企业核心竞争力的构建研究.docx

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企业核心竞争力的构建研究

论中小企业核心竞争力的构建

目前，我国在工商部门登记的中小企业有3570多万家，约占全部注册企业数的99％，其工业总产值及实现的利税分别为60％和40％，提供了75％的城镇就业机会及贡献了出口额的60％，可见，中小企业在我国经济发展中发挥着不可替代的作用。

但是，由于历史的原因，中小企业面临着一系列的问题，在新的市场竞争中原有优势正逐渐消失，一个突出的现象就是普遍缺乏核心竞争力，主要表现在以下几个方面：

1．技术水平低下，创新能力不足。

打造中小企业核心竞争力，技术是一种非常重要的资源。

技术有两个重要职能：

一是可以降低成本，捉高产品质量，增强企业的竞争力；二是可以创造需求，创造市场。

但是在我国除了高科技中小企业之外，大多数的中小企业技术状况不容乐观。

低下的技术水平严重制约了企业竞争力的提高。

目前，整个中国大约有60％的中小企业仍然采用20世纪60、70年代的技术，30％左右采用20世纪80年代的技术，只有10％左右采用90年代以后的先进技术。

中小企业由于规模小，资金短缺，没有实力去搞技术创新，更由于受传统的经济体制和思维模式的影响，我国大多数中小企业的经营者观念落后，墨守成规，惧怕风险，排斥创新，以至于企业内部尚未形成创新机制。

日本学者将企业竞争力与企业的技术创新投资联系起来，他们经过研究指出，一个企业的R&D费用如果仅占企业销售收入的1％，那么，这个企业注定要失败；如果占3％，则仅仅可以维持企业发展；如果占5％，可以参与竞争；如果达到8％以上，那才可能有竞争力。

2，无长远战略规划，盲目选择产业方向。

长期以来，我国中小企业在产业选择上普遍存在盲目性，没有长远的战略规划，不考虑经济规模的因素，盲目跟风，造成产业和产品结构同大企业有严重的同构性。

中小企业相对于大型企业，由于具有规模小，技术落后，观念陈旧，人才匮乏，抗风险的能力差、管理落后等特点，因而无法取得比较优势，经营日益陷入困境。

“同构性”的困境又会使中小企业面临诸如生产能力过剩，开工不足，收益率低甚至亏损、资金积累能力减弱等问题。

3．产权制度不合理，企业治理结构问题突出。

中小企业中原有集体企业产权属于一次性博奕制度，即企业职工同集体企业财产之间的关系是一次性固定下来，不受企业职工流入和流出的影响。

这种封闭性的产权制度，给职工进入或退出企业的行为造成障碍，不利于生产要素的自由流动和资源的合理配备，限制了企业规模的扩大和竞争力的提高。

此外，私有企业的产权制度也存在一定的不合理性。

我国大多数私有企业起源于家庭企业，其产权制度除了缺乏流动性外，在很大程度上其产权是不清晰的，企业治理结构问题突出。

从法律上讲，其产权属于整个家族，而没有明确归属于某个人。

企业好时相安无事，当企业发展到一定程度时，权利的较量，利益的纷争，致使家庭成员不和，从而导致企业的衰微，甚至是倒闭。

4．管理水平低下，人力资源匮乏。

我国中小企业的很多决策都由业主一个人说了算，家长式管理，缺乏民主的决策机制，没有严明的规章制度，或者即使制订了规章制度，也不能严格地贯彻执行。

财务管理混乱，忽视现代化管理的设施手段等基础条件，企业行为主要以伦理道德规范来代替经济行为规范制度，从而导致优秀人才无法进入企业，再加上中小企业本身没有科学有效的人力资源引进、培育和利用机制，使企业内部失去竞争机制，人才极度匮乏。

北京市的一项调查显示，当地中小企业职工的文化素质不客乐观：

中专以下占60．5％，中专占23．90％，大专和本科占13．70％，研究生占0．79％。

其他地区中小企业的职工素质可能会更低。

鉴于上述情况，加快对我国中小企业核心竞争力的培育与管理已成为当务之急。

一、核心竞争力的概念

1.核心竞争力概念的提出

企业核心竞争力又称核心能力或核心专长，是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。

它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力。

核心竞争力的理论是加里·哈默尔和普拉哈拉德提出来的。

1990年，两人在《哈佛商业评论》发表了一片文章，引起了巨大轰动，《哈佛商业评论》还颁发给他们一个年度奖，奖励他们提出了一个很重要的理论——核心竞争力理论。

为了形象的表述核心竞争力的重要性，两位学者提出了一个树形理论。

这棵树代表一个企业，而且这棵树可以分成四个部分。

第一部分是它的树叶、花朵和果实，第二部分是它的树枝跟树干，第三部分是它的主干，最后一部分是它的树根。

这棵树的第一部分——树叶、花朵和果实代表企业的最终产品，比如海尔的最终产品有各种款式的电视机、洗衣机、冰箱、手机、空调等，大概一万四千多种。

企业有这么多的最终产品一定是企业有很多树枝和树干——业务单元，比如海尔有很多事业部——空调事业部、电视机事业部、手机事业部等。

每个事业部都能生产出很多产品。

树的主干代表企业的主业，比如海尔就是做家电的，万科就是做房地产的，这是企业的核心产品。

主干、树枝、树叶和花朵都要靠树根来获得营养，树根就是企业的核心竞争力。

核心竞争力有三个用处：

提供养料、使这棵大树能够茁壮成长；维系生命，使得企业这棵树能够新陈代谢；稳固企业树身，抵挡住外来挑战。

所以我们应该把我们的力量、时间和精力放在核心竞争力的建设上，而不应该花太多的时间在树枝、树叶、树干与分支上，企业的树根——核心竞争力搞好了，企业就能够源源不断地生产才好的产品和好的服务来。

2.核心竞争力的表现

核心竞争力可以表现在很多方面：

如在生产方面，比别人的生产周期短，或者比别人做得更节省成本；在销售方面，比别人铺货更快；在科研上，推出新产品的速度比别人快。

世界快餐巨头麦当劳的核心竞争力表现在四个方面，即房地产、餐馆管理、市场营销以及遍布全球的各种设施。

IBM在一百多年的发展过程中，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来并成为当今世界五百强，凭借的就是“不断使客户满意”的技术的核心竞争力，尤其是近二十年来，硬件制造技术让其在激烈的市场竞争中获得了强大的竞争优势。

但是在2004年，IBM将PC业务卖给了联想，这是为什么呢？

这是因为：

首先PC整机竞争非常激烈，IBM直接受到来自惠普、戴尔等公司的强有力竞争，尤其是戴尔公司的直接销售模式，白热化的竞争使得利润越来越低。

其次，IBM在郭士纳时代就提出了“IBM就是服务”的口号，也就是说IBM正在转型，正在由生产硬件转为软件。

在卖掉PC事业部后IBM正式转变成软件开发及IT咨询服务供应商，卖掉PC事业部完全是出于战略上的需要。

3.核心竞争力的两大作用

第一，有了核心竞争力，企业能够源源不断地推出新产品和新服务。

第二，如果有核心竞争力，企业就能够创造出自己的竞争优势。

所以核心竞争力不等于产品，但核心竞争力能够创造竞争优势。

核心竞争力就是产品、服务和竞争优势的根本，这就是核心竞争力的重要性。

二、核心竞争力的构成

在组成核心竞争力的各要素中，处于第一位的是人。

人是组成核心竞争力的最重要的部分，是核心专长的载体。

如果企业得到了人，就得到了核心竞争力，失去了人，就失去了核心竞争力。

案例：

20世纪50年代有一位中国科学家，千辛万苦从美国返回中国，他就是钱学森。

回国后，钱学森为祖国组建了制造了导弹的组织机构，还帮助建立了国防科技大学，由此使得中国从有制造导弹、火箭的核心专长，发展到现在有各种各样的产品——各式短程导弹、中程导弹、远程导弹、洲际导弹以及我们的神州四号、五号、六号、七号。

这些东西都是从原来的专长慢慢积累、发挥而来的。

第二个是观念和知识。

只有人还不够，还要加上各种各样的知识和观念。

一群有知识、有观念的人在一起，叫做有识之士；一群没有知识、没有观念的人在一起，叫做乌合之众。

所以，我们的知识和观念要经常提升和更新，只有这样踩能够把我们的企业做好。

第三个是科技、技术和专利，企业要掌握的技术和专利越多，核心竞争力的地位越稳固。

第四个是关系。

企业与相关利益体的良好关系，也是构成企业核心竞争力的重要组成部分。

关系不只是在东方重要，在西方也很重要。

如果企业有某个单位、摸个团体很好，那么他们的交流就会比较简单，在谈合作的时候就会更容易。

第五个是组织机构。

组织机构很关键，一个好的组织机构能让一个企业的生产力充分释放出来，企业发展的速度就比较快；组织机构不科学、不合理，就能产生很多问题。

案例：

共产党之所以能够打败国民党，一个很重要的因素就是组织机构。

1927年，毛泽东在三湾对秋收起义后的部队进行了改编，在部队中建立党的各级组织，支部建在连上，确立了党指挥抢的原则，三湾改编对共产党的部队建设意义非常重大。

要打大仗时，总司令的作战命令一下，每个党员都是一个宣传站，整个连队马上就能目标统一、团结一致，而且共产党人有能够身先士卒，所以整个军队的战斗力非常强。

二国民党恰恰相反，党不能有效指挥枪，最后就大家各自为政，、一击即溃。

第六个是管理制度、销售网络、流程。

管理制度，比如丰田公司的即时生产方式、5S管理制度，通用公司的实验室管理制度，宝洁公司的品牌管理制度，这些都是核心竞争力的一个重要组成部分。

一销售网络为核心竞争力的，比如娃哈哈，不管是在农村还是在城市都能买到娃哈哈的产品，它因此降低了单位成本，销售网络就是娃哈哈的一个重要核心竞争力。

以流程为核心竞争力的是戴尔，带哦的成产流程、采购流程和销售流程，保障了它的产品能用最快的速度送到客户手上，所以也大大降低了成本。

最后一个是企业文化。

文化具有其独特性，不能模仿，是一套非常复杂的价值体系，因此，企业文化是企业核心竞争力的源泉。

这些要素综合起来就形成了一种能力——核心竞争力。

三、核心竞争力的发展阶段

第一阶段，辨别专长。

未来企业需要哪些战略、专长、人才、制度、文化和科技，我们都要结合实际情况进行分析。

第二阶段，培养专长。

专长可以在公司内部培养，比如企业通过知识管理和培训，不断培养自己的专长。

第三阶段，引进专长。

培养专长比较慢，不如直接引进，比如买断别人的技术或软件，甚至是挖人才过来。

引进专长可以避免企业少走很多弯路。

第四阶段，整合专长。

专长整合之后才能形成一种综合能力，只有这种综合能力才能在生产、销售或科研上发挥作用。

第五阶段，深化专长。

专长越深化，企业能够开发出的产品就越多，专长越深化，企业的竞争优势就越比别人领先。

第六阶段，延伸专长。

延伸专长就是把专长延伸到不同的领域，比如这个公司有一项专长，总公司就可以把它的专长延伸到第二个子公司，这样公司的战斗力可以得到迅速的提高，企业产品的市场就会更广阔。

第七阶段，改造专长。

当企业的专长落伍时就要改造，经过改造，让企业的专长跟得上时代。

第八阶段，积累专长。

企业要把专长做有效的积累。

第九阶段，发挥专长。

把专长发挥在各个领域上以加大竞争优势。

第十阶段，保卫专长。

企业的专长如果得到有效的保卫，那专长就是一门绝活，即人无我有，人有我优，人优我新，永远领先一个层次，企业的核心专长就逐渐成为竞争优势。

专长保护得好，别人就偷不走、挖不掉、学不来。

俗话说“会看的人看门道，不会看得人看热闹”，那么专长就是门道。

你看别人高房地产很好，你去就不一定搞得好；你看别人搞旅游区不错，你去不一定就搞得好，因为别人有专长，你没有。

所以就有另一句话“隔行如隔山”，每一行业都是门学问，你如果想要每个行业都懂，基本上是不可能的。

四、核心竞争力得战略应用

十年后第一

开发新的核心竞争力，

捍卫市场地位

机不可失

开发新的核心竞争力，

进入新市场

填空

利用现有核心竞争力，

强化市场地位

白色地带

整合现有核心竞争力，

进入新市场

核心竞争力的四种应用

在《竞争大未来》中，作者加里·哈默尔与普拉哈德把核心竞争力的几个重要概念根据市场和核心竞争力的新旧分成了四个象限：

纵轴是核心竞争力，上半部是新竞争力，下半部是现有的竞争力；横轴是市场，左边是现有的市场，右边是新的市场。

我们先看图的左下角，即用现有的竞争力攻打现有市场，这种叫做填空的战略，就是加大对现有竞争力的应用，来加强市场的地位，即增加市场的占有率、产品的销售量和市场覆盖率。

这种做法相当好，因为竞争力是现有的，不用再投资，再冒险了，而且市场也是现有的，你不用再继续投资了，所以市场风险比较小。

图的右下角是用现有的竞争力攻打新的市场，这一领域可以称为白色地带。

就是企业现有的竞争力做有创意的重新排列与组合，然后开发出新产品，进入新市场，如果这个市场开拓得好，那么收获会相当大。

案例：

MBA现在在大学里比较普遍，MBA针对的是那些未曾离开或离开校园不久的年轻人。

他们的特点是：

离开校园不久，基础知识比较扎实，因为尚未工作或工作时间短，所以资金方面不是很宽裕，社会和工作经验不足，求知欲和精力都特别旺盛，而且也有大量的时间。

读MBA对他们来说就比较合适：

读MBA必须通过国家统考，但考过后学费比较低，然后还要经过两年全脱产的学习，在这过程中功课还比较重，而学生本身也喜欢比较重的功课，因为可以学的比较多。

但社会上还有另外一部分人，他们也需要MBA的知识，比如技术出身的私企老板、企业的管理层等。

不过这些人一般年龄比较大，理论的知识已不太系统，也无时间准备，所以统考对他们来讲就有难度；他们的时间比较宝贵，机会成本较大，所以他们不能完全脱产；他们注重实用，不喜欢太多理论，又因时间紧张，所以不喜欢功课太重。

但这些人实践经验比较丰富，在课堂上可以相互分享经验，而且他们的职位比较高，解决比较宽裕。

所以现在很多大学就针对他们的特点设计了一个新的产品：

EMBA——新的EMBA就是白色地带，可以获得比较大的收益。

对于设立EMBA的大学来讲，它的核心竞争力是现有的，它只不过是把课程重组，把老师的教学内容重新分配，如果却某一类老师，可以从其它的学校或机构聘请，形成虚拟团队。

他们面对的是新的市场，这个市场如果能做的好，是能为学校带来很大的现金流和利润的。

图左上方一个方格——用新的核心竞争力攻打现有的市场，这可以说是“十年后第一”，这有两层含义：

第一，假定我们现在是第一，十年后我们仍然要维持第一；第二，现在不是第一，十年后我们要争得第一。

案例：

中国移动现在在整个中国电信行业里排第一，要保持第一的宝座，中国移动就要考虑应该引进哪些新技术、新专长来保证其十年后仍是第一，这就是以新专长来维护现有的市场。

而中国联通与中国移动相比还差的很远，那么如果中国联通十年内超越中国移动，现在它就应该相信想要引进那些技术、哪些人才、哪些观念来开拓它的市场，以争取十年后的第一。

十年后第一基本上就是要靠新专长，但这是有风险的，因为引进专长要投资，也可能会有失误，所以风险性相对来讲比较大。

图右上方是新专长面对新市场。

这是《竞争大未来》的两个作者最喜欢的一招，所以他们用了个比较感性的词：

机不可失。

这是一个好机会，但风险相当大，因为要对新专长投资，投完资成功不成功还是一个未知数。

如果巨额资金投入进去之后，新专长不成功，那叫做功亏一篑，即便先专程成功了，还仍有很多不确定因素，比如市场成熟与否、市场占领能否成功，稍有不慎仍会功败垂成。

所以，此时机不可失其实也是陷阱无限，风险度非常大，而新市场一旦开发成功，就可大唱丰收。

案例：

摩托罗拉在研究开发史上最大的一个失误就是开发铱星。

开拓卫星电话市场是摩托罗拉的一个美丽梦想，用卫星让通信信号覆盖全球，这样不管是在南极洲还是在北极圈，不管是在珠峰还是在大峡谷，都可以通过铱星来清晰通话。

想法很好，但产品推出之日也是宣判铱星死亡之时。

铱星产品好是很好，但价格太贵，消费者无法承受。

接受的人少，那就变成了阳春白雪，曲高和寡了。

所以推出之后，无人问津，铱星就黯然陨落了。

一份资料显示：

摩托罗拉在这个项目的可行性判断时，没有想到在铱星的研究开发过程中GSM会迅速崛起，而且GSM成功的把单位成本降低了。

所以，用核心竞争力开拓新市场，一方面是机不可失，另一方面也是陷阱无限，选择这条路时要注意两点：

首先是现有核心竞争力应如何开发，开发之后如何满足我们现有的市场空间；其次是如何把现有的核心竞争力重新排列组合，开辟新市场。

五、中小企业核心竞争力如何构建

可以考虑从以下几个方面着手。

1．中小企业战略系统核心竞争力的培育

核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，是战略性能力，因而它必须与企业长期战略相一致。

信息时代的到来，要求企业具备灵活的信息吸纳处理能力和综合能力。

中小企业由于规模小、实力不足，没有雄厚的科研实力，如果没有明确的战略管理，就极易在激烈的市场竞争中迷失方向，败下阵来。

因此，中小企业在培育核心竞争力时，应建立相应的战略管理机制，进行战略定位和规划，这是取胜的前提。

即在面对不断变化的市场环境，企业对可能发生的重要事件、机会和威胁、优势和劣势作出灵敏和正确的反应，预测和把握本行业产品、技术的变化方向及趋势，调整企业发展方向，对核心技术、市场策略、管理方法和体系等预先进行转换；未雨绸缪，以便在市场竞争中把握住企业的战略规划，把握住技术的发展趋势和市场的变化趋势，根据企业自身的优势，找准技术、市场切人点，选择正确的发展途径与战略，做出迅速反应，以立于不败之地。

只有这样，才能把企业的核心竞争力转变为竞争优势。

2．中小企业管理系统核心竞争力的培育

管理是企业核心能力的保证。

小企业面对WTO的最大难题之一，就是管理创新。

要提高中小企业的核心竞争力，必须加快现代企业制度的建立。

首先要建立一套符合市场经济的有效的管理机制，跳出家庭式管理的怪圈，改变心智模式，建立共同愿景，打造学习型组织，务实基础管理，搭建一个规范的管理平台，在企业内部不断完善法人治理结构，建立起一个规范，有效的权力制衡机制，减少内部人控制问题，而且要建立起内部稳定、规范的权力与决策机制，要摆脱过去的“一言堂”管理和原始的亲情管理，处理好各利益主体之间的关系，建立起有效的激励约束机制，从而提高中小企业的管理能力。

同时，加强中小企业的管理制度创新，改革一切与市场经济相悖的管理机制，提高企业的管理水平和效益。

3．中小企业技术系统核心竞争力的培育

核心技术体系是企业核心竞争能力重要的构成部分，也是技术创新的基础之一。

掌握核心技术，尤其对中小企业提升竞争力来说是至关重要的。

对特定的企业而言，核心技术体系表现为在一定的技术、生产、组织、市场等的约束之下，支配该企业创新的产品主导设计，以及为实现其设计的核心生产技术和相应的核心管理技术等，只要形成了主导设计的技术范式，围绕该范式“边际性技术改进”，企业就可能源源不断地设计出新的产品。

而围绕着企业核心产品系的生产、管理技术能力，可以使优异的“设计”变为现实。

因此，核心技术是中小企业在市场中取得超额利润的主要源泉。

要提高我国中小企业的核心技术能力，企业的经营者首先要转变对科技进步的认识，把推进企业科技进步以及核心技术能力的培育，当作头等大事来抓。

根据本企业特点，分析企业人才、资金、环境等资源状况的优势和劣势，选择适合本企业的核心技术开发应用之道路，如加大科技开发资金的投入，调动科研、工程技术人员的积极性和创造性；积极引进科技人才和专利技术；开展产学研结合，积极吸收高校、科研机构的成果。

从培育企业核心竞争力的角度看，企业兼并也是中小企业获得其他核心技术或核心产品的一条捷径。

4．中小企业文化系统核心竞争力的培育

随着社会的发展，经济全球化、数字化、信息化步伐的加快，企业文化和价值观等无形资产对企业核心竞争力的贡献也越来越大。

抓好企业文化的建设和价值观念的更新，是培育和提高企业核心竞争力的重要途径。

进行文化系统核心竞争力的培育就是强调文化在企业管理中所起的主导作用，既在管理过程中，将企业共同的价值现、信念、精神，通过文化沟通的方式，由管理主体传递给管理客体，形成一种特定的价值取向，就像一只无形的手，调节着企业的运行，将文化管理作为一种模式，是21世纪知识经济条件下企业发展的一个必然选择。

企业文化在企业发展中可起到导向、约束、凝聚、激励和辐射的作用，并非企业文化一经建立就能够推动企业和社会的良好发展，它需要正确的伦理规范的引导，因此要建立健康向上的企业伦理，企业的伦理精神是通过企业文化这个外在形式而对企业的经营起作用的，在企业运行良好时，企业文化是其有序经营和不断创新的动力；在企业遇到困难时，优良的企业文化是其度过难关、获得新生的法宝。

在企业内部建立相应的文化，应从管理阶层和职工阶层两方面人手。

作为管理者应当树立“以人为本”的观念，其次要做到“任人唯贤”，避免人伦亲情的不利影响。

每一位职工必须深刻领悟企业精神，并将之贯彻到本职工作中去，在与企业互动的过程中实现企业和个人的全面发展。

企业伦理是蕴涵在企业文化之下的精神气质，它通过企业文化的形式作用于企业的生产动作，进而决定企业的前途。

五、总结

《周易》“乾”卦的挂爻辞是“天行健，君子以自强不息”，“坤”卦的挂爻辞是“地势坤，君子以厚德载物”，这里“天”就代表发展，“地”就代表积累，天是阳，地是阴。

“孤阳不生，独阴不长，阴阳中和，则万物育焉”所以发展和积累是相生相济的，在发展重积累，在积累中发展，企业就能形成一个健康、有序、可持续发展的势头。

企业要可持续发展，那么守株待兔、拔苗助长、杀鸡取卵这些与可持续发展相违背的方式就必须要避免。

企业应该目光长远，注重开拓和积累。

那么企业要积累一些什么东西呢?

一是核心竞争力，企业要不断优化和积累自己的核心竞争力，二是各级领导的观念和能力，要与时俱进。

如果企业领导的观念和能力能够与时俱进，企业的核心竞争力能够优化积累，企业就是一个健康成长的企业，一个可持续发展的企业。

广义的核心竞争力指企业所独有的核心资源，包括技术、管理、战略设计、组织结构、生产制造、市场营销、企业文化等多个方面，狭义的核心竞争力仅指形成能够创造独特客户价值的专门技能和技术，以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、系统控制、市场营销、组织管理以及企业文化的相互整合，促进获得长期竞争优势。

如何从中小企业自身的特点和个性出发，打造核心竞争力，应成为中小企业重点考虑的问题。

培育企业核心竞争力，要对企业发展战略进行正确的定位

做大做强是每一个中小企业经营者的良好愿望，我国的很多企业将多元化作为自己的发展目标，但是绝大多数都在实施多元化的过程中承受了巨大的失败，这样的例子不胜枚举。

在美国，即使本身就属于巨型航母的大企业，在日益激烈的市场竞争中也是前途叵测，自道琼斯30种工业指数设立至今，当初的30家榜首工业企业如今只剩下通用（GE）公司一家。

所以，避免多元化、慎言财富500强对于尚处于“与狼共舞”环境下的我国中小企业来说，是立身之本、是成长之道。

1994年万科的王石在明白了基金经理们对多元化万科的风险评价后，果断地确立了“以房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅”的专业化经营战略，才使得今天有意气风发的万科，而当时万科13个不同的行业，每个行业都能赚钱，如果万科的步伐按多元化的路子继续扩张下去，资金链随时有可能断裂，1997年倒下的恐怕就不止是巨人大厦一座了。

进入世界500强是中国企业梦想的图腾，所有的人都可以忽视梦想的结果，却惟独不能忽视现实的残酷，我国500家大企业一年的销售额总和还比不上通用公司一家的销售额！

对中小企业来说，在有限的市场上运作，提供有限的产品或服务，相对大企业而言，战略定位尤其重要。

企业的战略定位首先要从环境角度加以分析，企业处于复杂的商业、经济、政治、技术、文化、社会环境中，环境变化对中小企业的影响比对其他企业的影响更为复杂，由于企业所处环境的不确定性，就要求对企业的环境性质进行最大限度的分析，找出处理各个不同的重要环境因素的最有用的方法；其次要对企业拥有的组织资源进行客观的认识，对优势与劣势的客观认识应该基于对相同和相关企业进行全方位对比的基础上，通过在不同层面的多维比较，才能确保认识的客观性；再次要对不同的利益相关者的期望进行认真的考察，企业在运作过程中，能否得到利益相关者的一定程度的理解相当重要，只有在企业的外围部分形成较明确的共同体，企业抵抗系统风险的能力才能有所提高；最后对初