MBA创新管理作业上海华联罗森案例分析.docx
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MBA创新管理作业上海华联罗森案例分析
创新管理——以上海华联罗森有限公司为例
一、上海华联罗森有限公司发展现状
本文选取了最早进驻上海便利店行业的上海华联罗森有限公司为研究分析对象,剖析公司的管理模式,并结合相关的概念和模型,提出合理性分析和研究结果。
1.1上海华联罗森有限公司简介
日本罗森株式会社成立于1975年4月,通过20多年的艰苦创业,目前在日本全国已拥有近8000家的优良店铺,成为唯一店铺覆盖全日本的便利连锁企业。
2000年7月,在东京和大阪证券交易所同时上市成功,公司以优良的经营业绩赢得了广大股民的信赖和支持。
华联(集团)有限公司是以资产为纽带,以商品经营为主业,以国内外市场为拓展目标的商贸流通集团,是国家重点企业和上海是人民政府重点扶持的大型国有企业集团,据国家权威统计数据显示,2002年华联集团在全国企业500强中,名列第54位,蝉联商业第一位。
上海华联罗森有限公司成立于1996年2月,以开设全年无休息、24小时营业的便利店为主。
公司本着“一切为顾客着想”的经营宗旨,为上海市民提供优质、安全、让市民放心的商品和服务,为顾客提供便捷、商品、服务及信息了解等方面的便利性。
同年7月,在上海古北新区开设了第一家门店,也是市内第一家标准的24小时营业的便利店。
多年来“LAWSON罗森”的品牌,通过店铺新鲜并具特色的商品、规范的服务、整洁的环境、先进的经营理念引导着上海市民消费观念的转变,深受上海市民尤其是广大青年学生、白领阶层、海归人士的青睐和欢迎。
1.2行业现状分析
便利店已经成了以中国日益富裕的年轻人为导向的消费者文化的一大特色,同时,从塞满软饮料和小吃、只开一个窗口的夫妻店,到利用精良的分析系统让其货架摆满各种食品的现代化食品供应商,中国街头的便利店包罗万象。
咨询顾问机构通亚公司(AccessAsia)根据来自中国连锁经营协会(ChinaChainStoreandFranchiseAssociation)的数据估算,中国38万家农村和城市便利店的年度总收入达到了4250亿元(合620亿美元)。
上海有大约5000家便利店,一个街区拥有多达三家便利店并不少见,有时候更是比邻而居。
品牌经过二十多年的竞争整合,已经初步形成了本土品牌与外资品牌并重的格局。
本土品牌有快客(Quick)、可的、好德(AllDays)和良友(Buddys);外资品牌有罗森、7-11、全家和喜士多等。
从整体零售额来看,上海便利店业态在现代连锁零售通路中所占比重并不大,但知名品牌在结束外延式扩张之后,更加注重内部管理和信息化系统建设,单店经营效益在持续改善。
本土品牌占据地利优势,借助其众多的网店,零售额位居前列的便利店品牌分别为快客
联华集团所有的快客便利店规模最大,拥有1300家门店,在上海便利店的全部销售收入中占有27%的份额,罗森在上海有322家门店,占6%的份额。
便利店品牌
投资控股方
市内网点数量(家)
市场份额
快客便利
百联集团联华超市公司
1300
27%
好德便利
农工商集团
1112
23%
良友金伴
上海粮食局集团
928
19%
可的便利
农工商集团(原光明集团)
797
16%
全家
顶新集团(康师傅)
302
6%
罗森
日本罗森株式会社
322
7%
喜士多
润泰集团(大润发)
139
3%
7-11
台湾统一集团
100
2%
说明:
网点数量为2010年底数据,存在网点开张关闭的情况。
连锁便利店是充分竞争的行业,受内外多种因素的制约,上海连锁便利店在经过较长时间的市场培育后,到2004年才整体实现盈利,目前仍处于微利期,商品销售毛利率18%-20%,年平均净利率为1%。
从便利店自身看,一是部分地区门店密度过大,门贴门的竞争方式使得竞争过于激烈。
二是便利店商品价格偏高,同样商品比大型超市高10%以上,使得低收入者、大宗购买者往往选择其他业态。
三是连锁便利店公司规模总体偏小,如7-ELEVEN全球门店多达数万家,而上海最多门店的快客便利只有1300家。
四是物流分散,信息化程度偏低,尚未建立满足多品种、小批量、高频度的统一物流配送体系。
另外,从外部环境看,门店租金连年提高,涨幅过大。
据反映,2006年以后,上海门店租金每年涨幅达30%以上,给便利店行业带来很大成本压力,盈利受阻。
再则,现行的税收体制不能实现跨区域合并报税,便利店公司在新区域开店必须重新设立公司,在当地单独报税,给便利店管理带来不便。
1.3创新管理的重要性
创新是企业生存与发展的根本。
创新则兴,不创新则亡。
美国著名经济学家管理大师熊皮特说:
创新是企业家对生产要素的重新组合,包括5个方面内容:
(1)引进一种新产品
(2)采用新的生产方式(3)开辟新的市场(4)开辟和利用新的原材料(5)采用新的组织形式。
他认为资本主义经济的最本质特征就是创新,资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机,其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。
纵观当代企业,只有不断创新,才能在竞争中处于主动,立于不败之地。
美国著名战略学家迈克尔·波特认为:
创新是现在企业的灵魂,没有创新,一个企业就失去了长远发展的动力源泉。
企业管理创新决策对于企业的生存和发展越来越重要,其重要性越来越接近企业的战略创新。
面对激烈的竞争,笔者认为上海华联罗森有限公司必须坚持“自主创新”,唯有在“创新”上下功夫,才是直面挑战的根本出路,才是赢得未来的关键所在。
二、创新组织的特征
作为创新理论的奠基人,熊彼特曾提出过历史上第一个创新模型。
随着社会经济的发展,熊彼特对其进行了修正,于1947年在其《资本主义、社会主义和民主》一书中提出了一个新的创新模型。
熊彼特的创新模型
熊彼特创新模型侧重与产品创新,认为创新的主要动因是技术进步,通过外生科学技术和内生科学技术的相互影响,企业内部的研究和开发部门意识到科学技术的潜能,产生创新的构想,一旦为其投资,成功的创新能使企业获取超额利润,并可能形成暂时的垄断。
当大量的模仿者加入后,创新者要想再次获得超额利润,就必须进行下一轮的创新。
从熊彼特的创新模型可以看出:
2.1创新是生产过程中内生的
他说:
“我们所指的‘发展’只是经济生活中并非从外部强加于它的,而是从内部自行发生的变化。
”尽管投入的资本和劳动力数量的变化,能够导致经济生活的变化,但这并不是唯一的经济变化;还有另一种经济变化,它是不能用从外部加于数据的影响来说明的,它是从体系内部发生的。
这种变化是那么多的重要经济现象的原因,所以,为它建立一种理论似乎是值得的。
这种另一种经济变化就是“创新”。
2.2创新是一种“革命性”变化
熊彼特曾作过这样一个形象的比喻:
你不管把多大数量的驿路马车或邮车连续相加,也决不能得到一条铁路。
“而恰恰就是这种‘革命性’变化的发生,才是我们要涉及的问题,也就是在一种非常狭窄和正式的意义上的经济发展的问题。
”这就充分强调创新的突发性和间断性的特点,主张对经济发展进行“动态”性分析研究。
2.3创新同时意味着毁灭
一般说来,“新组合并不一定要由控制创新过程所代替的生产或商业过程的同一批人去执行”,即并不是驿路马车的所有者去建筑铁路,而恰恰相反,铁路的建筑意味着对驿路马车的否定。
所以,在竞争性的经济生活中,新组合意味着对旧组织通过竞争而加以消灭,尽管消灭的方式不同。
如在完全竞争状态下的创新和毁灭往往发生在两个不同的经济实体之间;而随着经济的发展,经济实体的扩大,创新更多地转化为一种经济实体内部的自我更新。
2.4创新必须能够创造出新的价值
熊彼特认为,先有发明,后有创新;发明是新工具或新方法的发现,而创新是新工具或新方法的应用。
“只要发明还没有得到实际上的应用,那么在经济上就是不起作用的。
”因为新工具或新方法的使用在经济发展中起到作用,最重要的含义就是能够创造出新的价值。
把发明与创新割裂开来,有其理论自身的缺陷;但强调创新是新工具或新方法的应用,必须产生出新的经济价值,这对于创新理论的研究具有重要的意义。
所以,这个思想为此后诸多研究创新理论的学者所继承。
三、影响组织创新成功与否的关键因素
结合3M和戈尔公司的实际指导与我国便利店的行业情况,笔者认为,影响组织创新成功与否的关键因素是创新意识、创新型人才和技术创新能力三点,上海华联罗森有限公司必须有的放矢,才能通过创新管理,赢得市场,赢得机遇,赢得未来:
3.1创新意识
企业经营管理中,随波逐流的现象较为普遍,追求短期利益驱动倾向,助长了企业的投机行为缺乏自主创新意识。
管理人员尤其高层管理人员缺乏国际企业的管理理论与经验,对创新风险和收益估计不足,没有较强创新意识,不能在企业内部建立有利于创新力培养的文化。
3.2创新型人才
据统计,我国科技人员仅及美国的1/15、日本的1/60,企业中的科技人员仅占职工总数的2.8%,而日本却高达30%。
目前我国70%的科研力量游离于企业之外,存在于高校和科研机构中,科技人才与企业的脱离严重阻碍了我国企业的技术创新。
更严重的是,当前国际跨国公司开始大举进入我国市场,开始从中国企业中挖掘人才,而目前我国大多数企业还没有完善其人力资源开发与管理机制。
由于历史和现实的原因,我国企业的领导和员工素质普遍偏低,合格管理创新人才严重不足,主要表现在:
观念陈旧;缺乏进取意识和创新精神;知识老化;文化素质较差;人才流动机制与激励机制不完善。
3.3技术创新能力
我国企业普遍技术设备落后,重点企业关键设备达到或接近国际水平的仅占15%。
设备的落后致使我国企业缺乏技术进步产业化和市场化的必要条件和实力。
不论从资金、人员等投入因素,还是专利产出情况来看,企业的技术开发能力都还远远不能令人满意。
根据国家知识产权局2001的公布数据,1997-2001年,我国企业在国外申请专利合计为1,949件,而同期外国企业在华专利申请数合计为90,686件。
必须注意的是,在获得批准的专利中,发明、实用新型、外观设计三种专利的比例为0.09:
3:
7,而且其发展趋势为,发明专利比例逐年下降,实用新型专利不断下滑,外观设计专利却逐年增加。
四、上海华联罗森有限公司的管理创新
以国际水准推动企业的发展,保证企业始终处于持续、稳定发展的状态,这是“罗森”公司发展的基本思路。
追求国际水准,就得不断研究世界上便利店发展的基本规律,就得学习国外的成功经验,就得有稳健与自信的心态,必须在选址技术、采购技术、配送技术上有跟进一步的理解与应用;进一步在管理创新,组织创新,体制创新上下功夫,学会在互联网条件下加强与各方面的沟通与合作,积极地开展新的业务,使企业成为一个网络化的企业。
不断地扩张其门店规模,取得其规模效益,是所有连锁企业追求的目标。
但“成也规模,败也规模”,如果没有高质量运行,规模无序扩张后,其后果必然是走向反面。
门店多了,规模大了,部门之间的协调与合作的矛盾也会增多,总部与门店间的距离越来越大,决策层与操作层也会越来越陌生;高速发展容易粗制滥造,影响质量,连锁管理的统一性也会受到挑战,诸如此类的问题,会直接影响公司的运行质量和门店的销售业绩。
如何解决?
“罗森”从以下三个方面着手,改变旧的管理方法,建立系统与流程。
4.1管理创新
传统的管理方法以人治管理为主,强调个人权威;尽管要求“领导在场与不在场一个样”,但成功的可能性很小。
于是,建立系统与流程就相当重要了。
“罗森”在原有的基础上强化了门店营运,市场营销,采购供应链,人力资源,财务核算,网点开发等六大系统。
同时又制订了相关的工作业务流程:
新开门店流程,商品进入,供应,结款流程,人员招聘、培训、使用、考核流程,加盟店操作流程……流程的内容是规程,又是标准,是权限与职责的界定,是一个无形的而又时时刻刻在发货作用的“领导者”。
4.2组织创新
连锁企业要求高度统一,强调总部的控制力,这无可非议。
问题是作为第一线的门店每天会出现新的情况与新的需求,但由于其权利与能力有限,要解决问题,就需要在较短的时间内从总部得到响应。
那么,必须建立满足门店需要的组织管理体系。
“罗森”就此进行了组织调整,增设了地区管理部这一机构,规定了其对门店服务,指导,控制的职能。
把门店长的任免权、人员调配与考核权、日常费用的审核权、常维护的管理权、工程质量的验收权等都下移到地区管理部,让地区管理部“求快求近”,解决门店的问题,了解门店的第一手资料。
同时,为了方便门店,公司派出了服务班车,每周一次到地区提供服务。
在强化了地区门店的贴近管理与服务以后,总部就必须加强系统建设。
这样地区运营管理在于“细”与“近”,系统管理在于“专”与“精”,形成了较理想的组织体系。
4.3体制创新
便利店的特点是店小,门店多,布点散,又是24小时营业。
管理难度很大,员工来源基本来自于社会再就业人员,对电脑技术的理解和应用较弱。
所以必须要求后台(总部)控制处理问题的能力较强。
于是就采用了以单品为基础的自动补货,自动配货,自动核算,自动付款的信息技术应用系统。
4.3.1自动补货:
当配送仓库的库存低于基本警戒线时,系统就会产生对供应商的订货单,而且规定了基本的进货量,进货价格,进货时间。
每家供应商每周进货一至二次,保证有序进货。
4.3.2自动配货:
门店每只单品的销售量低于规定的下限时,总部收集其销售信息同时开出该门店的配货单。
配送频率为每天一次。
间隔时间为8小时-16小时。
4.3.3自动核算:
各门店的进、销、调、存都由电脑记录,商品的毛利都由电脑核算到每个单品,各门店的月度核算与经营分析全由电脑进行。
4.3.4自动付款:
当供应商的供货发票转入电脑后,按双方约定的付款周期,自动导出该笔货款的付款期,再加上银行的信贷汇票方法的应用。
那么整个付款行为完全简单化了。
采用了“四自动”的运行方式,把大量业务工作程序化,规范化,简单化;紧接着利用信息系统在门店的商品库存盘点和贷款解缴等方面加以管理,基本保证了“罗森”的经营活动都是在可控的状态下运行,取得了较好的效果与企业形象。
正因为“罗森”有较完整的信息管理系统,所以采用了紧密型加盟管理方案,即加盟店的销售资金汇出,商品供应配送,门店的效益核算都由“罗森”总部统一控制与服务,既给加盟店提供了方便,又维护了公司的统一形象,支持了总部的管理效应。
五、结论
人类社会的发展依赖于人们的创新活动,而一切创新活动都来自于创新思维,是创新思维的外化和结果。
在管理系统中,创新思维可以说是优化管理系统,提高管理效益和增强管理功能的动力源,因为在这个领域中,只有不断地进行创新,才能够使组织获得生存的价值,发展的机会。
从传统的观点看,有效的管理就是适度的维持与适度的创新的结合。
笔者认为,上海华联罗森有限公司想在市场上走得更远,必须继续坚持“自主创新”,唯有在“创新”上下功夫,才是直面挑战的根本出路,才是赢得未来的关键所在。
综上所述,笔者提出以下建议:
5.1要大力发展加盟店
这是便利店在全世界成功发展的一条重要经验,在全球,一般加盟店的比重要占到90%以上,而从上海便利店的发展状况来看,只有不到35%的公司发展了加盟店。
便利店公司快速发展采取直接投资的形式,其投资回报要等待大量新店铺逐渐成熟、营业额提升,这一般需要2-3年的时间。
目前上海许多便利店公司新店铺的比重超过了50%,要想在短期内盈利是不可能的。
上海可的便利店公司的经验是大力发展委托加盟店(职工内部加盟),这种加盟方式既可以保持在与对手的店铺发展的竞争中不落后,又可以保证加盟机制在内部适时地运行。
委托加盟方式是用直营店的方式发展店铺,用加盟方式实施店铺的经营。
可的便利店委托加盟中的利润分配方式引起了与会代表的高度兴趣,但一些原来店址条件较差的店铺很难委托出去。
因此,发展加盟店除了要完善法制环境外,还要探索推行方式的多样化。
5.2要全面推行商品经营的品类管理
目前上海的便利店个性化不强,商品经营能力不强,满足消费者对便利店需求的商品与服务是一个突出的问题。
便利店要与供应商进行好合作,要整合供应链,促使供应商生产适应便利店销售的商品与服务;要提高运用数据的能力,把这种能力转化为自有品牌产品的开发能力;要全面提高采购业务人员的经营能力,进而提升毛利率。
全面推行品类管理还必须在便利店企业组织结构上进行调整,如在商品的经营上必须将商品采购、商品开发和商品促销独立出来,实行专业化管理使之专门化,以提高技术含量。
5.3要大力开发便利店的网络资源
可将便利店店铺内的广告位统一出售给广告商,获得额外收入;引入三级房产的网络电子交易增加收入;全面代理票务业务;积极寻找网上销售的供应商与之合作,充当物流站点的功能,发展BtoC业务。
5.4要提高服务项目的代理费标准
目前上海的便利店普遍增加了一些服务项目,如IP卡充值(电讯卡与交通卡)和公用事业费收取等业务,大大便利了消费者,在有些公司里光IP卡充值就要占到总销售额的25%左右,但电讯卡的手续费是1.8%-2.4%,交通卡的手续费是千分之一,公用事业费收取的手续费是千分之1.25。
与会代表一致认为,垄断经营行业的收费标准是需要改变的,便利店企业应该在这些服务项目达到市场相当份额的时候,与这些垄断行业进行交涉,提高服务项目的代理费收取标准。
5.5要全面提升核心竞争能力
核心竞争力的缺乏主要表现在企业战略目标不明确,核心技术没有形成,尤其是在商品经营技术、店铺营运技术、商品配送技术和信息技术等方面。
在各项核心技术的再提高方面,制度建设和标准建设是突破口,而抓好制度与标准的落实与执行又是至关重要的。
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