决组织定岗定编的问题。

六、人员配置规划包括哪些内容？

5点P75

七、制定人办资源规划的原则？

4点P76

人力资源规划的流程：

分析阶段、制定阶段、评估阶段。

人力资源规划的第一步就是分析组织的内外部环境

人力资源规划评估阶段主要是对整个人力资源规划的有效性进行评估。

八、影响组织人力资源需求的因素？

3点P80

组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素。

人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源预测。

人力资源需求的预测方法：

德尔菲法、经验判断法、趋势分析法、比率分析法、散点分析法、回归预测法、计算机预测法

影响人力资源供给的因素可以分为两大类：

地区性因素和全国性因素。

在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是组织内部人员的特征。

九、人力资源内部供给预测的常用方法？

3点P87

一般而言，人力资源信息系统是由组织中的人力资源专家来使用的。

十、建立人力资源信息系统的整个过程包括哪些步骤？

5点P95

十一、一个完善的人力资源信息系统包括哪些内容？

3点P95

十二、人力资源信息系统的功能？

4点P97

十三、建立人力资源信息系统时应注意的事项？

5点P98

十四、弹性人力资源规划的含义？

P100

弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势。

十五、弹性人力资源规划应做好的工作？

4点P100

第四章人员招募、甄选与录用

一、人员招募的含义？

P105

二、如何提高招募的有效性？

（1、吸引足够多的求职者2、选择适宜的招募渠道3、组建一支称职的招募队伍）

表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。

三、人员招募的基本流程？

（1、对空缺职位进行职位分析2、确定基本的招募方案3、拟定招募简章，发布招募信息）

四、一般优秀的招募简章应具备什么基本特征？

4点P114

人员招募的渠道包括企业外部招募和内部招募两类。

五、内部招募的优缺点及需具备的条件？

（简述）P123

六、企业在实施招募广告时需要注意什么？

5点P116

七、借助猎头公司招募时应坚持的原则？

6点P122

八、人员甄选的含义？

P124

一般来讲，甄要回答三个问题：

1、应聘者能做什么？

2、应聘者愿意做什么？

3、应聘者是否合适？

成就测试是对一个人所学的知识和技能的一个基本的检测。

九、提高面试质量，面试人员要做好哪些工作？

7点P129

十、当侯选人的素质差不多时，怎样做出录用决策？

6点P137

第五章人员测评方法

一、人员测评的含义？

P143

二、人员测评的功能和作用？

P147

人员测评的基本原理包括测评的理论基础和测评工具的测量指标两项基本内容。

人员测评得以实施的是因为：

人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。

三、测评过程的主要衡量指标？

1、误差：

包括随机误差和系统误差两种

2、信度：

包括复本信度、重测信度、评分者信度

3、效度4、效度与信度的比较

5、项目分析6、常模

根据测评目的和用途不同把测评分为选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评和鉴定性测评

四、选拔性测评的特点及基本原则？

P154（选拔性测评以选拔优秀人员为目的）

五、诊断性测评的特点？

4点P55（诊断性测评是以了解素质现状为目的测评）

六、鉴定性测评的主要特点及基本原则？

P156

七、测评内容的筛选应注意的原则？

（相关原则、明确原则、科学原则、独立原则、实用原则）

测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。

测评标准有两种基本形式：

一种是依据测评内容与测评目的而形成测评指标体系，另一种是通过对测评客体外延进行比较而形成的标准。

八、人员测评的常用工具？

1、标准化纸笔测试：

这是一种最古老而又基本的测试法

2、面试：

基本类型：

非结构化面试、结构化面试

3、情境面试4、行为描述面试5、系列式面试6、小组面试

7、压力面试8、计算机辅助面试9、一些有关面试的建议

九、常用的情景模拟测验有哪几种？

4点P173

第六章绩效考核与管理

一、绩效及绩效考核的含义？

P181

二、绩效管理的含义？

P182

三、绩效管理强调的几个方面？

3点P183

四、绩效考核的目的、功能和原则？

P183

绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。

绩效考核流程：

计划、实施、应用。

五、绩效标准设定的注意事项及绩效计划应包括的内容？

P188

所有的沟通方式主要可以分为两种方式：

正式沟通和非正式沟通。

绩效反馈最主要的方式是绩效面谈。

在制定绩效改进计划时应该注意：

切合实际、时间约束、具体明确。

六、绩效考核方法：

1、图表评定法（是考核绩效中最简单也是最常用的工具）

2、交替排序法（根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等）

3、配对比较法（每一位员工按照所有的评价要素与其他员工进行两两经较）

4、强制分布法（强制分布法按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定，即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例）

5、关键事件法

（是管理者在绩效实施阶段，通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据）。

简述关键事件法的优点？

3点P204

6、行为锚定等级评价法简述建立行为锚定等级评定表的步骤？

5点P204

七、组织行为修正法的组成部分有哪些？

4点P206

绩效考核模式的新趋势包括：

360度反馈评价和平衡记分卡（平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。

八、360度反馈评价的潜在作用有哪些？

12点P207

九、考核过程中可能出现的问题及解决方法？

P210

十、绩效面谈的目的？

3点P214

十一、绩效面谈的主要类型？

（1、以制定开发计划为目的的绩效面谈2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈）

十二、要使员工对工作绩效面谈满意，主持面谈的管理人员应注意哪些问题？

4点P217

绩效管理效果评估：

信度、效度、可接受度、完备性。

第七章薪酬管理

一、薪醉的含义？

P226

吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略性目标。

二、薪酬的作用及原则？

P226

影响一个组织薪酬体系设计的因素很多，大体上可以分为：

战略、职位、资质、绩效、市场五种因素。

三、薪酬调查的含义？

P234

四、薪酬调查之前要先考虑的问题及薪酬调查的目的？

P234

衡量工作价值的典型方法是工作评价。

工作评价的基本目的在于：

消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支付状况。

工作评价一般包括两个内容：

1、薪酬要素2、根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案。

五、工作评价的方法包括哪些？

4点P238

六、工作评价的主要步骤和注意事项？

P242

薪酬模式分别是：

职位工资制、技能工资制、绩效工资制和主要针对操作性工人所实施的计时工资制、计件工资制。

整体薪酬激励计划主要有两种方式：

一种是以节约成本为基础，二是以分享利润为基础

七、整体薪酬激励计划包括：

1、斯坎伦计划：

是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划，它强调员工的权利。

它有四项基本的原则：

一致性、能力、参与制、公平性。

2、拉克计划：

它的基本假设是：

工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。

3、收益分享计划

4、利润分享计划：

必须考虑三个方面的问题：

员工分享利润的比例、分配方式和支付形式。

5、员工持股计划6、股票期权计划7、其他：

风险工资计划、平衡记分卡。

八、利润分享计划的优缺点？

P255

第八章员工培训

一、培训的含义？

P264

员工培训的内容主要有两个方面：

职业技能和职业品质，职业品质方面主要包括：

职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯，这些必须和本企业的文化相符合。

培训的种类：

岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学四种类型。

二、在岗培训的步骤？

5点P268

三种有关学习的理论：

经典条件反射理论、操作条件反射理论、社会学习理论。

榜样的影响是社会学习理论的核心，榜样对个体的影响包括四个过程：

注意过程、保持过程、动务复制过程，强化过程。

员工培训的基本程序：

1、培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正

2、制定培训计划3、设计培训课程4、培训效果评估。

三、绩效分析包括的几个步骤？

4点P275

四、培训课设计的九要素及注意事项？

P278

对培训效果可以从：

反应、学习、行为、成果几个指标进行评估。

培训的方法：

讲授法（培训中最普遍、最常见的方法）、案例分析法、角色扮演法、研讨法。

第九章组织职业生涯管理

一、职业生涯的含义？

P294

职业生涯由行为和态度两方面组成。

职业生涯管理主要是指对职业生涯的设计与开发。

二、职业选择的含义？

P296

帕森斯的人与职业相匹配的理论。

霍兰德的人业互择理论：

这一理论认为职业选择是个人人格的反映和延伸。

三、个人职业生涯发展阶段：

1、成长阶段（从出生到14岁）2、探索阶段（15岁到24岁）

3、确立阶段（25岁到44岁）：

这是大多数人职业生涯中的核心部分。

4、维持阶段（45岁到65岁）5、下降阶段。

第十章员工福利

一、员工福利的含义？

P315

员工福利发展的三个阶段：

早期发展阶段，成熟发展阶段和综合发展阶段。

员工福利的特点：

集体性、均等性、补充性、有限性、补偿性、差别性。

员工福利的类型：

1、以给付方式可划分为货币型福利、实物型福利及服务型福利

2、以员工福利发挥的功能为依据，可分为劳动条件福利，生活条件福利和人际关系福利。

3、以福利制度是否具有强制性，可分为强制性福利和自愿性福利。

强制性福利又分为：

社会保险（包括：

养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险）和休假制度。

医疗保险基本原则和覆盖范围：

坚持“低水平、广覆盖”的原则。

二、员工福利的作用？

4点P325

三、员工福利计划的含义？

P326

福利成本的负担：

一是完全由企业负担，二是企业和员工共同负担，三是完全由员工负担。

四、员工福利管理的含义？

P329

五、员工福利管理的基本目标及原则？

P330

六、弹性福利计划的含义？

P335

弹性福利类型：

附加型弹性福利类型、核心加选择型弹性福利、弹性支用账户、福利“套餐”。

七、弹性福利计划的优缺点？

P337

第十一章企业文化与人力资源管理

一、企业文化的含义？

P346

二、企业文化的特征？

8点P346

三、企业文化的形式？

12点P348

企业文化的功能：

一是对企业外环境的影响、二是对企业经营管理的作用。

四、简述企业文化的营建？

3点P354

五、营建企业文化应遵循的原则？

7点P356

企业文化的维系与传承可分为对内和对外两方面。

六、简述企业文化变革的步骤？

7点P367

七、企业文化变革的方式？

7点P371

第十二章人力资源成本管理

一、人力资本的含义？

P378

二、试述人力资本与物质资本的区别？

6点P379

三、如何理解人力资源成本的含义？

P382

人力资源成本的分类：

1、按发生的时间特性：

原始成本和重置成本

2、按是否实际发生：

实支成本和机会成本

3、接是否能直接分清归属：

直接成本和间接成本

4、按是否可以控制：

可控成本和不可控成本。

四、试述人力资源成本的构成？

P384

五、人力资源成本的计量方法？

3点P389

六、加强人力资源成本管理的意义及有效措施？

P391

人力资源管理案例集

如何使用案例

I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。

在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。

重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。

案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。

实际名字和具体数据可能被隐去了。

为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。

但这不应使研究的人为难。

他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。

II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。

以前某人曾怎么做并不重要。

如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。

案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。

讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。

同样，案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。

这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。

III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。

但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。

还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法。

事实上，讨论中出现的这种不同意见正是案例法技术的价值。

学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。

换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。

再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。

下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。

怎样准备案例分析

对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。

仅建议如下：

1、将全部案例读一遍以取得整体印象。

在读时，不要想着去分析它。

2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。

3、试着定义问题。

问题是什么！

什么是问题的症状？

如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。

4、记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。

将相关事实简化为几个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。

5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。

6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。

7、建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。

不少最终解办法在具体化方面不足（即如何付之实施方面）。

本案例集仅用于教学目的，它们或来源于各类出版物或来源于我校MBA学员所在单位的工作情况，因此，非经编者同意，任何人不得引作它用。

谢谢合作！

01）中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈：

国企人事经理的“人事经”

去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会取得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练，祥和的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异，也许不仅我们国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观念上有所变化呢？

所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？

”谈起。

人事部是干什么的

我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年，但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜能。

如果从人力资源部为企业创造效益最直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来（企业所需人才）,二是看你能否留得住。

如果连这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业创造了什么价值。

国企该如何留住核心员工

外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以，竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。

由于，我们人事部“管着”包括下属80余家企业约5000人的职工队伍,而且，现在其中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识，于是,我们在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。

具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分,加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。

另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以由对方报价。

这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。

当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训。

这是我们留住核心员工的一个很重要手段。

当然,企业为此也做了较大的投入,比如现在一个人在MBA研修班进修的费用至少3、4万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的。

以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有企业,要真能把这些做好,并非易事。

上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?

要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才?

其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?

关键是我们没有利用好住房这一优势。

有人开玩笑地说:

虽然家家都有本难念的经,但国企人事部的经尤其难念。

但我并不这样悲观。

尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系,绝对能吸引一大批业界优秀人才。

人事经理如何做人事

我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人（比如工资等）,大家的各种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。

但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。

比如,你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。

我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学到很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要把握三条：

授权有限、守口如瓶、推功揽过。

在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义”。

思考题：

1传统人事管理与现代人力资源管理不同之处？

2你如何理解本案例的最后一句话？

02）神驼物资运输有限责任公司

蒋大奎和陆谟1984年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。

这对密友成绩都很优秀，尤其英语成绩更为突出。

他俩1988年又一起被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作。

他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了MBA学位。

1996年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。

首先遇到的难题是资金不足。

幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答应鼎力支持。

蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。

经过筹备，办起了“