采购师考试重点.docx
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采购师考试重点
第二模块:
如何明确需求与规划供应
●概述
1,采购与供应的职能作用,即满足组织内部不能或不愿提供的产品或服务的需求。
明确需求和规划供应是采购供应过程的起点。
●需要明确什么
1,明确需求的目的,是向供应商提供满足用户需求所需的信息。
2,含混不清或错误的采购说明将导致:
产品或服务供应的中断或延迟。
多余的产品或服务中的额外成本。
3,采购说明往往由所购产品或服务的用户单独制定,而采购供应部门可不必参与。
但采购部门可以在以下两方面发挥作用:
将供应市场知识和商业意识带入明确需求过程中,在需要供应商介入时提供便利。
4,业务性需求和资本性需求,业务性需求是保持组织日常运转所需要的物品。
资本性需求是组织日常运转中不被消耗掉的固定资产。
5,生产性或非生产性需求。
生产性采购即企业最终产品的直接组成部分的物品采购,或直接介入生产过程的产品的采购,比如材料,领部件和生产设备。
非生产性采购即那些既不构成企业最终产品的直接组成部分,也不是生产过程中所使用的产品或服务的采购。
6,四种类型:
生产的业务性需求,生产的资本性需求,非生产的业务性需求,非生产的资本性需求。
7,明确什么?
明确需要的产品或服务,明确数量和交付,明确供应商服务与响应,提供给供应商的其他信息。
●明确产品或服务
1,粗略的规格仅仅描述性能,由供应商想办法满足。
过细的明细,将某一产品具体化到买不到的程度,增加采购难度和成本。
2,产品的规格,一个最基本的产品规格是“默示的质量”。
更具体规格如下:
一,品牌和商品名称,二,供应商/行业编码,三,样品,四,技术规格,五,构成规格,六,功能和性能规格。
3,使用品牌产品的优势和劣势:
优势-对需求有明确,简洁和清晰的沟通/容易使用并能立即采购到产品/质量一般是可以信赖的。
劣势-相对昂贵/竞争受到限制,一般只有一个供应商/供应商私自改变明细规格要求。
4,使用样品的优势和劣势:
优势-当难以描述产品时,样品可以让供应商了解具体需求是什么/样品可以让采购方在购买之前了解这种产品的适用性和性能。
劣势-供应商可以生产一个质量优于今后实际供应的样品/确定和证明与原来的样品有小小的偏差是困难的。
5,技术规格可以包括文字信息和设计图纸两部分。
需要技术规格的场合:
买方具有专业设计技能/买方希望采用一种内部已经开发出来的特殊的设计并需要与供应商沟通/采购的物品或设备具有复杂性。
利用技术规格的优劣势:
优势-技术需求确切地定义了采购方的需求/采购方可以利用规格来核实被供应的物品是否满足所有的需求。
劣势-利用技术规格可能需要相当的人力投入,并要求有专家参与/高水平的规格可能要求供应商设计定制产品,将大幅度增加成本/技术规格可能限制了能确保供应的供应商数目/未达到所要求的绩效的设计风险由购买者承担。
6,利用构成规格的优劣势:
优势-构成规格非常严谨和明确/采购方可以利用规格确定供应的产品是否满足要求,劣势-构成规格需要专家制定/对构成规格的认证需要特殊的测试设备。
7,功能规格通常描述采购产品所要执行或达到的功能,性能规格通常描述有关如何更好地达到这种功能的附加要求。
功能规格和性能规格一般不描述所需的功能或性能是如何实现的,这类规格适用的场合是,供应商比采购方拥有更多的设计专门技能,或供应商的行业技术表化非常迅速。
8,利用功能和性能规格的优劣势:
优势-供应商可以利用他们全面的专业知识和创新能力开发最佳的解决方案,即能够满足性能,质量和安全要求的最低成本的解决方案/相对与技术规格的规定格式,采购方编写性能需求投入人力更少/未满足运行要求的风险由供应商承担/相对于指定的技术规格,采用性能规格可选的潜在供应商数量相对较多。
劣势-评价供应商的特定设计能否有效运作是困难的/比较各供应商的报价是冗长而复杂的工作。
9,需要明确检测和检验要求,所有要进行的审查和检测的程序的相关细节都要提供给供应商。
10,服务规格要尽可能的精确,一般是根据产出加以描述,即通过服务要达到什么结果.这些产出是可以量化的,可以用公式清楚确切的表达的.与此密切相关的是要明确实现产出的时间表.服务规格也要明确在预定时间内未完成产出时的处理方式.服务规格还可以明确的指定执行这项服务的人应具备的资格条件.
11,利用外部标准,有行业标准,国家标准,地区标准,国际标准等.应设法尽最大可能采用现有标准.除非专业性强,不容易得到,没有标准,价值高,值得自己开发规格等情况.
12,利用外部标准的优劣势:
优势-供应商很可能熟悉标准,并在他们的正常生产中使用该标准/由于供应商在竞价中依据的是同一标准,所以促进了竞争,有利于实现教低的价格/标准避免了不确定性/标准化产品的前置期一般要比按传统习惯生产或定制产品的短/采购方无需为标准范围内的产品编写具体的规格/供应商的报价变得更容易,采购方决策就可简化为选择最好的价格和交付条件.劣势-从本质上说,任何标准都是参与制定的各方都同意的一种妥协方式,因此标准不能满足所有需求/一个标准反映的是制定时期的需求,并不总是反映最新的技术或实践.
13,内部标准化,以为着在尽可能广的范围内减少不同规格型号的数量.内部标准化优势-使公司内部减少了开发规格所需要的时间和精力/有助于企业集中精力于更少的项目上,更好地关注质量,花费更多的时间寻找最佳的供应源/使企业大批量采购较少的品种,获得更好的价格/减少供应商数量,增加沟通和加强关系,提高质量水平/需要储存的物品和交付的减少将直接降低安全库存数量,进而降低储存费用.内部标准化潜在的劣势是它将减少质量选择的范围.为了在市场上有别于竞争对手,多样化将更为适宜.
14,VA/VE,价值分析和价值工程,VA是针对已有的产品重新设计,而VE是设计新产品.价值可以分为使用价值,尊重价值,交换价值,再利用价值,损失价值,费用价值.
15,价值=功能/成本.
16,VA/VE结构性方法,一,准备阶段(界定分析范围,组建VA/VE团队,为将要评估的潜在的解决方案设立目标),二,信息阶段(收集成本和其他数据),,三,功能分析阶段(定义要执行的功能,功能的成本分摊),四,探讨阶段(采用头脑风暴法改进功能或降低成本,将个人观点与可能的解决方案相结合),五,开发阶段(开发解决方案,确定成本和风险),六,评价阶段(对照目标评价解决方案,选择最好的解决方案),七,执行阶段(决定谁来做,做什么,什么时候做).
●明确数量,交付与服务
1,需求可以分独立需求和相关需求.独立需求即某产品或服务的需求和其他产品没有关联,是完全独立的.相关需求即某种产品的需求与其他产品相关.需求可以是连续的,也可以是间断的,如果需求是间断的则不能对其进行预测.连续的需求可以预测.
2,连续性采购物品的需求通常有四种表现形式:
趋势性,周期性波动,季节性变化和随机性变化.
3,需求预测放的方法,一专家意见法,一般有情景分析法(一起),德尔菲法(独立).二市场测试法.三定量分析法,分时间序列分析法和因果关系分析法(这两种方法有详细介绍).四基于计算机的无聊需求计划系统,有MRP,MPR2,DRP,ERP等.
4,需求预测的步骤,一数据的搜集与分析,二,增加决定性影响因素,三采取相应的行动.
5,经济订购批量(EOQ),是寻求平衡影响成本的两个方面,以便达到订货的最佳解决方案.一,库存持有成本,是指为资金占用和实际持有库存的成本,库存持有成本随着订购量的增加而增加.二,订购成本,指与订单管理有关的成本,订购成本随着订购量的增加而减少.
6,库存补货系统,一,定量补货系统,二,定期补货系统.三,准时制补货系统.
7,订购数量和交货数量并不相同,分散交货的方式使得企业进行大批量采购成为可能,这样既减少了库存持有成本,又减少了订购成本.一揽子采购也是一种分散交货,减少管理和存货成本.
8,明确交付包括明确送货次数,送货的时间(包括前置期),交货的地点,运输方式和包装方式等.
9,明确供应尚的服务与响应包括供应商响应,技术支持与培训,维护与维修等.
10,其他信息包括联系人的信息,背景资料(买方简介,目的陈述),评估报价的基本原则,适用的法律法规,公司的有关政策等.
●明确需求与规划供应流程
1,忽视采购供应将发生什么?
一,告急,二,忽视好的商业实践(在特定的以知产品的基础上书写限定性的说明;在可以买到标准部件的时候设计定制部件;难以对资源进行确认;过分细化.三,供应尚不了解到底需要什么.
2,采购供应应该如何做?
在企业运作的早期就要考虑采购供应的问题;为明确需求,在不同层次上保持互动;采购供应是一个跨只能的过程;采购供应部门应贡献自己在市场方面的知识;为供应尚的参与提供便利.
3,制定采购说明的过程必须确保所有的需求都要被考虑.消费者或使用者,机器和设备,原材料和元件,运输,搬运和储存.
4,预算是以财务术语表示的计划,用于安排和控制企业的运作.典型的预算一一年为限,实际支出通常是以月度预算监控.一项预算被拟定得越精确越好.
5,业务性需求预算有以下几种选择:
一.利用当前价格,二,调整当前价格,三,从供应商处得到预算价格.
6,资本性需求预算,对于一项既定的资本性需求,需要在低采购价格但支付昂贵运行成本的产品与高采购价格低运行成本产品两者之间进行选择.在这两个极端情况之间还有多种选择.主要指标是一,生命周期成本,二,资本品采购对业务性支出预算的影响.
7,采购部门需要了解采购的产品和服务,需求的类型,以及预算成本.预算,工作计划,工程计划是提供这些信息的关键文件.从全局看,该部门应具备下表信息:
职能部门
采购类型
目的
产品或服务
产品编码
预算金额
8,预算和计划的目的是作为控制的手段.
9,为明确需求和规划供应确定优先级别.为制定或评价说明而确定优先级别时所考虑的因素有:
一,它是一个新的说明吗?
二,说明的使用年限,三,技术变化的速度,四,支出水平.五,对企业影响水平.
10,一般来讲,在某品项上花费资金的越多,给予的关注就越多.准备信息时,应将以下几点牢记:
一,对任何采购品项都要计算其指出总和.二,每个品项都应包括所有费用支出.三,回击可能从单一供应商处采购的相关品项.四,包括采购人员个人所发生的费用支出.
11,80/20法则:
意大利数学家和经济学家发现的.排列在前面的20%品项占支出总额的80%.
12,为确定有限级别,需要考虑的另一个重要因素是如何确定企业中的关键产品.一,从公司指标到供应目标,具体的公司指标包括公司产品线的目标报价,公司计划品项目标,与公司只能和流程云做有关的指标.公司的任何一项指标不能满足都会对公司的利润产生负面影响.二,从供应目标到对特定品项的供应指标.三,却帝国内采购品项的影响等级和供应指标.四,被多条生产线使用的采购品项的累积等级.五,上述方法也应用于品项和其他业务性需求,六,影响等级PIP是优先安排说明的基础.
13,供应定位模型.Y轴是N,L,M,H影响力水平(PIP),X轴是支出水平.并划分为20%,80%价值区.然后把各个品项定位.然后划半圆.把想象里水平和支出水平联系起来.得出N,L,M,H四个优先级别.
14,在选择制定采购说明的方法时,既要考虑需采购的产品或服务的属性,也要考虑公司所要达到的总体供应目标与供应指标.
15采购说明制定方法要考虑一,确保所采购产品或服务具有所要求的质量,必要时还应具有异地功能的新颖性与差异性.二,确保所需采购的产品或服务供应及时可靠.三,可以得到必要的供应商支持.四,确保总成本最低.
通常对于有利于提高公司竞争优势的产品,其采购说明应选择突出个性的说明,如非常详细的技术规格,名牌或高水准的性能规格等等,而对差异性并不重要的产品,可采用标准化产品以降低采购成本.采购品项的支出越到,公司越应对此支出运用价值分析/价值工程技术,以找到降低成本的途径.若采购品项的支出很小,公司选用品牌商标形式的规格就是最简单,成本最低的方法.
16,启动采购程序,请购与审批.采购批准过程也是一个跨部门的流程.启动正规审批程序其目的是:
一确保有关产品或服务规格的技术审核,二,确保采购预算审批部门的批准,三,告知财务部门近期的财务开支,四,按照公司编码体系对采购产品进行编码,以利于各项分析.五,为审计提供备份材料.
审批采购的过程应规范化,以明确有关部门和人员的责任.
17,业务性采购是为了满足企业的日常运营业务需求,采购物品通常在一年内使用.分生产性采购和非成产性采购.一,非生产性的业务性采购只需要填写请购单,复杂的附加一个请购表.二,生产性的业务性采购,物料清单和生产进度表是必须的.两份文件明确了每种零部件的采购数量和交货日期.
18,电子系统的优点和缺点.一,信息只需一次输入,避免重复工作和抄写错误.二,即时传递信息和文件,在公司内部和外部传递邮件都不需要等候.三,计算机能够进行过去由员工从事的管理活动,进而使员工可以更多地进行战略性管理工作.四,计算机能储存大量信息,能够很容易地制作各种报告.
但有些计算机系统缺乏灵活性,进而不呢功能适应特殊需要,计算机系统需要一大笔费用.
19,低值采购,对于低值采购,企业通常授权申请人或使用者自己采购.有些在授权期内不需要审批,也不需要采购部门介入.其方法包括:
一,公司采购卡,二,总括合同和无定额合同.三,低值订购单.四,小额现金.
20,资本性采购,资本性采购的资产,不会在日常业务运营中被消耗,其使用寿命在一年以上.资本性采购需要一,技术审核,二,项目审核,三,董事会对巨额支出项目审批.制定采购计划时必须注意,重要的资本性采购的审核程序会耗费很长时间.资本性投资享有特殊的税收优惠政策,需要考虑.巨额资本性采购支出往往取决于宏观经济形势和公司的经营状况,是变化无常的.
21,
第五模块:
如何评估与初选供应商
●概述
1,供应商评估是:
一,确定一个供应商是否能够按照公司的愿望完成供应任务的方法;
二,确定公司认可的供应商名单的基础;
三,制定供应商改进计划的基础;
四,建立供应商评估体系的基础;
五,与供应商建立业务关系的开始。
2,供应商评估所包括的内容及实施方式取决于公司的目标,公司所从事的特性及复杂性,以及公司希望与供应商建立的业务关系的类型。
●供应商评估框架
1,供应商评估过程:
确定供应商评估标准->识别潜在供应商->筛选潜在供应商->对筛选出的供应商的更多信息进行调查研究->社顶评价标准的权重并评定供应商等级->对选定的供应商进行SWOT分析->将结果录入公司的供应商数据库->与供应商一起回顾结果->确定供应商发展策略.
2,评估过程的基础准备工作:
一,确定供应目标和优先级别,二,供应市场分析,三,采购品项定位,四,确定不同采购品项的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型.
3,采购品项定位.帕累托法的80/20定律.ABC评价体系,A类占总支出的60-70%,B类占总支出的20-30%,C类占总指出的10-15%.支出越大,该品项成本节约的潜力也越大.
4,供应定位模型:
Y轴是N,L,M,H影响力水平(PIP),X轴是支出水平.并划分为20%,80%价值区.然后把各个品项定位.然后划半圆.把想象里水平和支出水平联系起来.得出N,L,M,H四个优先级别.
5,供应定位模型有助于实现两个主要目标:
一,指导公司确定各采购品项在供应商评估中的优先级别,二,指导公司确定供应商评估的重点.
6,供应定位模型可以被划分为四个象限,每一个象限都代表了适合于不同特征,供应策略和供应商关系类型的采购品项.一,常规型采购品项,这类产品的特征是影响/机会/风险(IOR)级别和支出水平都很低.针对这类产品,公司的主要目的是将花费在管理方面的精力最小化.因此,这类采购品项的供应评估要点应该是:
判断哪个潜在供应商能够帮助公司将管理费用降到最低.二,杠杆型采购品项,IOR级别低但支出水平高.降低价格和其他交货成本是采购人员的主要目标.因此,这类采购品项的供应商评估重点应该是:
确定哪个供应商能够通过降低价格及总成本为公司实现上述目标做出最大贡献.三,瓶颈型采购品项,风险级别好到年支出水平低.这类采购品项的供应商评估重点应该集中在以降低供应风险为目标的问题上.四,关键型采购品项,风险高,年支出水平也高.公司进行供应商评估的主要目的是,在降低成本的同时确保供应质量和连续性.
7,可能的与供应商的关系类型.
一,现货采购,是指供应市场的风险很低,竞争激烈且很容易更换供应商,公司主要采用一次交易性的采购行为.
二,定期采购,是指虽然每次采购是独立的,公司可通过多次采购行为与供应商之间建立起相对紧密的关系.公司仍旧报纸任意时间更换供应商的权利,虽然它是”优选供应商”.
三,无定额合同,是指公司与供应商之间签置了有特定价格条款的定期协议,但没有承诺购买数量.
四,定额合同,是指采购商与供应商签定了定期协议,但此协议除俩包含价格条款外,还增加了承诺在一定时间内购买数量的条款.
五,合伙关系,是指采购商和供应商之间的关系非常密切,共同商定采购计划,交换相关信息并共同分担风险.这种关系是建立在相互之间非常信任的基础之上的.
六,合资公司,是指,两个或多个公司共同组建并拥有另外一个公司.不需要评估.
七,内部供应,是指,当公司认为外部采购某品项的供应风险非常大时,决定由公司内部供给.不需要评估.
8,供应商评估的基本模型:
进行供应商评估最起码要考虑两个因素,供应商的能力和积极性.能力是Y轴,积极性是X轴,分为四个象限.能力低,积极性不高的象限是应回避象限.有积极性但能力不高象限.有能力但缺乏积极性象限.有能力,积极性也高象限.交叉点为一般.积极性必须使用更简单,更主观的方法来评定供应商的积极性,其评定结果应被视为指导性而非精确性的结论.
●潜在供应商评估
1,理想的”供应商资料表”.所有的供应商评估标准最终都是为四个供应目标中某一个服务的.质量,可获得性,供应商服务与响应性,成本.
2,质量,一,关于质量的能力测评标准-对提供标准品项的供应商,公司应该关注供应商所提供产品的质量水平等因素,其中包括这些产品是否能够满住公司的规格要求,如性能的可靠性和耐久性,对于采购方而言,了解供应商的产品或服务是否能够在一段时间内保持一定的性能水平是很重要的.二,关于质量的能力测评标准-对提供非标准品项的供应商,对研发,知识产权,技术方面考虑多一些.三,测评供应商未来的质量能力.四,测评供应商提供符合公司采购品质量要求的积极性.
3,可获得性,是指供应商随时随地提供公司所需的产品或服务的能力.一,关于供应可获得性测评标准10多条因素二,测评供应可获得性的未来能力绩效.三,测评供应商满足公司对供应可获得性要求的积极性.
4,供应商的响应性,一,关于响应性的能力测评标准,二,测评供应商满足公司对响应性要求的积极性.
5,成本,一,关于供应成本的能力测评标准.二,测评供应成本的未来能力绩效.(直接原材料成本,直接劳动力成本,公司管理成本,生产效力,外向物流成本,融资能力,支付条件等)三,测评供应商满足公司对降低成本要求的积极性.
6,供应商的综合能力和商业态度,一,供应商的总体信誉如何?
二,供应商与公司的相容性如何?
供应商愿意接受采购商提出的合约条件,或愿意在此基础上进行谈判的程度,可以反映出该供应商是否有兴趣与公司进行业务合作.如果供应商坚持自己的合约条件,就说明了该供应商的强硬性,而且说明了他对此次合作根本没有兴趣.在这种情况下,公司就需要确定,供应商的合约条件是否会给公司带来很大的奉贤或引起采购成本的增加.
7,公司在了解采购品项所处位置的基础上,可以确定该采购品项所使用的供应战略,希望建立的供应商关系类型以及支持供应商关系的合约类型.还可以帮助公司确定,在进行供应商评估时需要投入多少时间和精力.
8,常规型采购品项,对于这类采购品项,公司最关心的是,如何最大限度地降低采购所需要的精力和时间.供应商应该具备在不需要公司花费时间和注意力的前提下,处理大量常规采购品项业务的能力.它能被公司所提供的业务安排激发起足够的积极性.由于常规型采购品项的支出水平对供应商缺乏吸引力,因此供应商的响应水平就很大程度上取决与其积极性.这类供应商不必要过多的对评价标准进行调查.记住,公司的目标是最大限度的降低以后需要花费的精力.这个目标意味着,在评价阶段要预先稍微多花费一些时间.
9杠杆型采购品项,公司的主要目标是尽可能降低采购的价格和成本.有两个会影响供应战略变化的要素:
转换成本和产品价格.
10,瓶颈型采购品项.公司的最主要也是最难实现的目标是,将供应风险降到最低.这些风险包括质量,供应可获得性等.只有找到一个不在乎业务规模大小,仍然能够积极地愿意与公司合作的供应商,才能实现这个目标.对于瓶颈型采购品项,公司最关心的是,供应商所提供的产品的质量是否符合要求,以及能否在合同期限内保持供应的持续性.供应商的积极性是非常重要的.
11,关键型采购品项.供应商的积极性很重要.采购关键型品项时的合伙关系包括两公司要共同采取一些运作策略,公司必须要调查潜在供应商这方面的能力和意愿.
●积极性测评模型
1,供应商感知模型.这个模型重点有两个纬度:
一,对于供应商而言采购方提供的业务价值量,二,采购方的业务归供应商的总体吸引力.
2,价值量,H高于15%,M大约5%-15%,L大约0.8%-5%,N低于0.8%.
3,吸引力水平,从以下方面考虑一,与供应商业务战略的一致性,二,与采购方进行业务往来的便利性,三,采购方的财务状况和付款记录四,与著名可户交往所带来的商誉,五,业务发展潜力,六,其他能够表明供应商感兴趣的迹象.
4,供应商在供应商感知模型中所处的位置的含义.
一,边缘象限,如果采购方的采购额很低,而且也没有其它可以吸引供应商的优势,那么供应商就可以把买方的业务看作边缘型业务.位于此象限中供应商将把该采购方排在其供应优先级别名单的最后.采购方也不会对与供应商建立任何形式的合作关系感兴趣.采购方应该避免与对买方持有这种态度的供应商进行业务往来.做多,也只是建立现货采购关系.
二,盘剥象限,采购方的采购品项对供应商可能非常重要,但是,由于其他原因,该业务对他们没有太大吸引力.位于这个象限的供应商可能希望不用花什么特别的力气就与买方保持业务关系.如果他们认为与买方进行业务往来是有保障的,那么他们可能会尝试通过如提高价格等,从该业务中获得更多好处.因此只有在非常少的合作需要,采购方才考虑与这个象限中的供应商进行交往,如果想要寻找长期合作关系的供应商,这个象限中的供应商根本就是不合适的.
三,发展象限,此象限的供应商认为即使采购方当前的业务量很低,但是此业务的吸引力很大.此时,吸引供应商的是采购方公司未来的发展潜力,因此,为了实现销售额随着时间逐渐增加的目标,他们投入的时间和精力与采购方发展长期合作关系.如果公司只想与供应商建立适度的合作关系,那么与这个象限的供应商开展业务是非常合适的.但是,如果真的有充分发展业务的潜力,那么也可以与这个象限内的供应商建立合伙关系.
四,核心象限.如果一个供应尚位于这个象限,那么该供应商很可能把采购方的业务作为其核心业务的一部分,这是因为采购方目前的业务量以及长期的发展潜力都很大.位于这个象限内的供应商回通过投入大量精力,以保持与买方的业务合作.因此,如果采购方试图与供应商建立密切的合作关系并谋求共同发展,那么这个象限内的供应商就很合适.另一方面,如果供应商依赖于采购方的业务,那么在与该供应商的关系中,采购方就能够处于支配地位.但是即使采购方公司能够受益于这种关系,最好也不要滥用这种关系.
5,不同类型采购品项所需的供应商积极性.
边缘型
盘剥型
发展型
核心型
常规型
现货采购
长期合同
杠杆型
现货或定期采购
定期合同
瓶颈型
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