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房地产薪酬体系
房地产开发公司
薪酬体系建设目录2012
一、薪酬体系设计概述
二、薪酬水平与策略
三、薪酬调查
四、薪酬结构
五、工作分析与岗位评价
六、薪资序列
七、福利体系设计
八、津贴,奖金与员工持股与长期激励。
九、薪酬制度设计
十、薪酬套改管理
十一、薪酬预算、控制、调整因素
十二、国内外薪酬设计案例
附件、安康薪酬体系设计方案
张鸿基
2010年11月
第一章、薪酬体系设计概述
第一节:
薪酬构成及作用
薪酬是向员工向组织提供服务而获得的劳动报酬,分为经济性薪酬和非经济性薪酬。
经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬,直接经济性薪酬是按照一定标准以货币形式向员工支付,间接经济性薪酬不直接以货币形式发放,而是给员工带来生活的便利,减少额外开支或免除后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量,但可以给员工带来精神和心理上的愉悦和满足,例如好的工作环境、荣誉感、被认可、成就感等多方面组成的。
第二节、薪酬设计作用
1、经济保障
对员工的贡献给予相应的回报,为员工提供劳动报酬,是员工基本生活水平的保证。
2、激励作用
通过福利,奖金等形式,为员工个人发展及爱好、追求更高层次的需求提供了条件。
此外,还能够一定程度上体现企业对员工工作的认可和鼓励。
3、吸引人才
保证企业的薪酬在劳动力市场上具有竞争性,吸引优秀人才;通过薪酬机制,将短、中、长期经济利益结合,促进公司与员工结成利益共同体关系;
4、组织发展
企业不仅要吸引人才,更要留住和长期发挥人才的最大能力,动态的薪酬管理机制,可以使企业长期保持竞争优势。
合理控制人工成本,保证企业产品的竞争力。
使薪酬管理即具有激励性又具有安全性。
第三节、薪酬支付依据
一、依据职位付酬
不同职位具备不同的岗位责任,知识技能和岗位贡献的任职要求,依据职位的价值给付薪酬。
二、依据能力(技能)付酬
一般对员工以技能付酬,而管理人员则以能力付酬。
能力通常根据专业深度,资历,成
功案例,特殊技能等方面来衡量。
三、依据业绩付酬
依据企业、部门以及个人的绩效付酬。
第四节、薪酬设计原则
一、导向原则
合理的薪酬制度有利于实现企业战略,要分析付酬因素中哪些因素相对重要,就在这些因素上赋予更多的权重,以确定各岗位价值的大小。
二、公平原则
公平原则是薪酬设计的基础,员工积极性受此原则影响最大,员工只有在认为公司薪酬体系是公平的前提下,才有可能产生对企业的认同和满意,薪酬的各种作用才能很好发挥。
一般包括3种公平:
内部公平(横向和纵向)、外部公平和对员工基本公平。
三、激励原则
企业内部,各职位之间薪酬水平在合理的基础上应适当拉开差距,以此来鼓励员工积极提高业务水平和工作能力,创造出更好的工作业绩。
四、竞争原则
企业制定薪酬体系,必须研究行业和竞争对手的薪酬水平,制定出一套对人才有吸引力和对外有竞争力的差异化薪酬系统,能充分的吸引和留住关键性和战略性的人才。
五、经济原则
企业根据自身效益和支付能力向员工付薪,一方面保持薪酬有一定激励性,另方面要保证企业的发展资金以实现可持续发展。
六、合法原则
企业的工资制度必须符合国家的政策和法规,例如最低工资,工作时间,劳动培训,经济补偿等方面的有关规定。
第五节、薪酬设计步骤
第六节、影响薪酬设计的因素
一、宏观经济状况及走势
宏观经济主要从三方面看,投资,贸易和内需,俗称经济发展三驾马车。
投资增长,贸易增长,内需扩大被视为经济增长或复苏的信号,反之则是下滑或衰退的信号。
在增长情况下,企业融资及市场环境都较为有利,企业利润和市场规模的增加,会对吸引和保留人才做出更多的投入。
经济不景气一般要来紧裤腰带过日子了,裁员降薪都是靠虑因素。
二、行业标准
行业薪酬水平对企业的影响是直接的,全面的和迅速的。
尤其在房地产行业,资金投入大,开发地域广,专业涉及多,人员要求高,社会责任大。
这些特点决定了房地产从业人员的薪资具有跨地域的标准性,要吸引高素质人才,就要在较大范围按照或超过行业标准才能物色到合适人才。
所以,行业水平尤其在吸引中高级管理和技术人才方面,发挥着领导作用。
三、区域水平
区域也是地域。
薪酬的外部公平性通常在所在地域进行比较和界定,在一线城市如北京,上海,广深等地,平均薪酬和整体薪酬水平一定高于二线省会和三四线城市和地区,所谓的本地薪酬竞争力也是根据区域水平而言的,薪资在当地处于领先或高于平均水平的企业,吸引当地人才比较容易,但对于其他上线城市人才则要另外制定符合甚至高于人才之前薪酬水平的策略才能吸引到人才。
四、企业性质和能力
企业支付能力也是薪酬设计必须实事求是的因素之一,高科技企业一般人力成本较高,劳动密集性则低,新兴产业人力成本高些,夕阳或供过于求的产业成本则低些。
企业给员工良好的薪酬福利同时,也要对成本和可持续发展做好权衡,成本过大,发展资金就少,但人才不养,也发展不快。
经过长期实践,很多企业采用混合型薪酬策略,即对关键人才和各类主要骨干可以给予高于市场平均水平的策略,对中间员工则保持市场水平,对替代性很强或普通岗位人员则采用低于市场水平的支付策略。
第二章:
薪酬策略与薪酬水平
第一节:
组织薪酬状况诊断
企业薪酬诊断主要看薪酬文件部分和实际执行标准,缺少制度规范的要根据实际需要建立和补充,对于执行中的各种好的和混乱的地方要分析和规范,逐步推进薪酬管理符合相关原则和达到预期目标。
工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。
其诊断要点分析如下:
(一)工资总额诊断
它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理,其中心课题是如何根据企业支付能力,判断工资总额规定得是否适当。
工资总额诊断,就是根据企业财务报表,对工资总额的管理状况进行诊断,其诊断要点是:
(1)工资总额是如何确定的,是参照同行业平均水平决定的,还是根据本企业平均水平决定的?
(2)决定工资总额时是否存在集体协商,是否考虑了广大从业人员的意见?
(3)是否考虑了工资费用的支付能力?
(二)工资体系诊断
工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。
其诊断要点是:
(1)现行工资的作用如何,与企业的经营方针是否一致,是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高,是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定,是否有利于调动从业人员的积极性;
(2)企业经营者对工资问题的认识如何,有无改善工资管理的愿望;
(3)现行工资体系存在哪些问题,从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。
(三)基本工资诊断
进行基本工资诊断的要点是:
(1)基本工资有哪些要素构成,它在工资总额中占的比重如何;
(2)工作业绩在基本工资中是如何体现的;
(3)受诊企业有哪些津贴,与基本工资的关系如何;
(4)基本工资的构成方法与企业性质是否相符合;
(5)晋升、提薪的基准是否明确;
(6)各种工资成分的比率是否恰当。
(四)奖金诊断
发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。
发放奖金的目的是多种多样的,有的是对有功者的奖励,有的是变相的生活补助、有的是利润分配,有的是对全年工资总额的调节。
与发放奖金的目的相对应,发奖的方法也多种多样,有的一律平均,有的强调考核,有的突出工作成绩,有的重视年功,有的重视全面考查。
奖金诊断的要点是:
(1)受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何;
(2)发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符;
(3)奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当;
(4)奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。
企业的素质,能直接影响其管理行为,影响企业的发展成败问题。
素质的因素中,天生的很少。
说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。
也许某某人性格中确有利于经商的特质,但要想在商战中成功,必然存在一个积累和学习的过程,而这个过程中需要企业不断的自我反省,不断的自我完善,以提高自身的经商素质和领悟力。
第二节:
薪酬策略与薪酬水平
薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则,薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。
它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。
企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求,又要满足员工期望。
薪酬与组织及其外部环境之间存在着一种依存关系,与企业的发展战略是契合的。
薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息,并对那些与企业期望一致的行为进行奖励。
一、薪酬策略的类型
企业薪酬政策可以分为对外薪酬政策和对内薪酬政策,对外薪酬政策主要侧重薪酬水平及外部竞争力,对内薪酬政策主要侧重于薪酬的纵向等级结构及横向要素组合方式;薪酬管理决策概括为六大类,包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构三大核心决策以及薪酬形式、特殊群体薪酬以及薪酬管理政策三大支持性决策;。
薪酬策略一方面是薪酬水平策略,即领先型、跟随型还是滞后型;另一方面是薪酬激励策略,即重点激励哪些人群,采用什么样的激励方式;第三是薪酬结构策略,即薪酬应当由哪些部分构成,各占多大比例;薪酬分多少层级,层级之间的关系如何。
二、薪酬策略体系
薪酬策略不仅仅是对企业薪酬水平的总体定位或对薪酬体系的几个主要方面所做的相互独立的界定,而是根据薪酬体系设计与薪酬管理的内在规律,对相互联系的因素按照统一的理念和目标进行的系统规划。
多个相互联系的指导原则构成企业薪酬策略体系,又称为薪酬策略框架。
从薪酬设计与管理的系统性出发,以对薪酬管理与设计提供全过程指导为目的,薪酬策略体系应该包括一个核心与七项基本策略。
其中一个核心是指企业的薪酬哲学或薪酬理念,七项基本策略分别是薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬增长策略、薪酬支付策略以及不同类型人员薪酬策略。
如图所示。
(一)、薪酬哲学
薪酬哲学或薪酬理念是指企业对薪酬的根本性认识,包括对薪酬性质、薪酬管理在企业经营管理、战略实施与人力资源管理中的地位,薪酬管理目标等几个根本性问题的认识。
从不同角度上,薪酬可以被看做是企业经营的成本、获取人力资源的投资、员工劳动的报酬、员工激励工具、企业利润的再分配等不同的性质,哪种认识在企业中占主导,直接影响着企业薪酬管理的目标与管理模式。
(二)、薪酬总额策略
薪酬总额策略总体上可以分为两种类型。
一是成本预算策略,即将薪酬总额看作是一种经营成本,与其它成本项目一起进行总体预算与控制。
总额预算方法包括宏观预算法和微观预算法两大类。
二是企业不对薪酬总额进行严格的预算与控制,而是根据企业经营管理与战略实施对人力资源的要求,以获取必要的人力资源为目标,根据需要支出相应的薪酬总额。
前者通常与实施成本领先战略相结合,而后者通常与产品领先战略相结合。
(三)、薪酬水平策略
根据企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比,薪酬水平策略通常有三种选择。
(1)竞争性策略。
实施竞争性策略的企业强调自身薪酬水平的外部竞争性,实行高于市场薪酬水平的薪酬标准,确保留住企业现有人才,并对外部人才具有较强的吸引力;
(2)稳定性策略。
企业以稳定员工队伍为目标,企业薪酬水平与市场薪酬水平基本保持一致,在保持一定流动率的基础上实现员工队伍的相对稳定;(3)限制性策略。
企业采取低于市场平均水平的薪酬标准,当企业处于衰退期或支付能力不足时,会通过这种方式降低企业经营成本。
薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。
供企业选择的薪酬水平策略有:
1、市场领先策略:
领先型薪酬策略又被称为“领袖型薪酬策略”,采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。
这种薪酬策略以高薪为代价,在吸引和留住员工方面都具有明显优势,并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。
2、市场跟随策略:
采用这种策略的企业,一般都建立或找准了自己的标杆企业,企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐,同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。
跟随型薪酬策略也称为“市场追随政策”、“市场匹配政策”,力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本,使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。
跟随型薪酬策略是企业最常用的策略。
3、滞后策略:
也称成本导向策略,“落后薪酬水平策略”或“拖后型薪酬政策”,即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平,只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本,这种企业的薪酬水平一般比较低。
4、混合薪酬策略:
顾名思义就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才,采用不同的薪酬策略。
所谓混合型薪酬策略,是指企业在确定薪酬水平时,是根据职位的—类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策,而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。
比如,有些公司针对不同的职位族使用不同的薪酬决策,对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略,而在其他职位族中实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。
(四)、薪酬结构策略
薪酬架构是指企业薪酬总额中各种薪酬项目的设置及比例关系,不同的薪酬模块如基本工资、津贴、奖金、福利具有不同的功能。
单一架构策略是指企业支付给员工的薪酬总额不划分具体支付项目,只支付单一的工资,不设津贴、奖金与福利项目,通常适用于流动性较强的人员、短期劳动合同、兼职员工等。
复合薪酬架构是指企业根据薪酬管理的需要,把员工的薪酬总额划分为不同的支付项目,分别依据各自的标准进行发放,从而实现薪酬多种功能的综合与统一。
如基础工资以保障性为主要目标,津贴与补贴平衡不同岗位或员工的内在差别,而奖金则以激励性为主导。
(五)、薪酬差别策略
企业内部的薪酬差别是实现公平的重要途径。
薪酬差距策略首先要确定的是企业内部形成薪酬差别的主要依据,如岗位、技能、资历、业绩等要素。
从薪酬差距的大小方面,可以分为以下三种基本类型:
(1)高差距策略。
通过加大不同岗位与人员之间的薪酬差距,增加对员工的激励性,促进员工之间的相互竞争从而提高企业的总体效益;
(2)平均化策略。
实施平均化策略的企业更加强调员工之间的公平性与团队协作,内部人员配置更具有灵活性,但不利于高能力员工积极性的发挥;(3)适度差别策略。
企业试图在公平与效率,保障性与激励性方面取得一种平衡。
(六)、薪酬增长策略
建立正常的薪酬增长机制是确保薪酬体系长期激励性的重要手段。
在薪酬增长方面,企业可以有三种选择:
(1)高速增长策略。
基于企业利润的高速增长或企业战略对人力资源的需求,企业可以在一定时期内采取高于市场增长水平的薪酬增长速度,以更好地激励员工和吸引所需要的人才;
(2)市场增长策略。
根据劳动力市场平均增长水平确定自身薪酬增长幅度;(3)限制增长策略。
当企业经营状况恶化或支付能力较低时,会对薪酬增长持十分谨慎的态度。
(七)、薪酬激励策略
薪酬激励策略需要回答两个问题:
一、要重点激励的对象
二、要重点激励的内容
(八)、薪酬组合策略
薪酬组合策略是指企业向员工支付的总薪酬有哪些薪酬形式,这些薪酬形式之间是以怎样的形态组合的。
薪酬组合策略包括组合类型策略和组合比例策略。
1、组合类型策略,指企业在不同员工所采用的策略,包括简单型策略—对部分员工薪酬只采用单一的薪酬形式,而没有其他薪酬形式;符合型策略—员工采用多元的薪酬方式。
2、组合比例策略,指企业在不同员工的薪酬形式上有哪些侧重,如销售人员实行以激励薪酬为主的策略,行政人员实行以职位薪酬为主的薪酬策略等。
企业根据其主要的薪酬形式决定采用何种薪酬组合比例策略。
(九)、薪酬支付策略
包括薪酬薪酬支付对象、支付周期、支付时间安排三个方面。
支付对象策略是指企业薪酬计算与支付以个人还是以团队为单位进行。
支付周期是指企业薪酬计算与支付的周期安排,可以采用年薪制、月薪制、周薪制、日薪制、小时工资制等多种形式。
而支付时间策略包括上发工资制与下发工资制的选择,现期支付还是延期支付的选择等。
企业内不同类型的员工(如管理人员、研发人员、工人、销售人员、临时人员、兼职人员等)具有不同的工作性质、工作价值,并且受职业角色模式的影响,不同类型员工对薪酬具有不同的心理需要,如保障性与激励性的偏好。
因此,现实中需要根据不同类型工作与员工的特点,分别设计相应的薪酬体系,采用不同的管理方式。
薪酬策略主要体现薪酬水平定位,同时制定出薪酬结构,支付,调整等策略,以满足不同主体对薪酬的需求和期望。
(十)、合理设计薪酬策略
企业设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与企业的经营业绩与发展紧密结合起来,使人才的个人目标与企业目标保持一致,达到双赢。
1.确定合理薪酬标准。
按照赫茨伯格的双因素理论,在确定薪酬标准时,要注意加大薪酬的激励因素,与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,营造公平、竞争的氛围:
同时应体现出学习激励的功能,促使员工学习尽力提高自己的技能水平和知识层次。
2.进行科学薪酬设计。
首先,明确本企业薪酬制度的原则和策略,是薪酬设计的是思想基础。
工作分析是薪酬体系设计的物质基础。
职务评价是薪酬设计最关键一环。
根据工作分析找出企业内各种职务的共同付酬因素,并根据一定的评价方法,按每项职务对企业贡献的大小、对企业的价值和重要性,确定其具体的价值(职务分)。
然后将职务分转换成实际的薪酬并进行薪酬结构设计。
再后,将众多类型的职务对应的薪酬归并组合成若干等级,
形成一个职级系列,并确定企业内每一职务的薪酬范围和具体的数值。
在设计过程中必须进行市场薪酬调查,参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来制定和调整企业对应职务的薪酬,以便保证薪酬体系的竞争性。
最后,要对设计的薪酬体系进行评估.而且还要在今后的正常运行中适当地控制、调整薪酬水平和薪酬比例,使其发挥应有的功能。
3.营建薪酬策略问题。
(1)必须考虑企业的战略发展.结合自身的实际.合理地组合薪酬的各个组成部分,使薪酬策略既具有激励性,叉具有安全性。
(2)如果企业奖金实力雄厚,而且人工成本占总成本的比重较小,那么在确定薪酬水平时,不要单纯注重基本薪酬而忽视了奖金的比例增加。
(3)绩效工资的发放一定要注重公平、公正,避免出现贡献与付出不成正比的情况,以免打消员工的积极性,影响员工之间的和谐关系。
(4)不能忽视薪酬策略的宣传解释。
员工对企业的发展战略和发展方向的了解.和对薪酬策略的理解、接纳本身就具有积极作用。
企业生命周期各阶段薪酬水平策略选择
二、企业各阶段薪酬策略
目前,有关薪酬水平的完整资料收集难度大、准确性差、针对性也不强,企业在选择各阶段薪酬水平策略时,一般应以标杆企业(即选定的竞争对手)的薪酬状况为依据来确定薪酬水平策略。
1.创业阶段薪酬水平策略选择
企业在创业阶段,员工人数少,企业利润少,员工这时不会有什么过高的要求,唯一的愿望是希望企业能够生存下去。
国家对处于创业阶段的企业管理也很宽松,各地区都在鼓励创业,所以受政府政策的影响也很小,谈不上最低工资和工资歧视等问题,更没有企业工会的谈判要求。
所以,创业阶段的企业可以采用低于标杆企业薪酬水平的薪酬水平滞后策略,尽量降低人工成本,将有限的资金用于扩大生产经营。
实际操作中,在处理作为薪酬核心部分的基本薪酬、奖金和福利三个板块时,福利和基本薪酬由于所具有的特性而应尽量降低,而奖金应尽量与市场持平,且宜采用长期激励的方式,而不宜短期激励,因为短期激励一是占用企业有限的发展资金,二是起不到相应的效果,反而会引起员工过早地关注自身利益。
企业应以精神激励为主,鼓励大家“向前看”,且许以相应的承诺。
2.高速增长阶段薪酬水平策略选择
高速增长阶段是企业最易出现问题的阶段,这时企业已有一定的经济实力,已挖到了第一桶金,有了相当的利润和经济效益,创业者的享乐主义开始滋生,员工也不会再像创业阶段那样不求索取只讲贡献了,这时,企业应选择薪酬水平领先策略,支付高于标杆企业的薪酬,以激励员工和吸引所需的大量高素质人才,而高素质人才是高投资形成的,他们需要更高的投资回报。
在实施过程中,基本薪酬由于其所具有的刚性,应与标杆企业薪酬水平持平。
奖金因灵活性较大,企业可以采用更高的奖金,并让员工享有较好的福利,从而使企业的薪酬水平高于市场竞争对手。
3.成熟平稳阶段薪酬水平策略选择
企业渡过最容易出问题的“山穷水尽”阶段,迎来的是“柳岸花明”的“春天”。
企业处于成熟平稳发展阶段,员工考虑更多的是长远、稳定的工作和由此带来的长期收益,而不像企业高速增长阶段的不确定性给员工收益带来的难以预测的风险性,使员工更注重短期的薪酬收入。
所以,成熟平稳阶段的企业,可以选择薪酬水平跟随策略,与市场竞争对手薪酬水平相当,以维持企业员工享受与标杆企业员工同等的待遇。
处于企业生命周期成热平稳阶段的企业,确定了选择薪酬水平跟随策略后,在进行薪酬结构组合管理时,基本薪酬仍然采用与市场持平水平,而奖金绩效激励薪酬可以调整到适当偏低或与市场竞争对手薪酬水平持平状态,保持较高的员工福利薪酬水平,以增加员工的企业认同感和归属感。
企业应着重处理好员工薪酬的内部公平性,调动员工的积极性,提高企业生产率,维持企业健康发展,尽量减少人工成本,创造更多的利润。
4.衰退阶段薪酬水平策略选择
人有生、老、病、死,企业同样有产生、发展、衰退的过程,不同的是不论什么人采取什么办法,都不会长生不老,而企业毕竟是一个人造系统,它同生物体又有所区别,企业可以根据内外环境的变化进行相应的变革,从而避免衰退和死亡,重新焕发青春,做成“百年老店”。
衰退阶段的企业,产品滞销,利润下降,企业应遵循事物发展规律,不应再花更大的精力来维持已经无法回天的产品。
企业应尽可能让员工知道企业所面临的处境,争取员工的理解和认同,选择薪酬水平滞后策略。
奖金仍沿用成熟平稳阶段的薪酬水平,这样会自然地降低企业的奖金支出,从而使企业薪酬水平降低。
从长远、大局出发,争取员工自觉地与企业“同舟共济”,接受企业的薪酬水平调整策略,以适应企业经营战略目标的快速转移。
5.再造阶段薪酬水平策略选择
企业的再造可以说是企业的第二次创业,与初次创业不同的是,企业再造阶段已经有相当规模和实力,已经有了第一次创业后的各种积累。
为使企业尽快重新焕发青春,在选准了战略转移方向后,相当于其他人力资源管理作用总和的薪酬作用应再一次体现出来。
企业应及时调整薪酬水平策略,提高员工薪酬水平,选择薪酬水平领先策略。
在恢复员工基本薪酬和福利与市场水平持平的情况下,增大奖金激励薪酬,从企业外部吸引企业再造阶段所急需人才,同时激发老员工的积极性和创造性,以实现企业新的战略目标,保证企业可持续发展。
第三章、薪酬调查
薪酬调查,就是通过一系列标准、规范和专业的方法,对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析,形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告,为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分,重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题,薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。
一、薪酬调查的目的
1、帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准。
2、帮助查找企业内部工资不合理的岗位。
3、帮助了解同行业企业调薪时间、水平、范围等。
4、了解当地工资水平并与本企业比较。
5、了解工资动态与发展潮流。
6、检验岗位评
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