梳理绩效考核指标与检修个人先进事迹合集doc.docx

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梳理绩效考核指标与检修个人先进事迹合集

梳理绩效考核指标

人力资源部绩效考核指标梳理一、绩效指标梳理思路第一步建立部门战略指标；第二步建立部门功能性指标第三步细分功能指标，1、2、二、部门主要管理绩效指标梳理招聘计划完成率培训计划完成率员工任职资格达标率关键人才流失率员工自然流动率人力成本总额控制率员工满意度人事档案归档完整率考核指标提取，根据工作项目制定考核指标；定量、定性指标分类。

三、岗位指标梳理1、部门战略性指标（部门负责人）2、综合管理性指标（部门经理）

篇二：

绩效指标体系的分类方法。

绩效指标体系有五种分类方法：

一、按照内容分类：

1.组织绩效指标2.部门职能指标3.岗位职责指标二、按照考核时间分类1.年度考核指标2.日常考核指标（季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标）三、按照指标类型分类1.消息管理2.成本管理3.工作量管理4.安全管理5.时间管理6.满意度管理四、按照BSC的思想1.结果导向的向后指标a）财务类b）客户类2.过程导向的先行指标a）运营类b）学习成长类五、按照人力资源管理的需要分类1.前端岗位族群指标库2.后端岗位族群指标库3.管控岗位族群指标库4.研发岗位族群指标库企业/组织的关键绩效考核指标（KPI）的设计方法有：

头脑风暴法、平衡计分卡、三分法、德鲁克五分法、战略目标分解法下面对每个方法进行解析说明。

BSC法平衡计分卡是构建企业指标体系的出发点。

定义：

平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略目标落实到可操作的行动方案，进而设定绩效考核指标和目标完成值上维度：

观察组织和分析战略的视点或镜头，主要包括财务、客户、内部运营、学习成长四个方面特点：

平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。

三分法用三分法的思想（成长战略、运营效率、组织结构）去分析组织的关键成功要素指标。

成长战略：

实现以利润为目标的核心业务的增长（对关键绩效考核体系的影响：

将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标）抓住业务的成长机会（对关键绩效考核体系的影响：

测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标）加强渠道的发展（对关键绩效考核体系的影响：

将参与渠道设制为销售公司经理绩效指标）运营效率优化媒体组合（对关键绩效考核体系的影响：

将媒体有效性和品牌强度设置为市场部的关键绩效指标）系统化分销管理（对关键绩效考核体系的影响：

测量销售公司的店面陈设和分销商管理）提高促销有效性（对关键绩效考核体系的影响：

测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量）提高供应链各环节的计划能力和技术能力（对关键绩效考核体系的影响：

将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系）提高供应链中的效率和成本管理（对关键绩效考核体系的影响：

绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动）组织结构加强全系统的职能部门结构优化（对关键绩效考核体系的影响：

中高级管理层分担成本控制责任）德鲁克五分法——组织绩效的5个化验指标1.市场地位及其变动趋势——市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等2.组织创新——创新产品的市场效果（创新产品是否在确保并推动公司的市场地位上升）、产品或服务创新周期（从开始研究到作为一项成功的产品或服务推向市场的周期）、创新产品成功与失败的比例是在改善还是在恶化等3.生产率——投入生产的全部要素（资本/原材料/人工）：

产出的价值减去外购部件或服务后的余额，同时要细细分析每个要素的生产率是否在稳步提高4.清偿能力和现金流量——通过扩大销售额来增加利润收入时，如果消弱了清偿能力或现金流量，则意味着企业不是“获得”而是“买得”了市场，是很危险的5.盈利能力——企业产生利润的资源的生产能力，即公司赚取利润的能力。

资本构成、新投资的利润升降、利润的质量和构成。

战略目标分解法绩效指标分解流程：

绩效指标按照自上而下的原则，由组织目标出发分解到各个岗位的员工身上。

步骤如下步骤一：

将组织战略目标转化为组织绩效考核指标步骤二：

将组织绩效考核指标分解到各个部门步骤三：

将部门绩效考核指标分解到岗位步骤四：

将年度绩效考核指标分解到日常指标分解的核心思想PAST（ProcessAnalysisSystemTechnique）是企业构建绩效考核指标体系的第一种方法，在明确组织KPI指标关注领域的基础上，依据企业的业务流程及部门支撑关联将指标元素进行层层分解和传递，从而将企业的战略目标和业绩指标传达并落实到每个岗位的每名员工身上，将公司上下有机地结合到一起；FAST（FunctionAnalysisSystemTechnique）是企业构建绩效考核指标体系的第二种方法，从梳理企业的组织架构和岗位体系入手，对岗位职责进行模块化的专业描述，进而结合实际业绩目标设计年度及日常绩效考核指标，建立完整的绩效考核指标体系；

篇三：

绩效考核分析报告。

绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。

全公司详细考核成绩见附件。

二、绩效成绩

（一）总体成绩：

行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其

（二）成绩分布1、行政人员（按ABCD等级考核人员）：

含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员（3人）2、研发人员：

设计部人员3、营运人员：

含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员4、销售支持人员：

营销中心的培训、商品、企划、物流等人员绩效考核分：

最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。

管理评价分：

最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。

5、销售督导/AD人员：

含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项仅对管理评价分进行对比（三）考核结果分析：

1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。

2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。

3、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：

第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分成绩分布及结构分析从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。

三、问题与建议

（一）指标体系问题：

1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。

2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。

3、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。

建议：

1、重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以KPI为导向的绩效体系，各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。

2、对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核KPI指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。

在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。

3、加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定性指标的考核，特别是能力、态度方面的。

员工能力和态度（长期形成短时间无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握KPI指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。

（二）考核过程问题：

1、认识问题。

许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。

2、考核成绩平均化。

将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。

实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。

3、各部门的考核具有“保护性”。

希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。

其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。

建议：

1、重新修订《绩效管理制度》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。

如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。

2、个别部门设置了自评环节，建议取消。

自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。

但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者）对其工作质量进行评价。

个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前基础较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。

因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。

（三）考核激励问题：

1、各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。

2、营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1，然后再乘以员工的业绩考核系

检修个人先进事迹

精益求精追求卓越20**年1月9日精益求精追求卓越——优秀检修工张建忠先进事迹材料走进焙烧厂三车间检修班，不由让人感到眼前一亮，物品摆放整齐有序，在干净整洁的窗台上，几盆花虽不是那么争奇斗艳，但明显透出顽强的生命力。

雪白的墙壁上悬挂着一幅幅精美的书法作品，反映了该班组积极进取，奋发向上的班组精神。

**同志虽然干检修工作已有多年，但是凭着对检修工作的满腔热爱和面对工作迎难而上的优秀品质，逐渐练就了他积极主动且精益求精的管理风格，在他的工作中从来就没有“难”字。

在日常工作中，张建忠积极主动地和员工进行思想交流，了解员工的思想和动态，对有畏难情绪的员工，及时进行宽慰和劝导，使其全身心投入工作。

班组是一个集体，集体的力量能否得到极大的发挥，要靠班长的引导和带领。

在他的影响下，班组员工的思想观念及工作质量、工作效率均达到最优，为焙烧厂三车间设备稳定运行、节约成本做出了较大的贡献，得到分厂领导和员工们的一致好评，而且他本人的业务技能在焙烧厂检修队伍也是出类拔萃，正是由于他的优秀表现，多次被焙烧厂评为“优秀员工”。

作为班组长，他不论是白天还是黑夜还是休息，只要车间有需要，他就会出现在工作现场，从不计较个人得失，总是任劳任怨，毫无怨言；在检修前，他总是考虑周密，亲自制定检修方案、选用合适的工具、临时工具的制作，检修工作总是在最短的时间内完成。

在他的带动下，检修班的全体员工，总是攻坚克难。

多年来，在他以身作则、身先士卒的带动影响下，在以理解与沟通为前提，如同对待家人般的爱心管理下，班组成员同心同德，互帮互助，形成了较大的凝聚力。

班组员工逐渐养成了积极主动的工作习惯，严格遵守安全操作规程，认真按检修SJP的标准程序检修；正确辨识危险源，积极开展班组隐患排查工作。

20**年，他紧紧围绕公司节能降耗工作，他本人见着与检修工作能用的旧备件、边角料总是捡回留用。

他经常去43亩地淘宝，20**年10月在43亩地捡回让他舍不得废的3件废料斗，在他勤俭持家的工作作风带动下，班组员工在检修作业中总坚持“能修就修”、“局部换整体”的原则，为公司节约了大量的备品备件采购成本。

同时，他积极发动班组成员集思广益，大力开展小改小革及技术创新，通过他们的不懈努力，先后完成了5#、6#电场喷淋塔集油罐伴热改造、三车间抓斗的解体修复和圆通筛的更换，既节约了成本、保证了生产的顺利进行，又降低了操作人员的劳动强度、改善了环境。

“与文明同行，从诚信做起”，这是书写在该班组文化墙上的一句话，张建忠同志正是以文明、诚信的作风要求自己，在前进的道路上永不言难的精神时刻激励着自己和班组成员，用敬业和汗水实现着人生的价值，为生产保驾护航。

**20**年1月9日

篇二：

维修人员先进个人材料。

先进个人材料姓名：

宋丰涛岗位：

维修先进事迹：

在20**年的工作中，维修班职工宋丰涛时刻本着“贵发是我家，我要爱护他”的工作原则，无时不刻的冲在生产的最前沿，一自身娴熟的工作技能，刻苦耐劳的工作精神，圆满完成了今年车间安排的工作任务，以全年无因设备养护不当，维修不及时影响生产，连续2个月获得昭和公司星级员工的优异工作成绩，为贵发人交上一份满意的答卷。

宋丰涛，一名在普通不过的维修工，但从自身中体现出的那种精气神，让人羡慕，让人感动，在他的嘴边挂着一句话，“贵发是我家，我要爱护他”。

这不只是他经常说的，更是自己用实际行动展现出了这句话所需要做的事：

一、为抢修生产故障加班加点。

从未被动要求过，有时为了尽快恢复生产，连续二十几个小时的维修作业，从不埋怨苦与累，有时大家都看不下去劝其休息，但其倔强的最终完成工作，直到设备投入了正常运转，才放心的露出了疲惫的笑容。

二、分管设备精心养护。

对其所管辖区域内的分管设备熟知熟会，细心保养。

同时更是虚心的学习，硬是用短短2个月时间将自己从社会电气焊工人转变成为一个能够对设备性能及维修知识较为全面的多面手，形成由单一技能向综合素质具备方面的过度，成为昭和维修的中坚力量，这也是其高度崇厂敬业的好体现。

三、从不计较个人得失。

默默无闻做人，踏踏实实做事为适应公司生产，维修班由后来的值班制度调整为三班工作制，其优秀素质更是完美的体现，无论设备故障何时发生，总是用最快的时间赶赴现场解决，而且每次都是在解决完故障以后再下班，从没有计较过自己的工作时间已经结束，而是始终以解决设备问题，最快恢复生产为时间观念，在班组中起到优秀的模范带头作用。

四、把作业的日子当成自己的日子过。

无论是设备改造还是故障维修，每次都是本着最省、最节约的宗旨去做。

在设备的改造中，首先考虑把平常检修剩下的废料进行筛选利用，每次换下的废旧阀门，总是研究着如何组合修复，真实体现着公司节能降耗的方针要求，从来不受那些所谓的“坏了就换新的，不是更快更省事，修它干啥”的小鸡思想的影响，认定节约光荣，浪费可耻的做人宗旨，摸摸地为公司节约着每一分钱。

发生在其身上的是很小很小的事，小的不会让人有更多的注意，但这样的事却是很多很多，为公司所带来的价值不能无法用数字详细表示，但是他以自己的行动展现着，他认为自己的这种行为哪怕能为公司省下一个小小的25阀门，能为生产赢得提前1分钟恢复，那就叫值得。

在这种精神力的影响下，维修班所有人员更加有了积极的工作精神面貌凝聚力提升的更多，更加圆满地实现今年无因设备维修、养护原因造成停机停料，为公司生产任务的实现做出自己应有的责任与贡献。

篇三：

大检修先进事迹总结（康小强）。

平凡岗位见证不平凡——安全员杜辉先进事迹材料时光飞逝，转眼间公司首次大检修已接近尾声，回顾半个多月以来的工作，使我成长了许多。

身为一名**车间安全员，长期在生产一线肩负着员工们安全的成长责任，在工作岗位上始终如一，严谨求实，勤奋刻苦，兢兢业业，较好的完成了公司车间下达各项安全生产工作任务。

自肩负安全员这个重任以来，在安全生产管理中，我始终保持清醒的头脑，踏踏实实的态度来对待我的工作，全面贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针,强化安全生产管理，虚心请教，全方面的完善自己，胜任自己的安全管理工作，更好的为广大员工提供安全舒适的工作环境做出自己的一份努力，为企业取得更大的辉煌做出自己应有的贡献。

在此次大检修中，我深刻感受到安全的严峻性。

企业成于安全，败于事故。

任何一起事故对企业都是一种不可挽回的损失，对家庭、个人更是造成无法弥补的伤痛，所以我必须认真履行职责。

我现将大检修中主要事宜陈述如下：

1、大检修前组织车间召开大检修首次动员会议。

在大会中我担任主持，对检修中的安全工作作了具体的部署和要求，杜绝一切事故的发生，对检修提前打好预防针，提前贯彻了员工们的安全意识，决不搞形式上的安全，而是要追求内容上的真实。

2、大检修中恪尽职守，认真履行安全员职责。

造气车间是本次检修的重中之重，动火作业也是频繁众多，面对这些困难，我积极办理各项安全票据，虽忙却不忘安全。

在办理动火票之前，我总是坚持“先检查后开票，先落实后动火，边动火边跟踪”的安全思路，使一切动火作业顺利而有序的进展。

在动火作业中，对于违章作业的行为绝不姑息，就如对本次施工单位的违章处罚：

九化建现场抽烟处罚、十一化建违章登高作业处罚、十四化建动火票没有签字私自动火的处罚等等。

3、安全隐患的检查及整改情况。

对于检修中的安全隐患问题更是不容忽视，尤其是气化炉篦子板固定问题，动火点易燃物的清理等，我能够第一时间发现并进行整改，为顺利检修起到了安全无事故的作用。

在后期，联合车间各管理人员依次对全车间安全隐患进行系统的排查和整改，为早日系统开车推进了一步重大危险源的检查。

联合车间对所有岗位的危险源进行估计分析检查，对于重大危险源进行高挂警示标志，以起到对广大员工的提醒警示作用，有效的减少事故可发性，同时增强了员工们对危险源的深刻认知。

5、大修期间组织消防演练。

为进一步加强员工对事故处理的掌握性和面临事故的逃生等问题，我多次组织车间员工进行事故演练。

前几日，由于“8.12”天津港事故的重大，我深知安全形势越加严峻，必须让每位员工提高对安全工作的重视，特组织车间员工再次事故演练且得以成功，使员工们对逃生、救护和处理事故有了更深一步的了解与掌握。

6、组织安全培训。

安全是一项永不褪色的重点，无论是在大检修中还是日常工作中，都该做到时时重视。

在检修中，我多次召集一线员工进行安全知识培训，每天早上上班前进行安全讲话并带领员工们一起安全宣誓：

登高挂好安全带，分析合格再入罐。

让每位员工都将安全时时牢记在心，时时清楚事故的危害性。

对本次检修的圆满完成打下了坚实的基础。

我清楚地明白违章就是走向事故，就是伤害他人，甚至走向死亡。

当一天安全员，我定要让安全思想牢牢扎根在每个人的心中，让大家知道若责任心不到位就会酿成事故，让我们正确理解安全，他不是一个人的题目，而是你中有我我中有你，是一个上下关联人人互保环环相扣的链，是一张错综复杂紧密相连的网。

大修面临结束，而安全工作永不止步。

誓要立足于车间实际，提高安全责任，继续为车间安全工作付出万分努力！

总结人：

杜辉20**年x月x日郑重声明：

本文章绝对本人婷熙强子原创，如有雷同，纯属巧合。

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