人力资源中心年度工作报告.docx
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人力资源中心年度工作报告.docx
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人力资源中心年度工作报告
集团公司人力资源中心
2019年度工作报告
一、集团2019年主要人力资源数据分析
2019年公司总编制为5099人,截止到12月17日,实际在职人数为4731人,其中集团总部359人、北京分公司60人,35家直营店及托管店4312人(2018年同期在职人数为5882人,其中集团总部366人及北分公司64人,35家直营店及托管店5452人)。
(一)入、离职情况
2019年年度入职885人,离职1034人(2018年入职1202人,离职958人),员工月平均在职率为93.98%,员工月平均离职率为8.71%(2018年月平均在职率为94.71%,月平均离职率为5.32%)。
2019年集团总部入职65人,离职71人,调入12人,调出9人,离职率3.86%(2018年集团总部入职152人,离职84人,离职率4.4%)
(二)人员结构情况
截止2019年12月17日员工平均年龄为37岁(2018年同期为36岁)。
员工学历上,高中(含)及以下占70.83%,大专占21.32%,本科占7.57%,硕士研究生占0.29%
图表1.12019年与2018年年度人数同比
图表1.22019年与2018年入、离职统计图
图表1.3在职率、离职率同比
图表1.4员工学历结构
二、加强人力造钟机制建设,提升管理规范性与效率。
2019年度是人力资源制度合规建设重要的一年,总计出台各类人力资源制度规范20个,明细如下:
完成《集团总部员工宿舍管理办法》,《干部轮岗制度》,《大店总兼管补贴》,《城区总管理权限、任职资格及薪酬体系》,《集团总部员工转正考核办法》,《人事档案管理办法》,《规范工程项目人员工作时间管理办法》,《人力资源三级管控办法》,《工程维护系统三级管控办法》,《集团总部2019半年度考核办法》,《集团2019年年度考核办法》,《2019年评优办法》、《劳动合同管理办法》,《干部晋升管理办法》,《薪酬管理办法》,《员工福利管理办法》,《招聘管理制度》,《集团城区总、店总2020年薪资标准与星级应用办法》,《区域经营班子组建与运作机制》、《2020年城总店总绩效考核方案》及责任书签订版本等。
三、多渠道进行人力成本管控,提升人效,同时争取政府稳岗补贴资金支持。
2019年1-11月37家统计单位(包括集团总部、北分公司、各城区及直营店)员工薪酬福利总额为万元,人均工资万元/月,平均人房比为(2018年为),人均产值万元/月(2018年人均产值万元/月)。
2019年上半年,集团人力资源部优化月度人力成本报表。
通过三级人力报表管理,对报表中人效与人房比出现异常的区域与分店进行监控,协同提升措施,保障集团人均劳效的不断提升。
2019年全集团共申请稳岗补贴到账金额为15.11万元,其中集团总部为5.78万元,深圳城区为4.03万元,广州城区为1.76万元,北京城区为2.12万元,成都城区为1.41万元。
四、加快外部招聘响应速度与质量管理,优先考虑内部人才,满足公司常规与项目发展人才需求。
2019年年度,集团总部人力资源部通过多种招聘渠道,1-12月共安排面试人员人,录用人,实际入职人,其中总助级以上人员入职人,储备店总人,经理级人,经理级以下人。
2019年1月起,公司与四家猎头公司签订高端人才合作协议,同时根据招聘效果对外部招聘渠道进行考核,淘汰效果较差的建筑人才网,引入了新兴的BOSS直聘。
2019年9月份,集团人力资源部在深圳总部组织一场秋季专场招聘会,吸引近百人来公司参加现场面试,成功录用人。
有效保障2019年集团成功承接青运会的服务接待,引入外部劳务派遣公司筛选,评估,签订,去学校考察,宣讲,选拔青运会优秀实习生多名,同时从公司内部员工中调动近多名基层工作人员,有效保障了青运会项目短期人员需求。
此次太原青运会共接待运动员、教练员达10万余人次,实现服务“0”投诉。
除外部引入人才以外,本着“给内部人才以机会,让机会造就人才”的原则,今年在公司内部也重点培养与提拔一批优秀中高层干部。
项目投资部总监、合作服务部总经理、总经理助理、学院副总经理、行政办公室副主任、店总等岗位都是通过内部渠道晋升选拔。
五、根据价值产出原则,逐步完善公司绩效闭环管理体系,引入强制排名等机制。
2019年,区总、店总绩效考核职能由审计部正式纳入集团人力资源部职能。
集团人力资源部重新发布《筹备店店总绩效考核办法》。
2019年7月,集团人力资源部组织推进行了上半年绩效考核工作,引入强制排名等级,绩效考核结果并与调薪等应用进行了结合。
年底,集团人力资源部出台与实施2019年年终考核,同时配合2020年经营预算目标的落地,梳理优化《城区总与店总2020年绩效考核办法》,同时协同运营中心做好城区总店总2020年绩效协议书的签订工作。
六、提升公司人力资源队伍专业化与纵向(三级)协同效应。
2019年,集团人力资源部出台《人力资源三级管控机制》,并在6月底,集团人力资源部组织各区域、分店人力资源部员工在长沙进行集中培训,赋能。
下半年开始,按照三级管控原则,集团人力资源部每月对区域人力资源进行考核评分,排名。
通过内部赛马机制的落实,有效的保障了各项人力资源政策与工作的及时有效的落实。
根据集团人力资源部现在以及未来要协同公司战略发展的角色要求,对现有员工进行了重新分工,强化了组织与干部管理,招聘配置,绩效激励等环节,同时也为部门员工提供了专业化发展的职业路径!
七、突出贡献与价值,逐步完善薪酬体系。
以终为始,全面梳理与优化薪酬核算与发放流程,确保月度薪酬准时发放到员工手里。
对标行业,对区总店总2020年星级薪酬标准进行了梳理与调整,关注贡献与价值,引入排名机制,优胜劣汰。
对分店中基层薪酬标准根据公司品牌与规模也进行了梳理与优化。
八、逐步规范公司组织与干部管理。
协助集团新部门搭建,合作服务部、信息技术部、技术质量部、合规部等部门,协助进行组织与职能搭建,团队建设。
2019年10月份,集团人力资源部统筹推进集团总部、区域、分店2020年定岗定编,职位说明书工作。
定岗定编与职位说明书管理是夯实组织管理的基础。
在干部管理上,集团人力资源部正在制定《干部晋升管理制度》,明确公司干部发展职业通道,晋升条件、晋升考核等内容,规范干部晋升管理工作。
同时根据上级组织要求,将高标准谈话纳入干部晋升流程中。
九、推动E-HR项目实施,按项目进度部分功能逐步使用。
2019年,集团人力资源部按项目进度推动e-HR系统建设工作,目前已完成组织架构模块、人员模块、考勤模块(考勤机全国布控)等。
全年组织全国人力资源体系职员进行E-HR大型专题培训共五次,日前正积极推进OA系统对接进程和系统报表交付功能。
十、关爱员工,提升员工满意度,人力合规化梳理,减少公司人力风险。
上半年对代扣代缴社保进行全面清查,先从集团总部再逐步落实到区域与分店。
规范劳动合同管理,对新员工试用期也进行了调整与规范。
全面清查员工档案与劳动合同,对档案资料与劳动合同缺失的员工限期内进行补充。
从2012年4月1日起截止至2019年11月30日,共收到集团公司及各分子公司关爱基金人民币万元,期间已援助各店员工89人次,援助总金额万元,其中2019年援助各店员工17人次,援助总金额万元,关爱基金总余额为人民币万元。
2019年度公司办理深圳市市外招调员工,共有2人符合条件并提交申请,公司按政策为员工办理招调工,已通过市人力局审批,12月3日已下达调令。
第三部分2019年工作中存在不足和应对策略
一、2019年在组织建设上创新不足。
集团总部组织管理成效还有待进一步提升,需打破部门壁垒,建立长效沟通机制,如委员会制、项目组制等的有效落实。
区域、分店经营班子运作机制的搭建与运作。
二、公司人才培养体系仍然不够完善,还达不到支持公司快速发展人才需求。
缺乏内部员工职业生涯与梯队建设管理。
店总培养认证与任用流程仍需要打通,以终为始来检验我们店总培养效果,为公司发展打好人才基础。
第四部分2020年的工作计划
一、2020年重要KPI与工作目标。
(一)协同公司绩效激励变革,支持公司业务发展与目标的突破。
对于集团总部业务成熟,可以承包或者类公司制的版块,积极推动激励模式变革,充分调动部门负责人积极性,建立部门收益与员工收益相结合的长效激励机制,全面提升效益。
全面落实2020年区总店总绩效考核管理办法,按月推进跟踪考核情况,加强对月度考核数据的分析,提出绩效改进建议。
针对落后店,根据分店实际情况,配合运营部门,对一店实行一策的激励办法,全力调动店总与分店积极性,完成分店经营预算。
(二)完善公司薪酬体系,建立规范的薪酬管理机制。
以价值与贡献为导向,对标行业内关键岗位,全面梳理公司薪酬管理制度与薪酬标准,建立宽带薪酬。
按照“小步快跑”的原则建立薪酬调整机制。
将薪酬调整与绩效考核相结合。
通过薪酬吸引与留住公司内外部优秀人才。
(三)跟踪人均产值提升,管控预算红线。
通过人力报表数据动态加强月度人效与成本的监控,督导区域加强人力成本管控与解决措施。
集团总部、区域、分店赛马机制的推动,全面提升人均产值。
(四)加强组织管理,提升组织效率,做好定岗定编控制。
严格按照2020年公司组织架构,扁平化,专业化设置部门,人力资源部专岗负责管理公司定岗定编工作。
按照公司预算做好人员控制与管理,对于编制外需求,严格按照投入产出比进行评估,审核,以控制人员总量。
(五)建立内部员工职业生涯规划机制,提升内部员工晋升率。
全面落实《干部晋升制度》,上半年集团人力资源部将组织一次员工职业发展情况摸底工作,针对摸底情况,加强员工职业发展管理与培养,试点对人才培养有贡献的部门与人员进行专项奖励或者绩效加分,提高内部员工晋升率。
(六)提升E-HR使用覆盖率与应用升级,提升人力资源管理效率。
2020年,全面落实E-HR管理与员工平台的应用,在功能使用上,争取薪酬管理等功能在E-HR平台全面应用。
在覆盖率上,让员工及时可以查询到相关的人力信息,同时为各级管理者提供人力数据信息支持。
通过系统工具与员工管理工作的结合,从真正意义上促进企业人力资源管理工作的升级。
(七)改进招聘测评工具,持续建立行业内外人才库,提高外部引进人员的信度与效度。
在外部招聘上,引入性向测评工具,为人员录用提供参考。
同时在店总等岗位招聘上,根据任职资格,做好面试题库,推进半结构化面试,提升店总等岗位的招聘质量,降低店总岗位试用期不胜任率。
持续建立行业内外人才库,提前做好各关键岗位外部人员信息储备与跟踪,对于关键人才可以快速,精准的提供人才准备。
(八)HR三级问题收集、跟踪与解决机制,提升员工满意度。
2020年在2019年三级管控与考核的基础上,打通三级渠道对员工问题的收集与反馈机制,让分店员工的问题及时可以反馈到区域人力,区域人力可以将共性与异常的问题及时反馈到总部,针对问题,三级人力部门出台相应机制与对策,针对具体问题落实解决,解决员工最迫切的,影响员工满意度的问题。
(九)完善人力资源各项制度流程,编制区域、分店操作指引,确保分权手册全面落地。
根据合规化与效率化原则,完善与整合各项人力制度流程,编制《区域、分店人力资源管理指引》,年中组织一场区域、分店人力资源系统人员专业技能与政策培训,搭建人力资源学习体系,赋能区域分店人力资源人员。
给公司人力资源分权指引的落实提供专业保障。
(十)争取政府政策内补贴,全力配合项目性赛事活动,为公司创收。
2020年按月要求各区域人力收集当地人才与劳动政策,并报备集团人力资源部。
集团人力资源部跟踪各地人力资源部积极争取政策范围内的奖励。
提前做好各赛事活动的人员保障与做准备工作,为公司创造价值。
二、2020年经营、管理举措;
(一)打通人才培养全流程,为公司发展培养能征善战的人才。
全面梳理目前人才培养流程,打通断开的流程,明确责任部门,让内外部人才在评估,培训认证,带教、储备与任用上全流程管理。
(二)加大激励创新,以业绩为导向,通过激励与赛马PK机制推动公司业务目标发展与创新。
(三)推动内部员工职业生涯规划建设,提升内部员工晋升率。
通过内部员工盘点与职业规划摸底,为内部员工提供职业生涯提供必要的支持,满足公司人才发展的需求。
(四)继续推进严进宽出的外部招聘用人政策。
让组织保持开放性与流动性,继续引入有思想,有专业技能,有系统体系搭建经验,愿意跟公司共同奋斗的新人加入公司,通过绩效目标考核,筛选人才。
(五)继续优化HR三级管控机制。
对2019年HR三级管控取得的经验与教训进行总结,进一步完善三级管控机制,给予区域分店更多的专业与业务指导,赋能专业提升,提高纵向人力资源协同效应,支撑公司经营业务发展。
三、2020年工作可能遇到的困难、风险及应对措施;
(一)标准化与效率的矛盾。
目前公司各连锁分店在组织架构,编制,人力政策的执行上标准还未达到完全统一。
保持有一定的个性特点,在一定历史时期,这有利于发挥个体的主观能动性。
但公司规模扩大后,弱化了公司的协同性,增加了管理成本。
应对措施:
先逐步在一些框架原则上保持统一,逐步提升标准化程序,发挥整个组织的协同效应。
(二)目前集团的一些政策制度在区域、分店执行力度还不够。
应对措施:
各项新制度发布前收集意见,发布后统一培训宣贯,制度实施后跟踪抽查执行情况,根据执行情况优化制度。
(三)五险一金合规化问题。
应对措施:
集团人力资源部专人负责跟进国家政策法规变化,并将信息共享给各区域、各分店。
同时考虑在分店一些非关键岗位逐步考虑灵活用工,减少正式用工数量。
四、2020年帮助公司各连锁酒店提升营收、规范管理的举措
(一)通过激励机制创新,发挥考核主体主观能动性,驱动业绩提升。
集团总部对条件成熟的部门逐步实行承包制,独立核算,释放动能。
在经营上,重点对落后店进行激励创新,一店一策,争取落后店在业绩上有所突破。
(二)进一步配合组织创新,培养新的经营增长点。
筹建赛事组、新品牌孵化等部门与小组,配合运营等部门将公司大型体育赛事住宿运营服务,新品牌孵化创新作为新的营收与利润增长点。
(三)加强人力成本管控,提升人均产值。
强化对月度人效、人房比等数据跟踪,协同区域、分店人力对人效异常分店提出管理整改举措并跟踪改进效果。
配合学院做好中基层员工业务技能的训练工作,提高效率与一岗多能。
第五部分工作心得感悟和对公司发展管理的建议
公司现在处于中端酒店行业快速发展的黄金期,我们正处在从百到千分店规模快速发展道路之上。
对于我们而言最重要的问题是,如何高效的实现管理转型?
我们核心管理层需要调整近过去惯性的思维方式。
如何通过组织与机制创新的力量,推动经营管理模式创新。
公司在酒店行业积累了年中高端品牌管理经验,目前已初步形成6大差异化酒店品牌。
公司的控股股东拥有雄厚的资本与旅游行业资源,这为公司现在与未来的健康快速发展提供了坚实的基础。
具体建议如下:
一、集团总部各专业委员会运作的有效落实,为决策快速化、科学化提供基础。
二、继续通过成立专项组(如赛事组、分权梳理小组等)推动公司业务与管理工作,提升内部管理效率。
三、目前公司处于快速转型、承前启后的一个重要阶段,人才先行战略势在必行。
在行业内外大力引入懂体系机制建立与实施的专业人才,通过人才快速推动公司各重要版块管理提升。
对内部加大对管理人员领导力培训的投入力度。
盘活现有老员工。
四、借鉴行业内优秀企业的成功做法,如柏涛的丽枫、维也纳的凯里亚德。
公司成立品牌事业部,化整为零的推动各品牌的差异化运作,强化内部各品牌赛马,将外部市场竞争转化为内部适度竞争,以推动各品牌在市场上快速成长起来。
五、酒店服务业,客人因营销与品牌而来,因员工服务而留。
关注各级员工在公司的成长,让员工开心的工作。
打造一个高效、让员工快乐的组织。
人力资源部作为公司人才与组织管理的专业部门,公司可赋予人力资源在公司下一阶段战略发展中更大的价值。
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