管理学案例分析题.docx

管理学案例分析题.docx

《管理学案例分析题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学案例分析题.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

管理学案例分析题

管理学案例分析题

管理学案例分析题15

2007年08月16日星期四22:

34

得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。

一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。

这些内容集中反映在：

做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在……郑总认为同仁堂造药，得到斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。

郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。

下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸100两，放在锅里煮，日夜守侯着。

一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换……

俗话说：

字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧……同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。

……火侯不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火侯太过，气味反失一说。

一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。

“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。

”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：

传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。

一位女工出远门回来后写到：

“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！

”

批语：

“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示！

”

问题：

（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？

赞成。

“他山之石，可以攻玉”。

相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。

总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。

（2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？

在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。

领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。

（3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？

在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。

1.人的心理发展过程中，五个层次的需要是逐步上升的。

通常情况下，当低级的需要获得满足以后，就失去了对行为的刺激作用，这时追求更高一级的需要就成为驱使行为的动力。

当人们进人高级精神需要阶段以后，往往会降低对低级需要的要求。

例如，成就需要强烈的人，往往把成就看得比金钱更重要，把工作中取得的报酬，仅仅看成是衡量自己进步和成就大小的一种标志。

这种人事业心强，有开拓精神，能埋头苦干，并敢于承担风险。

2.人在不同的心理发展水平上，其动机结构是不同的。

这一点我们可以从下图中看出。

在图中，横坐标OM为心理发展水平方向，纵坐标ON为需要的相对强度，曲线l、2、3、4、5，分别代表生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要，A、B、C三点分别代表不同的心理发展水平。

我们可以从三个点上了解一个人的动机结构内容。

从A点上可以看出，此人生理需要最为迫切，其次是安全需要，其他三种更高层的需要在这里还谈不上；从B点上可以看出社交和归属需要对此人的影响最大，其次是安全的需要，再次是生理和尊重的需要，最后是自我实现的需要；从C点上可以看出此人的行为主要是由尊重的需要所决定的。

其次，自我实现的需要也具有相当的影响力，而社会需要占第三位，安全和生理的需要都不足以构成太大的推动力。

由于人的需要会困时因地因不同的情境因素的影响而改变，因此人的需要模式并不是固定不变的。

3.人的需要具有主导性。

在实际生活中，由于客观环境和个人情况的差异，在需要层次结构中，往往会有其中的某一种需要占优势地位。

这种占优势地位的需要就称为主导性需要。

根据主导性需要的不同，可以把人的需要结构分成下列几种典型的需要结构模式：

①生理需要主导型。

在生产力不发达，生活水平不高，衣、食、住、行和就业尚都困难的情况下，生理需要就成为最迫切、最突出的需要；②安全需要主导型。

在某种特殊的情况下，如战争、洪水、地震、社会秩序混乱等，人们的安全需要就特别突出；③社会需要主导型。

青年人到了一定的时期，就希望交往，渴望爱情；老年人退休以后，经常守在家里，就会感到寂寞、孤独，迫切需要交往，需要得到温暖和安慰；④尊重需要主导型。

自尊心理许多人都有，所谓“士可杀而不可辱”，就强烈地反映了这种自尊的需要，苏联教育家马卡连柯曾经说过：

“得不到尊重的人，律往有最强烈的自尊心。

”许多事实证明，那些失足而决心悔改的青年人，自尊的需要往往格外强烈，他们更迫切地需要别人的信任和帮助；⑤自我实现主导型。

有强烈事业心的人，自我实现的需要特别突出。

马斯洛说：

“是什么角色，就应该于什么事。

”，“最理想的人就是自我实现的人。

”自我实现是心理发展水平的较高阶段，对于心理发展水平较高的人，管理者应该重视为发展他们的才能和特长创造适当的组织环境，并给以挑战性的工作。

剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种角色分别为：

行政者或实干家。

其积极特征是：

有组织能力、注重实践经验，工作勤奋、有自我约束能力；可以容忍的弱点为：

一般比较缺乏灵活性，表现为对没有把握的主意不太感兴趣。

协调者。

其积极特征是：

比较客观、宽容、公正，能不带偏见地兼容各种比较有价值的意见；可以容忍的弱点为：

一般在智能和创造力方面不是十分突出。

推进者。

其积极特征是：

工作热情较高、干劲十足，并随时准备向传统、向效率、向自我满足挑战；可以容忍的弱点为：

易急躁、爱冲动，好激起争端。

创新者。

其积极特征是：

知识渊博、才华横溢、富有想象力且智慧超群；可以容忍的弱点为：

不重细节、不拘礼仪，高高在上。

信息者。

其积极特征是：

有广泛联系人的能力，能主动地不断探索新事物，勇于迎接挑战；可以容忍的弱点为：

一旦事过境迁兴趣马上转移。

监督者。

其积极特征是：

比较讲求实际，分辨力、判断力都很强；可以容忍的弱点为：

一般缺乏鼓励和激发他人的能力。

凝聚者。

积极特征是：

有适应周围环境及人的能力，能促进团队合作；可以容忍的弱点为：

在危机时刻容易优柔寡断。

完美主义者。

其积极特征是：

对工作能够持之以恒．且追求十全十美；可以容忍的弱点为：

容易拘泥于细节，不洒脱。

著名心理学家卡恩认为，当一个人在组织中执行某种组织角色时，为了很好地完成这个角色的任务，往往要同一些人发生联系，并协同工作，于是这个人就可以被称为“中心人物”。

而跟他协同工作的入，如上级、下级、同事以及组织外的某些人，就和他组成了一个“角色组”。

从某种意义上说整个组织就是由许多这样重叠相连的角色组构成的。

卡恩认为组织成员的角色行为可以从“下三个方面来研究：

1．角色冲突。

角色组中的不同成员，对中心人物有不同的期望。

角色组中的人员构成越复杂，其角色冲突就越大。

2．角色不明。

就是角色组中的成员，没有把中心人物完成任务所需要的情报资料传达给他，使其不能及时地对各种角色要求做出应有的反应。

角色不明是新任领导经常遇到的，他虽然负有一定的责任，拥有一定的极力，但是上级没有告诉他如何恰当地完成他的任务。

在这种情况下，个人所体验到的是强烈的不安。

3．角色负担过重。

中心人物往往会遇到来自许多角色组成员的期望。

而这些期望有的不符合要求，有的在短期内不能实现，因而使中心人物无能为力。

从心理学的角度看，角色冲突、角色不明和角色负担过重，都会引起个体心理上的紧张和焦虑。

为了消除这种紧张和焦虑，中心人物往往会采取一种要么斗争、要么逃避的反应，因此有时会产生不顾整个组织效率的行为。

20世纪50年代，美国心理学家戴维-麦克莱兰（D.C.Mcclelland），通过心理投射的方法对人的成就动机进行了大量的研究，并在此基础上提出，在一个组织中，人们最重要的需要是成就需要，其次是权力需要和合群需要。

（一）成就需要

麦克莱兰认为，成就欲望很高的人，认为成就比报酬更重要。

他发现，具有强烈成就需要的人，往往明显地表现出以下三个特点：

1.他们喜欢接受挑战性的任务，希望独立地完成工作。

如果他们不是靠自己的能力独立地解决某一问题，或是在解决问题时碰巧得到了外界的帮助，他们都会感到不满足。

因此，组织在安排这些人的工作时，要注意提供能够满足他们成就需要的工作环境，给以挑战性的工作，并让他们有一定的自主权。

2.他们总是具有明确的行动目标，并富有一定的冒险精神。

这种人对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败。

他们愿意接受挑战，为自己树立一定难度的目标。

一件事情成功概率在50％的时候，他们干得最好。

工作过分容易或难度太大，或任务成功的概率很小，都会使他们的成就感得不到满足。

3.他们希望个人负责解决问题，并经常注意对自己工作成就的反馈。

如果他们能够从上级那里得到嘉奖、晋级、增加工资，就会有一种莫大的成就感。

（二）权力需要

权力需要就是影响和控制别人的愿望。

这种愿望高的人，喜欢“负责”，追求社会地位，追求对别人的影响，喜欢使别人的行动合乎自己的愿望。

权力欲又称为操纵欲。

这种人希望支配别人和受到社会的尊重，较少关心别人的有效行为。

（三）合群需要

合群需要即为一种相互交往、相互支持、相互尊重的欲望。

这种人以自己作为群体的一员而感到满足。

富有理智的人往往追求人与人之间的友谊和信赖。

麦克莱兰认为，了解和掌握这三种需要，对于管理人员的培养、使用和提拔均具有重要意义。

高明的领导者，要善于培养具有高成就感的人才，这种人才对于企业、国家都有重要作用。

一个企业拥有这样的人才越多，它的发展就越快，利润就越多。

一个国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。

根据麦克莱兰的调查，1925年英国国民经济情况很好，当时英国拥有高成就需要的人数，在25个国家中列第五名。

第二次世界大战以后，英国经济一蹶不振，1950年的再次调查表明，英国具有高成就需要的人数，在39个国家中已下降到第27位。

由此可见，这种人才对国家发展的重要作用。

管理学基础案例分析

案例题一、我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在卢旺达却十分滞销，因为卢旺达是一个山地国家，骑自行车的人经常要扛车步行，我国的永久、飞鸽车重量大，令当地人感到十分不便。

日本人瞅准这一空子，在做了详细的市场调查后，专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车，抢夺了市场。

我国的企业由于只知己不知彼，错过了一个很好的占领市场的机会。

（情形2）80年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底的花纹酷似当地文字中“真主”一词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成了很大的经济损失和政治损失。

问题：

1、案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境主要有哪几类？

（6分）2、案例中涉及的是哪种环境？

（4分）3、社会环境对组织的作用有哪些？

（5分）

案例题一参考答案：

组织外部环境主要包括：

（1）社会环境。

主要是指一个国家的人口数量、职业结构、生活习惯、道德风尚以及国家历史和文化传统。

（2）政治环境。

主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。

（3）经济环境。

主要包括国家和地方的经济发展水平、速度，国民经济结构，生活消费结构和消费水平，市场供求状况以及社会基础设施等。

（4）科学技术环境。

它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才等。

（5）文化教育环境。

主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。

（6）自然地理环境。

主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。

2、自然地理环境、社会环境。

3、社会环境对组织的作用主要表现在：

（1）社会环境对组织具有决定作用。

社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。

（2）社会环境对组织具有制约作用。

社会外部环境作为外在条件对组织的生存和发展起着限制和约束作用。

（3）社会环境对组织具有影响作用。

如习俗观念或民族文化对组织活动的影响。

案例题二     IT公司最大的特色是变化快，想要稳定非常难，如何让自己的员工在变化中生存？

必须不断地进行员工培训，使他们增长才干，只有这样才能保持持久的竞争力。

员工对变化应该有准备、有管理，这叫作变化管理。

第一，新员工培训刚刚进入朗讯公司的新员工培训时间只有两天，培训的一个最大目的是向员工传递GROWS行为的理念，使新人尽快熟悉企业文化的要求。

另外，朗讯还教新员工一些做事的基本技能，例如如何在朗讯做方案，如何制定计划，还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。

大约一个月以后，新员工就要开始制定一个发展目标，这个目标由员工和主管一起做。

第二，经理能力“特快专递”随着朗讯本地化进程的加深，本地经理人数越来越多，培训本地经理是朗讯人力资源管理的一项重要工作。

朗讯的经理培训分三个层面：

一是任何经理都要参加的培训，这样的课程主要是讲业务和行政部门的运作方法，让每个经理对公司的业务流程非常了解，因为对每个部门如果彼此不了解，合作起来就比较难。

第二种培训是针对潜在的管理者进行的管理技能和管理知识的培训，朗讯称之为EmergeManagerSystem（EMS）。

EMS课程里有许多管理知识，主要注重在业务运作方面，给即将担当重任的经理进行基本的业务知识和能力的培训。

第三种内容是给中高层经理的培训，朗讯正在加强力度。

一般来说一名管理者的培训时间会有18天左右，分散在每个月里进行。

第三，关心自己的培训每年年初员工制定下一年度目标计划时，除制定业务发展目标外，还专门制定个人发展计划，这个计划是员工和主管针对员工现有能力，根据未来业务需求及员工将来发展目标一起制定的，每个员工每年会根据自己现有业务，找出自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求制定自己的培训方案，朗讯人称此为Careerplan（职业设计）。

第四，培训力量精装上阵朗讯在当地的培训人员编制较少，没有专职的培训人员，培训会得到总部培训中心的支持，同时朗讯公司积极与本地顾问公司合作，使某些课程本土化，更适合本地员工的需求。

将员工的技术培训下放到各个业务部门，业务部门针对工作的需要制定员工的技术培训，技术部门有优势明察技术发展动向，能采取快速行动对员工进行技术更新以适应变化的市场需要。

每年朗讯对员工的培训基本要求不少于40小时，许多会多于40小时。

朗讯的培训是配合公司发展战略针对业务部门要求来组织的，朗讯培训部与业务部门的合作比较密切，能及时洞察业务部门的需求，对需求会很快作出反应，它把自己定位在要成为业务部门的合作伙伴，不仅是简单的服务。

人力资源部和各个业务部门联系非常紧密。

第五，管、教一体朗讯的培训师许多来自公司内部，朗讯在美国的培训中心是其一个主要的培训资源。

还有国内的培训公司，也是它利用的力量。

但在朗讯内部，基本上没有专职培训师，朗讯有一个理念是leadingbyteaching，就是说做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要具备教书的能力。

在朗讯，许多公共的课程请人来讲，参加人数少的培训送出去听，没有专职的教员。

朗讯有许多经理具备教书的能力，许多经理是技术方面的讲师。

朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约是各占50％，并且认为使用当地培训师的成本较低，而且他们对当地的情况比较了解，很贴近培训需求。

第六，注重内部培养注重人才的内部培养和使用是朗讯公司的一个特色，许多刚刚进入公司的员工，在某些方面的技能有差距，在内部经过培训后，可能会给他一些锻炼的机会，因为在实际工作中会更锻炼人。

像贝尔实验室有一些专门针对工程师的培训，员工将自己的发展方向与公司的某种需求结合，公司在内部培养人才，有时候出现职位空缺，就会在内部网上广播，员工都能根据技能申请。

朗讯希望经理人员有跨部门工作的经验，为此公司会创造一些条件让管理人员有机会做不同的工作。

人力资源部会对这种需求做岗位调整，几个关键的工作岗位经常轮换，内部职业发展空间很大。

问题：

1、企业里哪些人需要培训？

（4分）2、在企业发展中，培训工作有哪些重要意义？

（4分）3、你如何看待朗讯公司的“管教一体”？

（4分）4、试比较利用外部培训力量和企业内部培训力量做培训各有什么利弊？

（3分）

案例题二参考答案

1、企业里哪些人需要培训？

企业里人人都需要培训，但根据朗讯公司的实践，我们可以看出，企业中有三种人特别需要培训：

第一种是加入企业的新员工，培训的目的是让新人尽快熟悉企业文化的要求，教新员工一些做事的基本技能，例如如何在企业做方案，如何制定计划。

此外，通过这种上岗培训还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。

第二种是具有发展潜力的人，培训目的是让他们掌握担当更高职位的基本业务知识和管理技能，对企业运行环境有更全面的了解。

第三种是可以改进绩效的人，这种人可能是企业的一般员工，也可能是中高级管理人员，只要他们有改进绩效的可能，对他们进行培训就是必须的。

例如，朗讯公司要求员工每年都要提交个人培训计划，这个计划根据自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求而制定。

朗讯公司对所有经理人员的培训也是基于这样的目的，即提高他们的管理水平和工作绩效。

2、在企业发展中，培训工作有哪些重要意义？

从世界各国企业的实践看，对员工培训的投入呈现不断增加的趋势。

员工培训之所以受到如此重视，不仅因为员工培训是企业人力资源管理的重要内容，更因为它日益成为企业获取竞争优势的重要途径。

具体说，员工培训在企业发展中发挥着以下方面的作用：

（1）衔接学校教育和工作需要，帮助加入企业的新员工尽快适应新的环境，熟悉企业的文化、规章制度和办事程序等，实现从“外部人”向“内部人”的转变。

这正是岗前培训最主要的作用。

（2）促进企业人力资源开发，提高企业竞争力。

通过培训，可以提高员工的技术技能，进而提高他们的工作绩效和企业竞争力，促进企业战略目标的实现。

我们知道，由于科学技术发展日益迅速，企业人力资本老化现象十分严重，如果不对人力资源进行现代科学技术的培训，必然会影响创新步伐和技术水平的提高，进而影响企业竞争力。

（3）员工培训不仅是人力资源开发的基本措施，而且由于员工培训有助于满足员工个人发展的需要，因而成为激励员工的重要手段。

从朗讯的实践中可以看到，员工培训不仅可以提高员工技能和素质，促进员工发展到更高的职位上，还可以提高员工适应变化的能力。

所有这些对于员工个人发展都是十分有利的，所以员工培训成为激励员工的重要手段，成为企业留住人才和激发人才积极性、创造性的有效措施。

3、如何看待朗讯公司的“管教一体”？

朗讯的培训师有来自外部的，也有来自内部的。

但来自内部的培训师基本上都不是专职的培训师，而是公司高级管理人员。

朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约各占50％。

朗讯公司的“管教一体”是一种非常有效的、先进的培训机制。

我们认为，这种机制具有以下方面的好处：

（1）可以节约培训成本，毕竟请外部的培训师要比请内部人费用高。

（2）内部人更熟悉企业业务流程、企业大环境，这样有助于满足培训需求，进而提高培训效果。

但需要注意的是，并非所有的培训都必须由企业内部人来承担，例如一些公共课的培训完全可以聘请外部培训师，而朗讯公司也正是这样做的。

4、试比较利用外部培训力量和企业内部培训力量做培训各有什么利弊？

正如第三题所分析的，利用企业内部培训资源有两方面的好处：

一是节约培训成本，二是更好地满足培训需求。

除了这两方面外，内部培训还有其他一些好处：

（1）内部培训的方式越来越丰富，除了课堂教学外，还可以采取见习、副手、岗位轮换等方式，这些方式最大的优势就是可以在实践中锻炼人；

（2）内部培训往往可以提供一个好的内部交流、沟通的机会，这对于企业发展是非常有益的。

但内部培训也有不足，首先，内部培训不可避免地会产生“近亲繁殖”的问题，不利于新思想、新知识、新理念的引入和传播。

其次，并不是所有的培训都适合在内部进行，例如，有关宏观经济形势分析的培训，还是由外部专家培训效果会更好一些。

朗讯在注重利用内部培训力量的同时，并不放弃利用外部培训力量。

与内部培训相比较，外部培训也有其利弊。

外部培训有利方面包括：

（1）提高新鲜知识，促进企业变革与创新；

（2）可以提供更为系统的培训；等等。

外部培训也有不足之处：

（1）费用相对较高；

（2）外部培训内容有可能偏离培训需求；（3）脱离实际。

（只要言之有理，就可以得分）

案例题三    海南省海口罐头厂的工人们公认厂里有三个大能人，他们是王光兴、郑子龙、柯兰亭。

王光兴是厂里的支柱？

？

一厂之长。

他率先在全国实行重奖制度，累计发放奖金50万元，挽留和吸引了一大批技术人才。

这些技术人才八仙过海，各显其能，总共开发出30多个罐头新品种，使累计亏损达718万元的工厂获得了新生，走出了濒临破产的低谷，并在1991年使该厂的税利、产量、产值、全员劳动生产率、出口合格率等5项经济指标在全国20余家同行业罐头厂中名列第一。

郑子龙是该厂的总工程师，他研制出了著名的天然椰子汁，被誉为“世界首创，中国一绝”，为海口罐头厂起死回生奠定了成功的基石，立下了汗马功劳。

柯兰亭负责该厂产品的包装设计，在他的努力下，罐头厂一改过去装潢陈旧的落后局面，其中椰树牌矿泉水包装还荣获了国际博览会金奖。

工人们认为：

没有王光兴的科技重奖，郑子龙和柯兰亭的才能也就不会有用武之地，而没有郑子龙和柯兰亭二人，王光兴也很难有这么大的成绩。

三人相互提携，成为推动企业前进的杰出“三套车”。

问题：

1、什么是领导班子？

领导集体的素质取决于哪些方面？

（4分）2、合理的领导班子构成应包括哪几方面的内容？

（6分）3、本案例中突出体现了领导班子构成中哪种结构？

试简要分析。

（5分）

案例题三参考答案:

1、领导班子就是在一个最高领导统帅下具有一定结构，一定层次的领导集体。

领导集体素质，首先取决于集体中各个体的素质。

其次，还取决于群体结构，即内部成员的构成。

2．合理的领导班子构成包括以下几方面内容：

（1）年龄结构。

领导群体的年龄结构，应以老中青的梯形结构为好。

（2）知识结构。

一个领导群体中要有合理的具有不同知识水平的成员的配比组合。

一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者应有较多的专业知识；综合部门、高层领导者应有较多的管理知识和经验。

（3）能力结构。

能力结构，就是整个领导班子拥有的各种能力的比例情况。

在组建领导班子时，要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组织成领导能力齐备而又高强的领导班子。

（4）专业构成。

专业构成是指领导集体中各类专业成员的配合比例。

领导群体的专业结构，不只是自然科学方面各类学科的知识、技能，还包括社会科学方面各种专业知识。

管理科学知识也是其中重要的组成部分。

3、能力结构。

王光兴是“思想型”、“组织型