论如何在项目管理中建立良好沟通.docx

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论如何在项目管理中建立良好沟通

论如何在项目管理中建立良好沟通

[摘要]沟通是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。

从建立沟通体系的重要性谈起，介绍怎样建立良好的沟通，沟通的方法，以及沟通中应注意的原则，从多方面阐述良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。

[关键词]项目管理沟通管理体系沟通计划沟通方法沟通渠道

项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。

项目管理的内容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。

回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：

客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。

可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。

问题到底出在哪儿呢?

其实很简单，就两个字沟通。

沟通途径不对导致信息没有到达目的地。

在项目中，沟通更是不可忽视。

项目经理最重要的工作之一就是沟通，良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。

　　一、沟通管理的体系

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：

沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。

项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。

很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。

有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。

然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。

因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。

项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。

项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。

最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。

所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都需要细致分析，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

　　二、建立积极有效的沟通

沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。

在这过程当中，项目经理责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站，同时又要避免成为信息流通的瓶颈。

本人认为项目的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门领导的沟通、项目组内成员之间的沟通、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门之间的沟通等等。

（一）与业务部门的沟通

　　与业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了，在这工作当中，本人想有以下几点需要注意：

项目管理者联盟文章

　　1.充分分析业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢;

　　2.让对方在一定程度上了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解;

　　3.在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务;

　　4.在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环;

5.如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量达到项目组的既定目标。

这里以《XX项目》作为案例加以说明，这个项目涉及的对账系统决算规模380（人/天），理论工期7.8月，实际工期2.2月。

涉及：

6个系统。

预估版本缺陷密度为46（ZX平均15.3）。

最后该项目得以成功完成，并顺利投产。

其实该项目实际情况是：

时间非常紧，任务也很重，而且需求不明确，配合公司由于商务问题不能及时支持，可以说困难重重。

但从项目开始到结束，项目组在项目经理的领导下与业务代表时刻保持着紧密的沟通，对于存在的各种问题从不拖延解决，每天将项目各阶段的进度情况发与项目干系人了解，保证各方面信息的一致性。

项目组成员包括业务人员短期内成为了一个团结而紧密的团体，业务人员也能够了解项目组成员为此付出的努力，并打下了良好的客户基础。

（二）与部门领导的沟通

　　与部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的，由于目前中心的矩阵结构管理模式中，职能部门的权限要大于项目经理的权限，所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道，同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。

本人认为与部门领导的沟通有以下几点需要注意：

　　1.寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导;

　　2.一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度;

3.对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。

　　（三）与项目组成员之间的沟通

对于项目经理来说，规模较大的项目主要是与各应用的专业经理以及架构师之间的沟通。

《XX项目》在系统测试阶段，开发经理和测试经理关于提交的测试问题数量存在争论，开发经理认为测试部门提交问题重复，且数量过多;而测试经理认为项目办对于测试部门给出了测试标杆值，她是按照这个来执行的，而且她认为开发经理一味偏袒开发人员，且拒绝修改的问题答复过于简单。

从这个案例当中，本人认为关键在于项目经理接收到各方面信息之后，不要急于做出结论，因为这个结论很可能是以偏概全或者根本就是错误的，要对信息进行有效的确认。

同时在沟通过程当中项目经理要做到立场的合理切换，有时候要站在项目的立场上、有时候站在专业经理的立场上。

最后一点就是要坚持项目管理过程当中的公正、公平原则，对项目所涉及应用不偏不倚，只谈问题的解决不谈其余的个人问题。

　　三、有效的沟通方法

　　要增加沟通成功的可能性，使项目工作能按计划正常的开展，就必须注意使用有效的沟通方法。

沟通方法分为以下几种：

　　1.书面、口头;项目经理圈子

　　2.会议、邮件、视频、电话;

　　3.正式、非正式。

书面沟通一般在以下情况使用：

项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。

书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。

口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。

这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不像书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。

在实际操作当中，没有一定之规，项目经理应该根据具体情况，采取不同的方式，最终目标就是要达到最好的沟通效果。

从目前使用频率最高的会议、邮件、视频和电话几种沟通方式来讲，本人认为如果问题紧急，那么视频或者直接面对面沟通是最有效的。

如果需要一个切实的承诺，那么邮件沟通无疑是首选。

　　四、有效沟通原则

（一）尽早沟通、主动沟通

在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。

其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。

项目经理博客

曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。

尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。

在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。

沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

沟通是人与人之间交流的方式。

主动沟通说到底是对沟通的一种态度。

在项目中，本人们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。

当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。

（二）保持畅通的沟通渠道

沟通看似简单，实际很复杂。

这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。

典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。

产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。

如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。

信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。

如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。

这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

　　五、结束语

　　总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。

要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致;使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献;通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，预估项目过程当中的依赖和风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。

因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。

1．风险管理（6篇）

1.范文1

[摘要]

2006年，我作为分包方项目经理参加了青藏铁路的站后工程建设，负责铁路信息化系统综合布线子系统项目的计划编制、组织实施和过程控制等工作。

工程涉及西宁、格尔木和拉萨三个地区，以及格拉段11个有人值守车站，布线信息点分散在1956公里的铁路沿线，其中960公里在4000米以上的高海拔地区。

施工环境恶劣，人文环境复杂，工程分包方众多，加之铁道部7.1全线通车的“高压线”等等，这些都大大增加了项目实施的风险。

在这种情况下，如何在项目进行的全过程制订和实施风险管理计划，就成为整个项目的难点和重点。

通过我们精心的组织管理和细致的安装施工，按期保质地完成了项目任务，为青藏铁路信息化建设做出了应有的贡献。

我也荣幸地被铁道部评为“青藏铁路信息化建设先进个人”的光荣称号。

本文结合自己在项目管理方面的一些经验和体会，就项目的风险管理进行了较为翔实的论述，并就过程中所遇到的问题及采取的措施作了介绍，最后列举了在风险管理方面需要改进的一些不足之处。

[正文]

一、项目概述

作为青藏铁路建设工程的重要组成部分，信息化是体现世界一流高原铁路的重要标志之一，必将在青藏铁路运营中发挥重要作用。

信息化建设项目由铁道部领导责成部信息办进行督导，由铁道部信息技术中心牵头，对项目总集成商，各参建单位及工程监理单位的工作进行统一管理和协调。

作为青藏铁路信息化系统的重要基础设施，综合布线系统承载了铁路运行调度、行车监控、客票、货票、机务、电务等众多关键的业务应用系统。

系统的建设进度、施工质量将直接影响到后续其它各参建单位网络系统、应用系统的安装调试任务，因此从立项开始，本项目就受到了部领导和信息技术中心领导的高度重视和大力支持。

项目从2005年12月正式启动，共经历了现场调研、计划编制、工程实施和项目收尾四个主要阶段。

工程涉及西宁、格尔木和拉萨三个地区，以及格拉段11个有人值守车站，布线信息点分散在1956公里的铁路沿线，其中960公里在4000米以上的高海拔地区。

在近5个月的时间内共需完成93个建筑物内3769个信息点、87段共37642米室外光缆的敷设安装工作。

由此可见，本项目工程分布范围广，施工环境较为恶劣，人文环境比较复杂，同时还需要协调配合众多的项目干系人，并且“7.1全线通车”高压线等都大大增加了项目实施的风险。

针对这些实际情况，在该项目的各种管理活动中，我们对项目全过程的风险管理给予了高度重视。

从制定详细可行的风险管理计划开始，充分识别现在和未来可能发生的各种风险，对风险清单进行定性和定量的分析，并据此针对发生概率较大和对项目影响较重的风险制订了一对一的风险应对计划，同时采取各种手段和措施在项目进行的全过程对每个工地、每个阶段、每个环节所出现的各种风险都进行了有效监控和处理。

最终，我们以求真务实的敬业态度和精心细致的施工组织，按期保质地完成了所赋予的各项工程建设任务，圆满地通过了铁道部装备鉴定中心和青藏铁路公司的联合评审验收，实现了“少维护、免维护，基本无人化管理”的总体目标，为青藏铁路信息化建设做出了应有的贡献。

二、风险管理活动

具体来说，围绕本项目的实施过程，我们主要进行了以下几个方面的风险管理活动：

1、制订风险管理计划

风险管理计划主要包括如何处理和控制风险的方法论，并对风险职责进行合理分配。

在项目计划会议上，我们根据现场调研的结果，同时结合本项目内、外部环境特点、制约条件以及公司以往类似项目的执行情况，初步制订了针对本项目的风险管理计划。

主要规定了风险识别、风险分析、风险应对的处理流程，估计了风险管理的计划和成本，并将风险处理活动和风险成本统一纳入了项目管理计划中。

2、风险识别

风险识别就是要识别哪些风险会对项目造成影响，并形成文档的过程。

根据以上所述的项目实际情况，根据本项目的建设范围，我们通过与电气化局的同志了解现场环境、举行项目组会议和查阅以往项目类似问题等方法，将主要风险定义为：

环境风险、外部风险、内部风险，并形成风险记录表：

3、风险定性分析

定性分析就是要确定不同风险发生的可能性及对项目的影响的活动过程。

同时还需要对所识别的风险记录进行优先级排序，重点关注那些优先级高的项目风险。

为此，我们通过项目会议的方式，组织项目干系人、其他参建单位的专家，结合其他参建单位所遇到的实际问题，对所识别到的环境、外部和内部风险进行了认真仔细的概率估算和影响分析，通过建立分析矩阵确定了各种风险的优先级排序。

并根据定性分析的结果及时对项目风险记录表进行了更新。

4、风险定量分析

定量分析就是定量的确定不同风险对项目的影响。

为此，我们组织公司技术骨干，并邀请其他参建单位的专家进行专题会商。

通过对项目实施的各个阶段可能面临的风险分析，并引入决策树估计方法，进一步从量化的角度确定了不同风险对项目各阶段的影响程度。

并根据定量分析的结果及时对项目风险记录表进行了更新。

5、风险应对计划

风险应对计划就是对经过定性、定量分析后所更新的项目风险记录表进行分析，进一步确定哪些是对项目有利的机会，确定哪些是对项目不利的威胁，并合理制定有针对性、可行的应对措施的过程活动。

针对更新后的风险记录，我们根据认真分析了环境、外部和内部所包含的各种风险：

对可能的机会，我们尽量引导促成

项目干系人多，对于沟通协调是风险，对于新项目的生成是机会。

由于我们与干系人的积极沟通，使客户和其他参建单位认可了我们的工作态度和技术能力。

在本项目结束后，我们又陆续签订了青藏铁路公司公安局、拉萨车站派出所的布线施工任务，回到北京后又完成了铁道部综合楼的布线施工任务，为公司求得了更多的经济和社会效益。

对可能的威胁，我们努力减轻避免

在施工过程中由于与藏民施工队发生纠纷，公司一个现场工程师被扣留，我们积极协调汇报，最后在铁道部公安局的介入下，纠纷得到了双方满意的解决。

由于进度紧人员少，我们还把海拔4000米以上的7个车站光缆挖沟施工任务外包给他们，大大减轻了进度风险对整个项目的影响。

进行资源预留

根据风险识别和分析的结果，在获得公司管理层和其他干系人的书面同意后，我们对项目进度和成本计划进行了修订，纳入了风险管理活动和风险预留资金。

在出现风险事件时，这部分预留资源便可以在不影响全局计划的情况下发挥较大的作用。

6、风险监控

风险监控就是在项目进行的全过程中，持续地对已识别的风险进行监控应对，同时不断识别新的风险

并记录的过程。

根据风险管理计划的职责分配，每个施工基地都由工长负责对风险状态的变化进行持续监控，并将风险变化情况直接向我汇报。

我经过汇总分析后，适时在项目会议上进行总结，让每个工长都能够对整个项目一些共性的风险情况有整体认识，反过来也能够帮助他们从正确的角度来监控项目风险。

例如5月初，由于距七一通车的“高压线”很近了，而这时许多站前工程还没有结束，各参建单位都在加紧并行施工。

我们埋设不到一周的拉萨西站长途光缆被建厂局挖断了，得到汇报后，在进行索赔流程处理的同时，我马上跟各工长强调了施工配合的问题，特别是对我们的成品保护问题，并派了专人在各个主要施工点进行巡查，基本防止了类似事件再次发生。

三、存在的问题和不足

尽管我们在项目前期进行了认真的计划和准备，但由于项目从开始就一直面临着施工点过于分散、施工环境恶劣、项目干系人众多等风险问题，因此在项目实施过程中，还是出现了这样或那样的一些问题。

下面就列举2个典型的问题及解决方法：

1、风险识别、分析不足

由于在本项目中，建厂局建站房、中铁XX局修路、电气化局做长途通信等等，站前、战后工程参建方都在一起并行施工，而只有青藏铁路建设指挥部在总协调。

因此，沟通协调和解决问题非常困难。

但我们对此却没有足够的了解，在风险识别和分析的过程中，也没有对此引起足够的重视，造成了项目中期出现了很多问题得不到快速处理，而耽误了部分宝贵的工期。

我向公司管理层对此进行汇报后，通过项目干系人分析，公司很快建立起一条比较通畅的沟通渠道，为项目中后期的顺利施工起到了关键的作用。

2、风险监控数据收集不及时

由于施工范围广，施工条件所限，造成项目内部的日报上报不够及时，使一些共性的风险问题不能及时体现，甚至造成了多个施工点重复施工的后果。

对此，我通过与各施工队工长进行讨论，确定了以西宁、格尔木和拉萨三个通讯条件相对较好的地点为中心，由三地的施工工长通过巡视、电话等方式收集各施工点的风险监控数据，并通过电子邮件向我汇报，并由我对这些数据进行综合分析，以便及时发现共性的问题，及时作出预防和更正措施，收到了比较好的效果。

【结束语】

项目风险管理是通过风险管理计划，对项目风险进行识别、分析和应对的过程，管理过程贯穿于项目进行的全过程。

由于项目本身的不同、项目所处环境的不同，项目风险管理的方式方法也不尽相同，但项目建设单位还是应该对照项目管理，尤其是项目风险管理理论来加强自身的风险管理能力，只有这样才能将有效地规避所面临的威胁，将某些风险努力转化为机会，从而顺利地完成项目的建设。

结合本人的粗浅经历，我认为要做好项目风险管理，必须做到：

1．提高全员，包括上层领导和其他项目干系人的风险管理意识

2．将风险管理责任确实落实到人，并定期进行监控。

3．建立模版，规范风险管理流程和操作。

4．加强行业建设经验的积累，不断更新组织过程资产。

2.范文1

摘要

风险就是会给项目带来威胁或机会的一些不确定性事件．2003年5月，我参与了某机场信息系统集成项目的建设，并担任项目经理工作。

整个项目总投资近亿元，建设工期为3年．因为信息系统集成在当时的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员很少，加上项目投资规模大、建设周期长，因此，该项目的风险很大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，根据风险管理理论，结合自己的项目实践，按照风险管理计划编制、风险识别、风险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程，有条不紊地进行风险管理．加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标．2006年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定．

正文

项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响．对于这些内外因素，项目管理人员往往认识不足或者没有足够的力量加以控制．项目的过程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失，而有时又会给他们带来很好的机会。

项目同其他经济活动一样带有风险．要避免和减少损失，将威胁化为机会，我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理．

项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响．风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果．当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风险．以上三条，每一个都是风险定义的必要条件，不是充分条件．具有不确定性的事件不一定是风险．

2003年5月，我所在的单位承接了双机场的机场信息系统集成项目的建设工作．该项目是国家重点建设工程项目的一个子项目，其主要工作是应用EAI框架，集成机场内其它各个重要信息系统，实现数据共享，整个项目总投资近亿元，建设工期3年．2006年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，该信息系统集成项目以ORACLE9i为平台，建立了一个可存储机场航班信息、管理信息和运营信息的综合中心数据库，开发了航班信息管理系统、机位自动分配系统、外场管理系统、机场资源管理综合系统等，构造了千兆以太网统一的网络平台，采用了EAI框架集成了这些新开发的系统外，还集成了机场内其它各个重要信息系统如航班信息显示系统、离港系统、广播系统等，连接机场外的许多相关系统如空管飞行信息系统、财务系统、航空运营系统等，实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。

在该项目中，我担任项目管理工作．

到2003年为止，我虽然已经负责了近10个项目的开发和管理工作，但当时被安排担任该项目的项目经理时，感觉确实是一大挑战．因为信息系统集成在当时（2003年）的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员毕竟很少，因此，这种项目的风险很大。

为了按照既定的进度、成本和质量，完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊地完成了该项目．具体来说，我是按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。

1.风险管理计划编制

在项目初期，我组织有关人员编制了风险管理计划，具体描述如何为该项目处理和执行风险管理活动．我们采用会议的方法来制定风险计划的，因为该项目投资规模比较大，所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议，全面地考虑了风险对项目的影响，制订充分的风险管理计划。

在计划中，我们确定了基本的风险管理活动（如每15天召开一次风险评估会议），根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活

动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。

2.风险识别

根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类，采用风险

分解结构（RBS）形式列举了已知的风险，如图1所示。

在识别了上述风险后，我们还确定了